1、,Steven Paul Jobs,从培训到学习,培训从业者系列课程,结果导向的培训管理,分享人：尹玉 2013年10月13日,姓名：尹玉 性别：女 性格：温和的豪爽委婉的坦率细腻的粗犷 人生信条：生命是一种体验；追求独立和自由；遵循常识和人性；倡导人文和法制。 联系方式：,中国，正在改变中,你同意吗？,You Like it or NOT?,敢问路在何方,趋势机遇挑战,管理：摸索路径，实现从培训到学习在企业中的全过程管理 方法：找准定位，掌握贴近企业战略的培训学习工具与方法 应用：实现链接，根据需求评估分析结果设计有用学习项目,课程目标,课程框架,1角色定位,2需求分析,3项目设计,4项目实
2、施,5项目评估,角色定位 需求分析 项目设计 项目实施 项目评估,课程目录,定向：企业与个人战略学习定位 定位：培训管理者角色定位认知 定律：培训与学习遵循基本规律,第一单元：角色定位,企业战略学习,个人战略学习,培训,学员,课程,讲师,培训管理的发展,培训的责任主体,培训管理的目的,培训管理者的角色,岗位角色认知方法论同心圆模型,培训管理人员的角色模型（ WLP2004）,Foundational Competencies 基本素质,Areas Of Expertise 专业素质,WLP Roles 职场学习与绩效中的角色,4,9,11,WLP通用组合： 知识、技能、行为,WLP专业组合：
3、知识、技能、行为,WLP职责组合： 有效的综合运用专业与通用技能,培训管理人员的角色,学习战略家 Learning Strategist,业务伙伴 Business Partner,行业专家 Professional Specialist,项目经理 Project Manager,特别说明： 这些角色处于金子塔的顶端，主要是以前两个模块为基础要求一定素质和专业技能；角色并不是一个正式的职称，而是随任务和项目改变的。例如，一个企业的首席学习官CLO的所扮演的角色主要是学习战略家和业务伙伴。,学习战略家 Learning Strategist,学习战略家 Learning Strategist 决
4、定与业务的契合：决定组织学习与绩效发展如何最好地支持组织长期发展目标，如何为组织成功创造价值。实施学习战略：领导学习战略的规划、制定与实施-要求学习战略必须支撑组织战略方向的，同时也是基于对现有学习策略进行有效性分析基础上的。,业务伙伴 Business Partner,业务伙伴 Business Partner 运用业务和行业知识与客户一起辨识 员工和组织绩效改进的机会和需求。 推荐并评估对绩效提升有积极影响的可能方案。 获得客户对方案的支持和承诺并共同打造总体实施策略，包括对业务的影响和作用等。 运用恰当的人际互动风格和沟通方式与客户建设高效的长期的合作关系。,项目经理 Project M
5、anager,项目经理 Project Manager 为学习和绩效发展方案做计划、组织资源并监控有效的交付，以支持组织整体业务的发展。 协调：沟通目标，确保方案的有效实施，扫除障碍，获得及时的支持，不断跟进。,行业专家 Professional Specialist,行业专家 Professional Specialist 设计、开发、交付和评估学习和绩效发展方案。 具有并能应用一种或多种具有一定深度和水准的专业工作技能和知识。,培训管理人员的职责要求,根据公司发展需要，开展培训需求调研分析、制订年度培训计划、组织实施培训项目、跟踪评估培训效果等工作； 组织实施各类新员工入职培训、基层班组长
6、培训以及中高层管理人员培训； 制定完善员工职业发展通道方案，建立各序列员工职业发展体系。 组织相关部门开展员工专业技能等级评定工作。,2013ASTD提出的培训管理者能力模型,因由数据技术、移动通信技术、社交技术、人口变化、全球化、经济因素带来的种种变化，ASTD培训发展行业素质模型重新定义了成为当下和未来成功培训者所需的知识和技能。,一、ASTD素质模型主要内容： 定义整个培训发展行业取得成功所需的最新素质要求； 为培训发展行业的领导者和实践者提供专业的发展路径图； 明确培训发展行业技能差距，以及同组织和个人目标相一致的缩短差距的方法。 二、ASTD素质模型重点有两方面： (1) 基础素质，
7、该领域内的人员通用素质； (2) 专业素质，特定岗位所需的专业知识和技能。,6项基本素质,10项专业素质,变革管理 绩效改进 教学设计 培训授课 学习技术 培训影响力评估 培训项目管理 复合型人才管理 教练和辅导 知识管理,只有在做好学习的准备时，才会努力去学习； 在实践中学习最有成效； 从错误中学习； 最熟悉的东西，最容易学习； 采用不同的感官进行学习； 通过学习方法进行学习； 难以学会不懂的东西； 通过不断练习进行学习； 当看到自己的进步时，学习得更快； 当以特殊的方式教授时，反应最快；,成人学习者的特点,发展通路浓缩成人学习的基本模式,大脑接收信息原则与分工,左右脑分工 三脑合一,左右脑
8、分工,左脑理性管事实，右脑感性管情感,三脑合一,感受性训练,感受性训练也称敏感度训练或实验室训练，是美国行为科学家布雷福德（Leland Bradford）等人首创的一种训练方法。 利兰布雷福德博士（Dr.Leland.Bradford）1947年在梅因州的贝瑟尔建立了第一个“敏感度训练（感受性培训）”，即研究人们相互关系的实验室。 所谓敏感性实验，其实质就是，通过导致增加人际意识的“内心深处的”相互作用而达到行为的改变。 敏感度训练（感受性培训）在心理学上又称之为团体咨询，这种方法源于美国，经由日本、台湾传到中国，适合各层次人群。,什么是合作学习？合作学习的主要代表斯莱文教授认为：“合作学习
9、是指使学生在小组中从事学习活动，并依托他们整个小组的成绩获取奖励或认可的课堂的教学技术。美国明尼明达大学合作学习中心的约翰逊兄弟俩认为：“合作学习就是在教学上运用小组，使学生共同活动以最大程度地促进他们自己以及他人的学习。“合作学习是指学生在小组或团队中为完成共同的任务，有明确分工的互助性学习。,合作学习的认知,合作学习的主要特点 积极的互相支持相互配合，特别是面对面的促进的互动。学生之间能进行有效的相互沟通，建立并维护小组之间的互相信任，有效的解决小组内部的思想分歧和冲突。积极承担在完成共同任务中个人的责任和义务。对个人完成的任务要在小组内进行有效的分析和加工。对小组共同活动的成效进行小组内
10、评估，最大的寻求其有效性和可行性的途径。,合作学习的特点,合作学习的主要益处： (1)将个人之间的竞争转化为小组之间的竞争，在优化意识培养的同时也培养了学生的合作意识与能力。 (2) 有助于发挥学生的团队精神与互助精神，实现有差异的学生的同时发展，弥补了教师教学的不足。 合作学习的基本条件： 具备自主学习的意识与能力，强调合作学习的动机的产生，以依赖于合作前的地理教学过程，拥有良好的地理学习气氛是学生进行地理学习的前提，使自主学习的意识得以形成和发展，在合作中寻求其内涵。 地理合作学习的关键及特点： 创造良好的合作环境，并对合作小组进行切实有效的循环式训练，使得学生积极参与到其中。懂得如何在合
11、作小组中承担个人责任，发挥个人潜能，从而有能力通过有效的合作学习步骤获得良好的合作学习效果。 在合作学习中，由于参与者的积极性以及相互交流的经验使得教学过程远远不只是一个简单的认知过程，同时还是一个交往和审美的过程。,合作学习的益处,培训与教育的区别,培训：特定的人的技能，实用、抓住一点，立竿见影的效果，学了就能用，用了见效，市场化取悦学员 教育：全面的人的素质，厚基础，系统理论，了解整个学科，不局限某一门派,例子：武术与少林派,行动 Action,确认 Confirm,了解客户的需求与想法,探索 Explore,确认你达到或超越客户的期望,执行先前所提议或承诺事项,提供适当的行动建议以符合客
12、户期望,提议 Offer,关键时刻行为模式,项目实施,效果评估,需求分析,项目设计,培训项目管理,因空：时代与行业发展趋势了解 因时：企业战略学习的需求分析 因地：员工个人的学习发展需求,第二单元：需求分析,学习发展领域的发展趋势1：以“学员为中心”提供全方位的学习服务，促进员工自主学习氛围的建设。(U-learning*),培训服务,* U-learning: Universal Learning 无所不在的学习,学习发展领域的发展趋势2：着力发展学习技术，使学习资源丰富，学习渠道畅通，将学习植入工作。(Embedded Learning),学习发展领域的发展趋势3：学习发展不仅为了提升个人
13、能力，更重要是提升组织能力和组织绩效，学习成果的固化必须借助流程、考核等管理手段。(Learning Organization),Bersin：学习领域的十二项趋势,人才管理在企业高层展开 HR职能彻底转型 对一线管理者有深远影响的领导力发展项目 从e-learning到we-learning 学习发展业者和领导者遵循新原则 高定制化成为实现战略的关键 人才发展推动人才管理和发展战略 更多通过社会网络获取人才 集成人才管理系统进一步集成，人才获取领域众多独立供应商出现 LMS进一步植入人才与非正式学习平台，协作系统更火。其他学习工具继续发展 创新、承诺、差异化 成为很多公司的关键策略 HR和学
14、习发展项目测评成为重中之重,从e-learning到we-learning,高定制化成为实现战略的关键,人才发展驱动人才管理和发展战略,个人发展计划IDP,组织需求,个人需求/期望,价值观,战略驱动,期望业务结果,使命,愿景,期望素质 （知识、行为、技能）,公开的岗位与机会,发展需要优势,年度,流动性,职业抱负,兴趣,继任管理,职业管理和 领导力发展,绩效管理,职业和 继任管理,组织规划/ 重组,战略素质,“深度专业化”和“T”型人才发展趋势明显,T,培训效果影响因素重要度分析,小组研讨说明：对下列影响培训效果的要素分析并排序，将数字1-9分别填入下列空格中。1表示最重要,9表示最不重要,需求
15、分析工作对培训效果的影响 1表示最重要，9表示最不重要,数据来源:美国ASTD大会（2010）,3,4,1,2,5,6,7,8,9,11,18,16,12,18,15,培训需求有调研无分析，培训计划与执行严重脱钩,以小组为单位进行研讨总结你是怎么样做需求评估分析的？1.好的经验 2.最大的困惑或挑战 3.每组分享3个经验、3个挑战,研 讨,时间：10分钟,需求评估分析=问卷调研 需求评估分析=领导突然的指示 需求评估分析=提高员工的技能,经常出现的问题,培训需求分析是一个项目,1A.明确项目范围,1B.内部资料收集与分析,1C.确定调研方法和工具,2A.访谈提纲制定、确定访谈范围,调研访谈的目
16、的是通过各级访谈，梳理出培训需求的总体框架，为制定调研问卷提供依据。,高层战略能力分解根据KPI，上级对下级的能力要求各级管理者和员工针对自身岗位的能力认知下级对上级在工作中最为需要的能力要项感知与梳理,借鉴360评估的方法，在业务认知与梳理的基础上，提炼出培训需求清单，作为构建调查问卷的基础。,全面、深入地访谈沟通是项目成功的基础和重要环节,明确调查目的 制定访谈提纲 预约时间并提前提供访谈提纲 组织访谈小组并分工2-3人（一人负责主提问、一人记录） 按约访谈,尽量少干扰，时间约40-60分钟 访谈小组汇总研讨并整理访谈记录,2B.如何与业务一把手进行培训需求访谈,营造安全的环境：匿名原则
17、开门见山：目的意义好处 访谈的两个黄金问题：还有吗？为什么？ 换位：如果你是客户/领导/现在的你会怎么办？ 总结：你认为最关键的是/你最希望组织研讨的问题是？,访谈五步法,“应当是什么”类：关注业务和/或绩效的目标 “是什么”类：关注业务和/或绩效的现状 “为什么”类：关注业务和/或绩效的现实情况未能达到理想状态的原因。 对某解决方案/原因有倾向的问题：问题中暗含了某种解决方案或归因，这类问题在与客户的谈话中应当尽量避免。（这类应尽量让访谈对象说出，不要用这类问题引导）,访谈过程中的四类问题,(问业务)本部门14年度的业务工作重点是哪些？达成哪些结果对你是最重要的? (问能力)您认为要达成14
18、年业绩目标和期望的结果，本部门关键岗位是什么？ 这些关键岗位员工需要具备哪些核心能力? (问现状)您认为本部门关键岗位员工的能力表现，哪些地方与您期望不一致？ (问重点)本部门14年业务能力提升与培训的重点是什么？ (问排序)如果您部门的业务培训只能有一个重点，哪方面将最能帮助您实现您的业绩期望? (问标准)问当出现什么表现时，您会认为培训是有效的? (问建议)您对于公司人力资源部的培训工作有哪些改进建议？ (问个人)您本人在14年希望参加哪些培训或通过什么形式来提升个人能力？（不要多过3个）,工具：与业务一把手访谈提纲范本(参考版),工具：与业务负责人访谈提纲范本(范例),练习：与培训部门的
19、一把手访谈，了解培训部门的2014年培训需求。要求：两两一对，相互轮换角色。把访谈结果写手册上，每人8分钟。,练 习,时间：16分钟,从业务进行员工需求调研 业务部门主动提出 根据业务战略和人才发展需要制定 其他,调研：您所在企业的培训需求评估分析主要是哪种方法？,培训需求分析模型,三种不同层次的方法,基于战略的SCL模型： 关注未来，针对公司业务转型、战略变革等时期。基于绩效的PCL模型： 关注业务，针对公司发展重点业务，关注业务绩效问题。基于岗位的JCL模型： 关注员工，针对公司员工发展体系化建设，构建科学系统的培训体系。,3A. SCL模型：从企业战略出发，审计组织能力，用学习帮助战略落
20、地,3B. PCL模型：从工作绩效出发，通过一系列学习活动的设计，达到改善关键工作行为，提高工作绩效的目的,3C. JCL模型：从岗位工作职责出发，根据工作职责要求分析所需能力，形成相应的学习内容,3C. JCL模型：从岗位工作职责出发，根据工作职责要求分析所需能力，形成相应的学习内容,3D. 根据年度战略重点确定重点培训项目,常规项目 品牌项目 重点项目,4A.确定授课方式：不同学习方式对素质培养的适用性会有所不同，有针对性的选择适合企业的学习方式是成功的关键,4B.确定课时：合理利用好时间，在最少的时间内取得最大成果,评估内容 考虑授课方式（研讨、辅导、面授、网络等） 调查可能的班级人数
21、考虑组织约束,4C.确定是购买还是开发：评估是否能够利用内部资源和可用资金来开发培训或从外面购买,寻找国内优秀的培训资源及顾问公司,4D. 制定预算，提交培训计划：,讨论： 1、培训预算中，通常包含哪些费用？ 2、一张培训计划表中通常包含哪些内容？ 要求： 小组设计一张年度培训计划表。 时间：10分钟,提交培训计划前，反复思考如下几个问题：,建议的课程是如何支持解决问题、实现目标的？ 培训是解决问题的适当战略吗？ 为什么选择的实行方法是最适当的？它是最节约成本的吗？如果不是，什么是最节约成本的交付方法? 内容开发培训和购买培训或设计与开发服务相比，它的成本如何？ 每个学员参加培训与不参加培训的
22、成本如何？ 对组织来说，培训的底线收益是什么？,战略：基于战略的学习项目设计 绩效：基于业绩的学习项目设计 岗位：基于岗位的学习项目设计,第三单元：项目设计,项目设计：基于战略的SCL模型,如何从公司经营战略中发现培训需求？,1. 资料分析 公司使命与宗旨;公司经营战略与年度目标 公司战略/年度规划文件和会议 董事长或CEO的全员信 2. 高层访谈 3. 参加公司规划研讨或发布会 4. 公司人力资源战略 5.内部公告或者外部报道,从战略的角度看学习发展：战略-能力-学习（S-C-L),从HR体系看清学习与发展/领导力开发与其他HR工作模块间的接口,SCL-学习规划五步法,解读公司战略地图您公司
23、当前的关键举措是什么？,绘制组织能力地图(1/2),绘制组织能力地图(2/2)分析关键战略举措背后的核心组织能力要求,筛选核心及可学习发展能力确定核心的组织能力发展要求，并分析哪些是可以通过学习和发展得到提升,绘制岗位能力地图,设计相应学习项目,案例一：国内某汽车销售公司（S公司）学习发展规划,* 涉及客户数据已作调整,面临激烈竞争的汽车销售市场，S公司提出了富有挑战性的销售增长目标,* 涉及客户数据已作调整,围绕着企业战略目标，S公司先后采取了“机构调整”与“流程优化”两大变革措施，而在释放系统能力的同时，如何大力提升公司员工的能力成为了S公司面临的最紧迫任务之一,如何分析S公司战略背后的能
24、力要求，并设计相应的学习项目，构建基于战略的学习体系？,Step1：解读公司战略地图,Step2：绘制组织能力地图（1/2）,Step2：绘制组织能力地图(2/2)分析关键战略举措背后的核心组织能力要求,Step3：筛选核心及可学习发展能力确定核心的组织能力发展要求，并分析哪些是可以通过学习和发展得到提升,Step4：绘制岗位能力地图,Step5：设计相应学习项目,汽车销售公司（S公司）从战略到学习的路线图,项目设计：基于绩效的PCL模型,从绩效的角度看学习发展：绩效-能力-学习（P-C-L),关键步骤：通过企业绩效管理、业务部门系统收集资料,1、询问组织/部门的问题 （1）组织/部门现在面对
25、的关键问题是什么？ （2）你如何为这些问题排列优先次序？请从对于组织成功最关键的问题开始2、询问组织/部门的目标 （1）下一个经营年度组织/部门的目标是什么？ （2）你如何为这些目标排列优先次序？请从对于组织的成功最关键的目标开始,GAPS地图，提问的逻辑思路,G=了解目标 （首先确定业务的目标需求和员工绩效目标需求是什么） A=分析现状 （将目前的业务结果及人员绩效与目标做比较，找出差距） P=探求原因 （找到差距产生的原因，保证他们是根源而不是症状） S=选择正确的解决方案 （针对问题根源找到合适的解决方案）,绘制问题工作表（1/2）根据他们对组织成功的重要程度排列问题的优先次序,绘制问题
26、工作表（2/2）根据他们对组织成功的重要程度排列问题的优先次序,绘制目标工作表（1/2）根据他们对组织成功的重要程度排列目标的优先次序,绘制目标工作表（2/2）根据他们对组织成功的重要程度排列目标的优先次序,案例：基于绩效表现的国内某保险公司（C公司）需求评估分析,* 涉及客户数据已作调整,C公司通过分支网络提供汽车保险和房屋保险服务,培训中心负责人王东采访了公司销售副总裁及地区分部的业务经理发现：销售副总裁对房屋保险的销售落后于汽车保险感到不高兴，强烈要求必须对分部销售人员的高流动率采取措施。 呼叫中心雇佣了没有多少经验的理赔员，虽然只是处理一些相对简单的小额索赔，但听说当他们接到索赔时，还
27、是一筹莫展。 虽然呼叫中心主管经验丰富，但是数量却十分稀少，常常是至少有20个理赔员向一个主管汇报。,绘制问题工作表（1/2）根据他们对组织成功的重要程度排列问题的优先次序,绘制问题工作表（2/2）根据他们对组织成功的重要程度排列问题的优先次序,绘制目标工作表（1/2）根据他们对组织成功的重要程度排列目标的优先次序,绘制目标工作表（2/2）根据他们对组织成功的重要程度排列目标的优先次序,练习： 1、两人一组，其中一人为业务部门负责人，另一人为培训部门负责人，根据GAPS访谈模型，进行访谈编写年度学习需求；2、相互交换角色，每轮10分钟；3、两轮访谈结束后，编写学习需求，10分钟。,练 习,项目
28、设计：基于岗位的JCL模型,围绕员工岗位能力要求和工作任务，制定关键岗位员工细化学习方案：岗位-能力-学习（J-C-L),关键步骤一：进行岗位工作BBP分析，明晰岗位工作职责、工作任务,关键步骤二：根据实际需要，选择合适的能力分析方法，针对岗位进行专业能力分析,关键步骤三：以教育心理学、认知心理学为基础，以提升实际工作能力为出发点，规划学习内容，设计学习路径,成果示例：课程体系，梳理企业内的学习资源，为培训工作的持续开展提供支持,通过分析各岗位的主要工作任务和特殊性工作任务得到相应的学习内容，形成不同的学习模块,以地服序列下的登机岗位课程构建为例： 通过各岗位工作任务的梳理和分析，整理出该岗位
29、相应的学习内容，包括各种知识和技能 其次，将得到的学习内容进行归纳，纳入到企业文化及战略发展、地服基础专业知识及规定、地服工作全流程介绍、专业序列工作全流程介绍、专业序列基础知识及规定、特殊情况处置的学习等大的学习模块中。,对于工作中有一定难度或挑战的工作内容，通过找到影响结果的关键因素，生成对应的学习内容,地服各岗位的工作中有一些特殊的工作任务，这些工作任务一般比较重要或者有一定难度，处理这些工作需要一定的能力或办法。 通过分析这些工作中的关键行为或关键因素，找到关键能力或解决办法，形成相应的培训课程。,通过知识、技能整理得到的学习内容，在归纳后形成不同层级的学习模块，形成各子序列的学习内容
30、,练习3：如何从工作任务整理内部的培训需求（15分钟）,素质族：整体最优,具有大的格局和眼光，以帮助公司整体达成最优结果为努力方向，在系统分析问题后主动采取行动，并通过有效协作推动结果实现,素质族：拥抱变化,渴望变化，不墨守陈规，为变革提前做好准备，以开放、乐观的心态看待变化，一旦明确了方向，就快速行动,素质族：以人为本,在充分考虑人的因素后进行决策，将推动个人成长与促进公司业绩达成相结合，通过营造激励性的组织氛围，打造高绩效团队,学习项目设计：企业培训部门的核心能力,IBM大中华区的学习体系架构,高层领导: 领导企业,中层领导: 领导组织单元,基层领导: 领导团队,未来领导者: 培养领导力基
31、础,个性化学习,核心培养项目,新任高管：IBM战略及高管人员挑战,高管预备：业务领先模型,中层经理预备：经理人员的管理,领导基础：领导力框架认知,班子成员预备 (由CEO主持)：班子成员角色与企业文化打造,新任中层经理：高级领导技能,新任经理：人员管理与团队领导力,经理预备：人员管理基础,部分特色的课程包括,IBM领导力培养核心项目框架,管理概要 - 周一清晨的领导课 关键时刻 - 建立客户导向企业文化 教练式管理 - 激发员工潜能,引导技巧 发挥团队动能 高质量的团队决策 建设性的团队冲突 接受并给予反馈 团队赞赏的新视角,MBTI个性偏爱解析 -解析自己，了解他人 欣赏差异，知人善任,蓝色
32、品位项目设计主线,蓝色品位项目设计体验在做中学习,单元A 3 天封闭式培训 关注引领自己和指导业务,团队作业 在做中学习 大约4 周的自我学习时间 学员以小组的形式，通过自我学习和准备，来引导其他小组学习4个不同的 Teampac团队动能模块,单元B 回顾并加深对单元 A所学知识的印象 学员作为整个课程的引导员来带领学习 所分配的 Teampac团队动能模块,蓝色品位领导力培训项目适用于高层领导者 学习与实践互动的项目设计理念,蓝色品位项目日程安排,第二阶段：综合演练,第三阶段：应用所学,第一阶段：概念学习 与岗位实践,注册,认证,Basic Blue,领导力培养项目,LeadingLenov
33、o 2013日程,“入模子”日程安排,“入模子”日程安排,讨论： 1、学习项目设计过程最大的挑战是什么？2、在学习项目设计过程中，要注意哪些问题？ 时间：10分钟,练习：K公司培训需求,一、背景 KDE药业集团公司始建于1995年，前身为北京K集团动保事业部，是我国特大型动物保健品研发生产企业，公司正筹备整体上市。现有员工2700多名，其中中高层管理人员约7%，市场人员约60%，生产人员约17%，其他后勤管理人员约16%。 集团生产基地遍布北京、山东、山西、江西、广西、江苏等地，拥有粉剂、预混剂、最终灭菌小容量注射剂、固体消毒剂、液体消毒剂、外用杀虫剂、饲料添加剂和添加剂预混合饲料、等四十几条
34、生产线，并且全部通过了GMP认证，部分产品已成功出口到东南亚、中亚等地区。 2013年，根据公司战略规划，为了推动业务跨地区发展，提高员工整体素质，尤其是中高层管理者的综合能力，制定了全年的培训计划，特别将中高层管理者项目作为重点项目进行招标。 二、关注点： 1、文化力、向心力：集团各子公司如何加强对文化的认同感进而转化为行动力 2、绩效落实：12年请咨询公司做了全套的绩效咨询，想13年通过培训的方式将推动绩效全面落实，从中高层的认知、方法工具导入开始 3、领导力提升：侧重领导力艺术、激励、沟通、心态等等方面（已有发过来的说明书做参考） 4、其他：培训方式要求有集中授课、沙盘演练、研讨交流、拓
35、展训练等 5、拟开设2期，每期约7-10天，每期最好分两个时间段集中培训结束。,氛围：营造轻松愉悦的学习氛围 制度：建立系统完善的培训体系 执行：保证结果落地的培训实施,第四单元：项目执行,组织氛围影响公司表现,培训体系建设,培训体系全景图（核电案例）,契合业务的培训体系框架,项目实施,哪两项比较重要？哪两项已做得较好？,学习方式选择矩阵,适当的知识和技能,适当的经验,持续的高绩效,+,=,培养的目标,培养的手段,IBM提供以体验为主的混合式学习模式， 为积累知识技能和经验提供条件，推动实现高绩效,行动学习,行动学习是一个从自己行动中学习的过程，行动学习的关键原则：每一个人都有潜能，在真正“做
36、”的过程中，这个潜能会在行动中最大限度地发挥出来。,行动学习是团队共同解决组织实际存在的问题的过程和方法。行动学习关注问题的解决，更关注小组成员的学习发展以及整个组织的进步。,问题选择,行动学习的七个关键步骤,Time,Quality,Cost,Do it cheap,Do it perform,Do it work,影响度,可行性,置之不理,高投资回报,投资机会,低垂的果实,惠普商学院,课程开发,课程体系,讲师管理,培训需求管理,战略合作, 研发新课程必须 符合两个标准： 1、切合市场热点 ，有市场需求； 2、是惠普的特长 ，在实践中做得特 别突出 商学院内负责研 发课程的成员充当 项目经理
37、的角色， 在全公司寻找合适 人选，并且以其为 主进行研发，商学 院的同事与外部专 业机构提供协助, 惠普管理之道 惠普销售之道 惠普服务之道 所有课程都成为体系，分初中高级, 讲师绝大多数由 惠普的高管理者 及一线经理来兼任 ，授课实战性强， 有丰富的第一手资 料 内部培训师筛选 体系及讲师认证机 制 除了付给老师课 时费之外更侧重精 神奖励，提供很多 发展和学习的机会 ，组织参加各种培 训与论坛讲座, 对于个别需求， 每年提供一个课程 清单 对于团队或公司 需求，立项，由项 目专员来负责，为 其定制培训计划, 和斯坦福大学工 学院合作研发并举 办加速发展技术 领导力课程 国内合作伙伴是 北京
38、大学经济研究 中心,西门子管理学院,课程管理,孕育期,婴儿期,学步期,青春期,盛年期,稳定期,传统意义上的 培训采购,课程开发的起点,课程开发的 积累和升级,形成 品牌,一级阶段,二级阶段,三级阶段,四级阶段,五级阶段,六级阶段, 企业大学 初步形成岗位能力课程对应 定制开发内化的培训课程，内部培训师队伍建设 依据岗位要求和员工职业发展设计课程 开始规划年度培训计划 应急式和即兴式培训。,企业生命周期线,企业培训演进线,讲师管理,讲师管理体系,外部讲师管理 A.选聘与评估 B.建立外部讲师库,内部讲师培训与管理 C.内部讲师选聘与培养 D.内部讲师资质认证与考评 E.内部讲师激励与管控,讲师培
39、养,讲师激励,知识管理,学员管理,WHY 为什么,WHAT 什么,HOW 如何,目的明确,态度端正,方法得当,选择合适的企业培训模式,培训前的准备,培训的具体实施,培训正式实施阶段注意二点问题： 培训的服务工作。 包含对讲师的服务（茶水、教具）、学员的纪律监督和服务以及培训的摄影、录像等；讲师的授课技巧。 培训服务工作， 讲师的课前、课中、课后的沟通。,培训的档案管理,培训档案内容 包括培训签到表、培训反馈表、考核试卷、培训档案卡、培训心得、培训座谈记录表、行动改进计划表、跟踪与辅导表等。,培训档案保管 由培训负责部门分类统一存放。其中，培训档案卡按照部门分类存放，培训签到表、培训反馈表、考核
40、试卷、培训心得、培训座谈记录表、行动改进计划表、跟踪与辅导表按照培训的类别并按照时间的先后顺序予以归档。,四级评估：基于课程的四级评估 深层评估：基于业绩改善的评估,第五单元：项目评估,一级评估,评估学员对培训实施的满意度 明确测评目标 设计调查问卷 调查实施,二级评估,评估学员在认知、态度、动作技能上是否达到预定教学目标,三级评估,评估学员行为是否因培训而改变,评估行为有否变化 时间：培训后3-6月 对象：多元化（学员+同事+下属+上司） 方法：访谈、问卷 分析行为变化是否因培训而引起的 对照组 前后测（随机抽取进行前测培训干预进行后测）,四级评估,评估培训是否有助公司业绩的提升,（一般采用
41、投资回报率的方式，即进行成本-效益分析，通过会计方法决定培训项目的经济收益）,实施改进, 分析各评估的结果，剖析教学目标达成或未达成的原因 针对分析的结果，改进各项工作,小结,在设计培训评估体系时，分对象、分层面、分方式是重要原则,反应层面,评估层面,评估内容,评估方式,受训者对培训的满意度； 受训者对培训的建议。,调查问卷,适用对象,评估时间,培训结束时,知识层面,受训者的知识、技能、态度、习惯等方面有多大程度的提高与改善？,考试、演讲、心得报告、现场操作,培训结束时培训结束后半个月,行为层面,受训者是否应用培训所学于工作？ 受训者行为有何改进？,培训师抽样回访、 上级评价 论文答辩,培训结
42、束时下一个考核周期-三个月,结果层面,培训为经济效益的提高产生多大贡献？,收入、利润、等指标考核,半年/年度视数据采集周期定,所有受培 训人员,技术类、知识类课程,总部部门负责人及以上、子公司班子、分公司经理,业务员、分公司经理、子公司经理的业务课程,对各类培训内容的评估方式不同：,通用类课程，如核心价值观和职业素养等,培训结束时通过撰写满意度调查、学习心得的形式进行评估,管理能力类或转变态度类课程，如销售管理、团队合作等,培训结束三个月后通过评价中心进行评估,年度培训结束后，根据个人业绩考核结果和过程评估结果，撰写个人培训提升报告,专业技能类课程，如销售技巧、服务提升等课程,培训结束半年或一年后通过训后推动计划进行评估,D,M,P,专业知识类课程，如公司新产品等课程,培训结束后进行闭卷考试,S,最终的培训评估报告分为三大块,必须有效地沟通培训评估结果，才能确保培训与实际工作挂钩,企业中有四类人需要了解培训评估结果,培训的成果转化,课程框架,1角色定位,2需求分析,3项目设计,4项目实施,5项目评估,今天的学习内容当中，有哪些可以应用在工作中？,
