1、基于文化刚性视角的组织变革困境研究：成因与对策 1*摘要：组织变革屡遭挫折，主流的观点将其原因归结为个体和组织对于变革的抵制并将注意力的中心聚焦于个体层面的以自利、不确定性避免以及组织层面的结构性防卫。本文则从文化刚性的视角对其进行了剖析，分析文化刚性的特征、成因及其影响，并基于认知管理的视角对如何破除文化刚性、顺利实施组织变革提出了对策。关键词 ：组织变革；文化刚性；路径依赖；心智模型中图分类号F275.5 文献标识码A作者陈麒，博士研究生，四川大学工商管理学院，四川成都 610064当今的商业环境正以一种前所未有的速度在发生着变化，日趋白热化的全球竞争、技术创新与发展、对有限资源的争夺以及
2、不断地修改着的工作程序和规则正越来越深刻地影响并形塑着身处其间的组织 1，为了取得和维持自身的竞争优势，适应不断变化的市场环境，实施深刻的组织变革势在必行。自上世纪 70 年代以来，业界逐渐意识到了变革的迫切性和重要性并发起了旨在于提升组织绩效的变革实践，其行动策略覆盖了包括重新制定组织的发展战略、结构和过程；让员工参与重要决策、用业绩取代时间作为衡量报酬的尺度等在内的诸多方面的内容，然而就实际反馈的情况来看，变革实施效果远比预期所想象的要糟糕，变革“受挫”或“失败”的案例相对于那些成功者而言则更为常见，有调查显示，财富杂志排名前 1000 位的公司中，成功实施变革者不到 50%（也有报告说不
3、到20%） 2，而且来自中国长达 30 余年的国企改革经验也表明，组织变革历经艰辛，困难重重。组织变革为什么会遭遇到如此困境，原因何在？一 变革困境的成因现有的研究主要侧重于从个体或群体抵制变革的角度讨论了这一问题，就个体层面而言，一些学者认为，人们之所以抵制变革主要是出于对自身地位和既得利益的维持，他们担心因变革所伴生的结构性调整会威胁到自身在组织中的处境 3 4，因为变革涉及到对事物既定位势或状态的改变，实施变革的组织将会面临更多的不确定和“熟悉感”遗失，它同时也意味着对业已建构起来的行为程式、资源和利益配置以及关系联结实施破坏，并重新定义组织内的各样联系、角色和技能认知等等 3 。另有学
4、者则基于心理学的视角阐述了人们抵制变革的内在动机，这些观点认为，人们天生就会质疑各种类型的变革，抵制变革是人类的天性，剧烈的变化将引发人们的担心、滋生对未来处境的不确定性感知，并会察觉到自我的利己性知觉（self-interest）会因变革而受到威胁 5，此外还一种较具效力的解释性观点，它主要基于了行为经济学的理论诠释框架，这一观点认为，人们之所以抵制变革主要是因为他们对情景的评价在很大程度上不同于组织的高层管理者或变革实施的发起者，因变革所引发的成本在变革的接受者看来远比其带来的利益更为显著，因为人们所持有的最大化利益感知通常是从既定的组织规则以及盛行于组织内部的信条当中获得的 6 7。除了
5、个体层面的讨论之外，学者们还讨论了群体或组织层面抵制变革实施的动因，由群体或组织所发展出来的制度化抵制主要源于行动本身的结构性“嵌入” ，组织的日常决策过程和资源调配方案通常是嵌构在组织长期形成的规则网当中，组内各种守成性力量会通过某种自我保护的机制来积极抵制变革 4。通过上文的文献回顾可以看到，学者们关于变革困境的讨论主要聚焦于抵制变革这一视角，并以自利、不确定性避免以及组织的结构性防卫为主线来发展的，事实上，上述分析虽然一定程度上触及到了变革何以困难的“内核”或“实质” ，但并未真正意义上沿着这一线索来展开，而笔者认为，制约组织变革顺利实施的真正原因应是潜伏于个体和群体层面的认知刚性和组织
6、文化刚性（认知刚性又是逻辑地嵌套在组织文化刚性当中的） ，不论是* 国家自然基金资助项目“基于市场强制和组织约束的企业自组织过程研究”（70672014）阶段性成果。自利、不确定性避免以抑或是组织的结构性防卫都或多或少地与组织文化的刚性制约存在关联，唯有认清组织文化刚性的特征及其成因并破除这些限制性力量才是问题解决的关键。二 文化刚性“刚性”一词是一个物理学概念，与“柔性”或“弹性”一词相对，它是指两个物体发生碰撞而不会变形，有难以改变、不易变化之意。更简洁地说， “刚性”是指环境变化，物体保持不变的特性。在变革实践特别是在计划性变革实践的进程中,企业文化的刚性特征常常会“锁定”组织中的诸多行
7、动轨迹 8,这种文化锁定具有强大的力量，深深地烙刻在组织的机体中，制约着组织学习和响应环境变化的能力 9。一般而言，组织中的文化性力量是通过对组织成员行为结果实施正反馈,进而形成基于某种规则或规范的行为模型 10。而具有正反馈机制的非线性动态系统一旦为某种偶然事件(如环境的变化) 所影响,系统本身就会出于收益递增和网络外部性的考虑沿着一条固定的轨迹或路径演化下去,形成一种诺斯所说的“路径依赖”现象 11。学者们之所以注意到组织中的文化刚性现象在很大程度上受益于学者 Barton 的开创性研究,她率先提出并界定了核心刚性的概念并指出了组织中的哪些要素是难以改变的，按照她的看法，能力成为核心的关键
8、在于其战略上的区隔力。但是战略上的区隔能力会随着企业成长和环境变化而逐渐演化成一种能力上的惰性（inertial） ，以至对公司的持续发展形成挑战和障碍。就像一枚硬币的两面，核心能力既能帮助企业赢得竞争优势，同时企业也会由于核心能力的长期积累而产生一种难以适应变化的惰性即核心刚性 12。在此基础上Barton 进一步罗列了组织中的核心刚性表现，主要聚焦于以下四个方面：雇员自身所拥有的技能和知识；支撑组织运行的技术系统；管理系统；企业价值和规范。上述四种要素相互交织，互为嵌构，其中，变化相对容易的是支撑组织运行的技术体系和管理体系以及雇员自身所掌握的知识和技能而盛行于组织中的文化信念与规范要实现
9、变异则相对困难，因为后者是组织历史事件累积的产物并伴随有某种制度化的特征 12。沿着这一发展出来的理论线索，学者们广泛探讨了文化刚性的特征、成因及其影响。2.1 文化刚性的特征我国学者陈传明（2002） 13从五个方面对文化刚性的特征进行了总结。 （1）：难以改变性，组织特有的知识、核心价值观以及行为规范(企业文化的核心内容), 是随着时间的推移而逐渐形成的,它们共同决定了哪种行为将受到容忍或鼓励,哪种行为将受到惩罚,该系统存有严格的等级规定、行为仪式和信仰，扮演着知识筛选和控制的角色,并构成了核心能力的重要组成部分。在这种强势文化的支配下,企业内部所形成的好的东西会得到延续和发展并逐渐形成难
10、以被改变的刚性特征；（2）：惰性，组织会沉溺于因在人员、文化和业务流程之间所实现的一致性匹配引发的成功喜悦当中, 并坚信这种一致性可以使企业的运作保持高效，从而不愿采取旨在于进一步提升绩效的变革行动，这种成功将强化人们如何行事的共有期望，它表现在长期形成的非正式规范、价值观和群体网络当中，组织的过去越是成功,这种认识便会越习惯化和根深蒂固,并会反过来助长文化上的这种惰性与自满，进而产生某种文化上的惰性。此外，过往的成功还会引发管理者人为地设置一些适配性的结构、流程和系统,这些流程、结构与系统相互缠结在一起,使得进行战略调整变得困难,成本更高,进而也将导致组织出现某种结构上的惰性；（3）抗性，基
11、于自我保护和基因传承的考虑，组织会发展出一系列经过精心设计的、力量强大的守成性机制（企业文化）,借助于这一机制，企业会有意识地监测并防御新奇事物以及任何企图颠覆内部秩序的事物进入到组织当中；（4）边际收益考虑，在企业的成长过程中,大量的组织资源被用于支持和塑造组织内部共享的价值观,企业也因此享受着边际收益递增所带来的好处，而当企业文化与环境变化的要求不一致时,其边际收益就会呈现出递减的态势。但是企业为其共享核心价值观的形成付出了高昂的成本,相对于这一成本,在企业文化这种制度安排下产出的有限增长也会表现出一定的有限的规模经济性,从而使得企业文化沿着一条低效率的路径延续,进而被锁定并难以退出这条路
12、径,形成了企业文化的路径依赖；（5）自我强化，真正具有企业文化的组织会培育出自身的符号和行为方式,也会发展出“基于此处制造”的“地方性”知识,所有这些都将对员工的同质化认知产生影响。文化以特殊的方式赋予组织成员相应的内在价值预设,作为回应,组织成员沿着企业文化所指引的方向积累信念并发展自己的潜能,这样又反过来支持了企业文化的再生产，企业文化刚性正是通过企业成员的社会化过程得以不断强化。2.2 文化刚性的成因学界主要流行着五种主导性的观点对此给予了解释：（1）惯例/流程的观点，这一观点认为，文化刚性并非是一种独立不依的现象，其间也嵌植着公司的各种流程/惯例所施加的影响。核心价值观和组织行为规范根
13、植于企业的技术、技能与管理系统，这些系统经过一定时期的有效运行和磨合而逐渐固化为组织的行为模式，而此时的组织价值观也随着组织行为模式的固化而沉淀下来，反过来又对组织的现有行为模式进行强化，表现出文化的超稳定性特质。Zucker（1977） 14曾指出，组织文化实际上是组织中理所当然的现实，是公司的惯例/流程的聚合，会不断随着公司历史的发展而强化其作用，惯例/ 流程不断强化、反复运用的结果便形成了企业文化的刚性。纳尔逊和温特（1997） 15则认为，企业文化执行着组织记忆的功能，企业总是以复制惯例的方式来保持组织记忆的连续性。我国学者颜爱民（2007） 16也指出，组织惯例是组织成员相互作用的结
14、果，它所呈现出的是一种可重复的、可资识别的集体行为的固定模式，而惯例/流程是企业行为方式以及思维方式的标准化、制度化和规范化的结果。企业文化也毫无例外地寓于公司的惯例/流程之中，是处理或解决某种特定事情或对象时所表现出来的特定价值预设。（2）目标专注的观点，巴顿指出，对目标的过度强调是文化“刚性”形成重要原因之一。这种原因最为隐蔽和不易察觉，因为人类的天性总是遵循着这一原则，即好东西多多益善，以前有益的活动如火如荼地开展，结果却过犹不及 17。过于强调目标时常也表现为过分关注静态效率和文化守成，强调组织成员对现有目标的认同，以获得内部的协调和统一。（3）路径依赖的观点，路径依赖性是产生文化刚性
15、的深层次原因。路径依赖是指历史上某一时间已经发生的事件将影响其后发生的一系列事件，企业当前既定的现实是企业过去行为集成演化的结果。组织文化是企业长期发展的结果，其主要特征就在于其历史性，即具有组织记忆的特征 13，在历史上形成的企业文化一旦被实践证明是成功的行为方式，或者这种行为方式所体现的行为准则和价值观对目前生产的产品非常关键时，企业就相信这些价值观并以此行事，或只是在原有基础上进行边际改进，因而无论外界发生怎样的变化，企业领导和员工都会极力坚守这些价值观和行动准则，这些价值观以及由此表现出来的行为方式随着企业的发展而日趋成熟并逐渐占据主导地位的时候，将会形成一种强有力的一贯性 9。这种一
16、贯性简化了决策过程，节省了人们的时间和精力，降低了搜寻成本，但反过来又强化了这一倾向，并将组织“锁定” 8。（4）管理者认知刚性的观点，管理者是企业价值观形成的发起者、缔结者、监督者和示范者，在企业文化塑造中发挥着重要的作用，在日常的管理实践当中，管理者总是扮演着“探寻者”的角色，他们会不断探索和尝试各种管理途径、技巧和方法，一旦在使用某一方法或技巧时体验到成功的感受，他们就会有强烈的诱致性动机将其保存和固定下来，而不再去搜寻其他更为优越的替代方法，如此一来，管理者就会在思维和行为过程中遵循既定的认知范式，从而容易产生认知刚性，进而也将进一步导致文化刚性的形成 9。 （5）互补性投资和沉没成本
17、的观点，企业文化是企业长期积累的产物，投资于现有文化而形成的巨大沉没成本以及与现有文化存有关联的互补性资产会导致企业放弃文化重建的打算，一种文化越持久、越成功，企业相应在它身上所投入的互补性资产也就越多，从而实施文化转型的转化成本也就越发高昂，为此企业宁愿忍受文化锁定、维持现状也不愿有所改变 9。2.3 文化刚性的影响就文化刚性所导致的负面影响而言，学者们分别从个体、群体和组织三个层面对其进行了讨论。就个体层面而言，员工的认知、判断因为经历了长期的制度化和社会化的过程而与组织中盛行的价值观、规则以及信念趋于耦合并逐渐积累出了基于组织依附的路径依赖特征；这一路径依赖进而也导致了雇员的价值取向、所
18、习得的知识和信念很难脱离组织情景的定义。文化刚性还诱致了有效使用认知和判断协同的内在机制，这一机制一旦形成,便只能在单一的系统内运行，无法自由地在组织间进行传递和转移 18，此外，组内逐渐生成的同质化进程还将强化人力资源的专用性投资，人们会担心组织变革可能会对自身人力资本的价值构成威胁，进而对变革实施抵制 19。就群体层次而言，文化刚性会导致共享态度、观念和价值观的形成，使得群体成员更关心和维护群体的同一性及欢快的氛围,而不是去寻求最佳的决策,涌现“群思”现象 20，因受到一致性力量的约束，群体成员在问题解决和行动模式方面会趋于一致,进而产生对创新与变革的抑制。就组织层面而言，文化刚性则将使组
19、织陷入无效和创造力缺乏的危险，导致组织的环境适应能力缺失，使得组织无法取得适应不断变换之环境的能力，同时也遏制了组织创新和变革 21 22，此外，顽固的组织记忆也是文化刚性的产物，企业文化伴随着企业的成长而不断地积累、完善、整理和再编码,并有机地镶嵌在企业的软件、硬件和工作程序之中 13，文化内部的各种要素相互嵌构、紧密联结并互为强化，这种结构化的有机联系，因其伴生的利益和位势相连必然会组织任何实质性的变化实施抵制。三 突破文化刚性的对策通过上文对文化刚性的特征、成因及其影响的系统理论分析可以看到，组织中的文化刚性以一种显性或隐性的方式已渗透进组织的各个角落，它才是真正阻碍组织发展和成功实施变
20、革的内在至酷，要成功实施组织变革，解除变革困境，仅仅着眼于消除源于个体或群体层面的抵制情绪只是某种短视性的手段和应对策略，并不能真正系统性地解决这一难题，破处组织中存在的文化刚性才是化解组织变革困境的关键所在，那么致力于实施变革的企业究竟应当如何作为呢？吉登斯曾从知识的角度诠释了文化的内涵,用知识将文化与个体、群体和组织有机地联结起来。他认为,在特定的组织中,相互作用的个人建立了一种共有的“知识储备”,人际间频繁的互动诱致了共享的行为规则、联系形式、过程、习惯、仪式等等,这些文化体现了人类团体以前的经验他们共同学习获得的东西。这为我们深度解构文化刚性提供了一条可供借鉴的理论思路。为此管理者可以
21、从从以下三个方面着手于企业的组织变革：（1）改善心智模式，重塑管理者的认知能力：心智模式是根植于我们头脑中的定式、心理假设和主导观念，它们决定着我们对周围发生事件的解释，并引导着我们对某种结果产生期待，从而最终对我们的行动发挥指引作用 8，文化刚性之所以能对个体的自我拓展产生限制进而对组织变革施加压力主要是因为个体惧怕承担改变其初始路径设定而带来的成本与风险。这种初始路径设定是主客体相互作用的产物,是个体心智模式与组织文化各要素间相互促进、共同影响的结果。因此管理者要学会时刻检视自我的心智模式，勇于面对隐藏在支撑心智模式生成的各种认知预设，通过不断地学习和知识更新，拓展和改善自我的心智模式,降
22、低因改变既定路径选择可能带来的成本与风险,这在很大程度上有利于克服文化刚性对自我认知的至酷，也能对组织变革的顺利实施创造认知上的有利条件。（2）更新组织知识体系、营造组织文化的创新氛围从知识管理的角度来看，组织文化是组织成员共同拥有的知识，是关于他们能以相同的方式阐述他们的经验，并依据共同约定的规范行动的知识 23，文化刚性的产生本质上源于此类规范性知识的累积和再生产，它生发于因群体成员互动所产生的共同思想和体验模式并逐渐演化成为具有规制性力量的群体显性模式规范，包括成规、习惯、程序、使用中的理论、检查和控制行为、传统和仪式等等,从而将人们的思想和知识预设限制在某种知识“场”当中，因此要打破文
23、化刚性，顺利实施组织变革，组织的知识体系应必须保持不断更新。Nanaka 等学者曾指出，组织内知识创新的关键在于组内不同主体隐性和显性知识之间的有效互动，并提出了一个支撑知识创新的 SECI 模型 24，主要包含了四个方面的过程：社会化、外化、整合和内化。社会化涉及到隐性知识之间的转换过程，它是通过成员间彼此的经验分享和学习，进而达到创造个人隐性知识的过程，其实质是隐性知识在不同主体之间的互动，强调人们运用观察、体验、模仿等感性交流手段来习得用语言难以表达的默会知识；外化是指知识从隐性到显性的外部转化，强调将隐性知识以组织或个体容易理解的方式表达出来，以利于知识的扩散和传播。整合是由显性知识到
24、显性知识的知识转换过程，它将散布于企业不同部门和单元的显性知识借助于组织内的知识网络以及一系列的工具对其实施系统化的交换和整合，以形成完整的组织知识体系；内化是知识从显性向隐性的转化过程，它将经过社会化、外化、整合的知识内化为个人的经验和心得，借助于这一过程，知识实现了在组织内部的深度共享，拓宽并改善了组织成员的思维方式。正是依托于上述四种连续的、动态的过程，企业既有的知识体系才可能被更新，人们的思维和认识才得以拓展。基于此,为了实现组织内知识的持续更新，管理者应鼓励群体成员的深度互动，充分营造出鼓励创新的组织氛围，促进隐性知识的内部传递和转移,实现隐性知识的共享，这些措施对于解除文化刚性所带
25、来的认知惰性、提升成员在变革环境中的知识适应能力都大有裨益。（3）构建知识联盟，打破组织记忆文化刚性是在单级文化的倡导和推动下形成的,并塑造了组内成员强烈的文化认同感，并且组织文化与公司的惯例/ 流程是互为嵌构的，具有明显的组织记忆特征。因此要克服组织文化的刚性，消除横亘在变革道路上的困境，企业还要努力破除由组织记忆所带来的束缚,吸收和学习实现变革所需的新的价值观念或知识要素（通常是那些对现有知识体系造成冲击和变革的异质性观念和知识） 。这就要求企业跳出自身所建构的“现实” ，尝试与外部实体建立知识联盟，联盟是介于市场和企业科层组织之间的一种治理结构,兼具市场价格调节的灵活性和企业内部控制的权
26、威性 13。构建出与外部组织间的知识联盟关系,可以很大程度地消除企业文化的刚性。因为知识联盟的建立有助于异质性知识和观念的组间传递，为企业引进异质性的文化提供了渠道,对于破除由单级文化所主导的组织记忆也至关重要；另外,组织间的知识联盟还可以实现组织间的资源和信息共享、风险共担、优势互补从而激发出起组织实施变革的信心和热情；同时，通过建立知识联盟还能促进个体和组织层面的学习进程,塑造基于双环学习模式的企业文化,营造鼓励创新的组织氛围，这些对于克服组织中的文化刚性、组织变革的顺利实施都将产生异常深刻的影响。参考文献：1 C. A. Carnall (1995). Managing change i
27、n organizationsM, Hertfordshire:Prentice Hall International,1995.2 Strebel, P. Why do employees resist change?J Harvard business review,1996, 74: 86-94.3 D. K Carr,.H.J.Hard, W.J.Trahant. Managing the change process: A field book for change agents, consultants, team leaders, and reengineering manage
28、rsM, McGraw-Hill Professional,1996.4 F .Graetz, M. Rimmer, A.Lawrence,A.Smith Managing organisational changeM, John Wiley & Sons,2002.5 Agboola, A. A. Salawu, R. O. Managing Deviant Behavior and Resistance to ChangeJ.International Journal of Business and Management,2010, 6(1): 235-241.6 Kirchgssner,
29、 GPommerehne, W. W. Low-cost decisions as a challenge to public choiceJ.Public Choice ,1993,77(1): 107-115.7 Kotter, JSchlesinger, L. Choosing strategy for changeJ. Harvard business review,1979, 57:106-114.8 英 凯斯万德黑伊登等著，黄一义等译.第六感：运用情景方法加速组织学习M.北京：人民邮电出版社,2004.70,75,142.9 陆奇岸.企业文化刚性的成因及其克服J. 华东经济管理，
30、2006,20(3): 127-129.10 英拉尔夫D斯泰西著.宋学锋等译. 组织中的复杂性与创造性M, 成都：四川人民出版社,2000.189.11 美道格拉斯诺斯著. 陈昕编, 杭行译.制度、制度变迁与经济绩效M,上海：三联书店,1994. 150.12 Leonard-Barton, L. Core Capabilites and Core Rigidities:A Paradox in Managing New Product DevelopmentJ.Strategic Management Journal,1992,(13):111-125.13 陈传明,张敏. 企业文化刚性的成
31、因及其克服J. 江汉学刊， 2005,(2):76-81.14 Zucker, L. G. The role of institutionalization in cultural persistenceJ. American Sociological Review ,1977,42(5): 726-743.15 美理查德R纳尔逊,悉尼G 温特著. 胡世凯译. 经济变迁的演化理论M. 北京: 商务印书馆,1997.722.16 颜爱民.组织惯例研究评述J. 中南大学学报（社会科学版） ，2007,13(2):187-192.17 美 巴顿著. 孟庆国, 候世昌译.知识与创新M.北京:新华出版社
32、,2000.231.18 日 青木昌彦著. 周黎安译.比较制度分析M,上海：上海远东出版社,2001,139.19 J.B.Miner Industrial-Organizational PsychologyM. McGraw-Hill, 1992.20 Janis, I. L.GroupthinkA.J.S.Ott, Classic readings in organizational behaviorC. Belmont, CA: Wadsworth, 1989,223-232.21 Argyris, C. The individual and organization: Some pro
33、blems of mutual adjustmentJ. Administrative Science Quarterly ,1957,2(1): 1-24.22 Schneider, B. The people make the placeJ. Personnel psychology,1987, 40(3): 437-453.23 美 维娜,艾莉著. 刘民慧等译.知识的进化M.珠海：珠海出版社，1998.309.24 Nonaka, I, Toyama, RByosre,P A theory of organizational knowledge creation: Understanding the dynamic process of creating knowledgeJ.Knowledge Creation Diffusion Utilization,1998,1: 491-517.
