1、如何进行项目管理前言：项目管理四要素：1、安全文明施工；2、质量；3、进度；4、成本控制。工程施工 5 大点：人、机、料、法、环概述：进行一个工程的全面管理，可从以下几个重点着手，一、全程参与公司招、投标过程；二、熟读合同及相关资料；其中包括：1、图纸；2、工程量清单（或计价定额方式） ；3、甲乙双方的责权利；4、付款方式、进度申报、预决算等；三、施工过程的管理，具体管理为：1、人、机、料、法、环；2、安全文明施工；3、质量管理；4、进度管理；5、成本控制；6、与相关单位的配合。工程管理具体内容：一、全程参与公司的投标工作。当公司接到一个新建项目的招标文件，指派自己参与该项目的施工管理时，立即
2、组建一个“投标工作”小团队，团队人员具体分工为：1 个预算员，负责与工程造价有关的一切工作；（可兼职）1 个资料员，负责各种数据的收集整理，协助预算员制定各种相关表格；3 个施工员，负责各分项工程工程量的清理，其中一个负责给排水部分，一个负责电气部分，一个负责通风、空调部分；1 个材料员，负责收集与工程相关的各种材料当前的市场行情，并提供公司现阶段库存的各种机械机具数量等信息；另，本人为此次投标工作的小组长，统筹把握投标工作的全局，在投标阶段，每天工作完成后组织参与投标的全体人员召开会议，收集当天工作结果并及时上报公司，同时安排次日的工作，直至投标工作顺利完成。在投标阶段，需着重注意以下几个问
3、题；1、对招标文件的内容、含义，要做到倒背如流；2、是清单计价的，对清单计价的所有内容必须了如指掌，如清单中有漏项、错项的，必须做好记录并以投标疑问的形式及时反馈信息；是定额计价方式的，对采取何种定额、如何清理工程量等，需会同预算员核实；3、根据规范、现场实际情况等，清量过程中对设计图纸有疑问的地方及时做好记录；4、与总包单位计划配合，做好施工计划、施工组织设计等；5、做好精确的成本分析，做到“甲方的利益就是我方的利益” 。二、对合同及其他相关资料的理解与执行。一般来说，合同签订后，安装工程会有一段时间再进入现场安装施工，那么在这段“空闲”时间内，组织参与投标的 3 个施工员，重点在以下几个方
4、面进行项目的前期预备工作：1、图纸。与建设单位联系，要求提供整套的包括土建、机电安装等在内的电子版施工图，同时与建设单位、监理公司、总包机电安装等单位配合，结合图纸详细勘察现场，凡是我方与其他单位在各施工部位管线有交叉的地方，做好图纸的重叠，并根据相关规范、甲方要求等，做好管线调整，调整完成后，出具“固化图” ，并要求各相关单位签字确认。2、对工程量进行再次清理确认。在领取施工图纸后 30 个工作日内，提交完成的、准确的材料手册至公司工程部。材料手册要包括施工期间各阶段需要的机具、材料计划，并要求预算部、财务部按照此材料手册制定详细资金计划；3、明确施工中我方、总包、建设单位的责、权、利，明确
5、施工界面，并根据施工界面，制定详细的确实可行的施工计划，精确到以每 3 天为一个时间段；同时根据该项目自身情况，编制详细的进场后施工组织设计，报送甲方监理审核。4、熟读合同，特别对合同内工程进度的申报方式、甲方的付款方式及预决算等应熟记在心，并要求各施工员、预算部也应熟悉。5、人员、机具的组织。根据该项目的实际情况，合理组织、安排相应人员、机具进行施工，劳务队的人员配备必须满足我项目部的要求，并能完全满足安全生产的要求。三、施工过程的管理。1、安全文明施工。质量、进度固然重要，但安全文明施工绝对不容小视。一个项目安全文明施工的管理，大致可以从两个方面体现。其一，库房、邻舍的搭建与管理；其二，现
6、场工人劳保用品的配备、安全文明施工、安全文明施工专项交底、施工场地的整洁等。首先，从库房的管理，按公司要求，库房严格执行“5S”管理标准。各种物资均需挂牌标示清楚，特殊物品需设立单独库房储存（如氧气、乙炔、油漆等易燃易爆物品） 。加工场地必须做到工完场清。其次，项目部组织一个安全文明施工专项检查、监督团队，由项目经理负责，质安部及施工员组成，不定期的对施工人员进行安全教育、安全文明施工检查，发现问题及时整改，杜绝一切安全隐患。并当生产与安全发生矛盾时，生产必须无条件服从安全第一的原则。2、质量管理。工程一次性验收合格率达 100%，最大限度满足业主要求，这是我司一贯坚持的质量管理方针，同样，此
7、方针将贯穿该项目的整个施工过程。首先，从材料品牌的选用、材料的采购起，严格把关，切实按照业主需求、相关规范及设计图纸采购原材料。第二，项目施工坚持“样板带路制”的原则。项目部会同业主、监理及其他相关单位，确定某个区域为样板施工区域。以“固化图”结合现场实际情况进行施工。施工完成后，再次会同业主、监理及相关单位对样板施工区域进行点评，并做好详细记录，根据业主要求进行调整，直至样板施工区域完全满足业主要求。第三，组织的施工队伍，必须完全满足项目部的人员配备要求。过硬的施工队伍，是施工质量好坏，进度快慢，安全事故出事几率的关键控制点。第四，项目经理作为项目的负责人，必须全天候常驻现场，并每天至少花半
8、天时间在现场检查、指导生产。与业主、监理及其他相关单位的沟通配合，需做到事事亲力亲为，并事事需有结果。如业主提出技术变更等要求时，在业主要求完成的合理时间内，无论任何代价，必须按要求完成所承诺的工作。第五，施工过程中，严格执行“三检”制度，即自检、专检、终检。施工班组在施工中进行自检，质检员进行专项检验，项目经理负责最终检验。严格按照公司制定的质量事故标准，进行各种质量事故的处理。3、施工进度管理。首先，一个切实可行的施工计划，是施工必不可少的先决条件。在进场施工之前，按照业主工期要求及总包单位的施工计划，我们应编制两套切实可行的施工计划，一个为“施工进度计划” ，一个为“施工倒排计划” 。计划的编制基本原则是：将我方的所有施工安排，包括人员组织、施工机具、材料的采购、施工环境等因素全部考虑到位，并贯穿到计划当中。计划精确到以每 5 天为一个节点。第二，施工期间，严格控制各分部分项工作的施工节点，无特殊情况，各项工作均需在计划好的周期内完成。4、成本控制。
