1、机密,2,目 录,4. 职类、职种划分方法,3. 职类、职种划分原则,2. 职类、职种的概念,1. 职类、职种划分的意义,3,战略,职位管理是传统人力资源管理的基础与核心,4,员工职业发展的需要与企业职位晋升空间有限的矛盾职位内容的特定性与能力要求的可迁移性之间的矛盾,基于职位的管理存在两个现实矛盾,员工职业发展的需要与企业职位晋升空间有限的矛盾职位内容的特定性与能力要求的可迁移性之间的矛盾,5,员工职业发展的需要与企业职位晋升空间有限的矛盾,基于职位管理的金字塔结构,金字塔形的职位晋升机制难以充分持续调动员工提升自身职业技能水平的积极性。,6,新员工,管理通道,处长,副总,部长,副部长,副处
2、长,某专业技术通道,三级技术专家,资深技术专家,高级技术专家,四级技术专家,一级技术专家,二级技术专家,开辟多种职业通道，解决金字塔矛盾,开放多种职业通道，避免千军万马过独木桥，强化员工激励，留住人才并充分挖掘员工潜力，使得每一业务领域都有优秀人才，形成职业梯队。,7,员工职业发展的需要与企业职位晋升空间有限的矛盾职位内容的特定性与能力要求的可迁移性之间的矛盾,基于职位的管理存在两个现实矛盾,员工职业发展的需要与企业职位晋升空间有限的矛盾职位内容的特定性与能力要求的可迁移性之间的矛盾,8,？,我的下一个职位是什么？,我还缺什么能力？,职位变动的不确定性与能力发展的规律性之间的矛盾,9,职位D,
3、职位B,寻找职位之间关联性，建立职业通道，指导员工职业发展方向,10,以上两种矛盾产生的根源，在于现行人力资源管理是以职位为核心的，所有的管理举措都围绕对职位的管理而展开。为了解决这些矛盾，我们需要在管理中引入一种新的工具，这种工具就是基于职类职种划分的员工能力管理新模式。,总结,11,4. 职类、职种划分方法,3. 职类、职种划分原则,2. 职类、职种的概念,目 录,1. 职类、职种划分的意义,12,职种的概念,13,职类的概念,14,4. 职类、职种划分方法,3. 职类、职种划分原则,2. 职类、职种的概念,目 录,1. 职类、职种划分的意义,15,职类、职种划分的原则,总原则： 自上而下
4、划分为牵引，自下而上归并为路径，打破组织系统的框架进行职类、职种划分和职能归并 划分原则：1）企业能力建设重点2）员工能力管理成本 归并原则：1）工作内容相似性2）能力相似性,16,职种4,职种3,职种2,职类1,职类2,职种1,打破组织系统的框架进行职类、职种划分,17,4. 职类、职种划分方法,3. 职类、职种划分原则,2. 职类、职种的概念,目 录,1. 职类、职种划分的意义,18,根据业务系统，确定职类,1,根据主业务流程，初步确定职种,梳理部门职能和职责，验证确定职种,3,2,修订和确认,4,职类、职种划分方法,19,根据业务系统和能力结构，确定职类,1,业务系统，是指企业的业务功能
5、模块。组织的业务系统由经营方式决定。采取不同的经营方式的企业具有不同的业务系统结构。 结合能力类型要求，打破系统结构，产生职类。,20,管理力,营销系统,管理支持系统,电网运行系统,电网维护系统,决策指挥系统,管理决策类 管理支持类 生产管理类 作业类,专业能力,操作技能,领导力,管理决策类,决策指挥系统,根据业务系统和能力结构，确定职类（续）,1,业务系统,能力类型,职类,21,管理力,营销系统,管理支持系统,电网运行系统,电网维护系统,决策指挥系统,管理决策类 管理支持类 生产管理类 作业类,专业能力,操作技能,领导力,管理支持类,决策指挥系统,根据业务系统和能力结构，确定职类（续）,1,
6、业务系统,能力类型,职类,22,管理力,营销系统,管理支持系统,电网运行系统,电网维护系统,决策指挥系统,专业能力,操作技能,领导力,决策指挥系统,管理决策类 管理支持类 生产管理类 作业类,生产管理类,根据业务系统和能力结构，确定职类（续）,1,业务系统,能力类型,职类,23,管理力,营销系统,管理支持系统,电网运行系统,电网维护系统,决策指挥系统,专业能力,操作技能,领导力,决策指挥系统,管理决策类 管理支持类 生产管理类 作业类,作业类,根据业务系统和能力结构，确定职类（续）,1,业务系统,能力类型,职类,24,生 产 管 理 类,输电管理,变电管理,配电管理,电能质量管理,管理决策类,
7、管理监督,经营决策,执行监督,工程管理,财务金融,计划统计,政工,企划,风险防范,专项管理,行政管理,管理支持类,根据主业务流程，初步确定职种（续）,2,人力资源,营销管理,IT技术,调度管理,市场交易,继电保护,调度自动化,电力通信,作 业 类,变电运行,变电检修,输电运行,输电检修,配电,调度通信,营销服务,25,梳理部门职能和职责，验证并确定职种（续）,我们分析江苏电力本部与各供电公司的岗位设置时发现，在大多数部门，尤其是生产运营、工程建设等部门，各供电公司岗位设置（名称和职责）不统一，所以我们无法梳理统一的岗位体系。,3,26,江苏电力本部作为职能统管单位，在组织结构设置上充分考虑到职
8、能归口问题，所以我们以江苏电力本部机构设置为蓝本，梳理各部门的职能。对生产技能人员的职责梳理主要通过2003年编制的岗位说明书与岗位职业能力分析表（征求意见稿） 各供电公司将已有岗位与职种的职能要求进行对接，实现岗位与职种职类的套入。,梳理部门职能和职责，验证并确定职种（续）,3,27,为了保证以上的梳理原则，我们将部门职能进一步细化成职责。梳理职能原则： 基于现实的职能罗列 基于未来的职能牵引 基于建立职业通道原则 各部门职能汇总的全面性,职责：某人担负的一项或多项相互联系的任务集合职能：某一时期，某一主体担负的一项或多项相互联系的职责集合,梳理部门职能和职责，验证并确定职种（续）,3,28
9、,资料来源：部门职责梳理表,梳理部门职能和职责，验证并确定职种（续）,3,部门职能,部门职责,牵引性,1-部门职能分解表,29,为了保证全面性，我们将形成的部门职能职责表与公司2001年修订的岗位标准进行针对性合并和补充。,梳理部门职能和职责，验证并确定职种（续）,3,30,梳理部门职能和职责，验证并确定职种（续）,3,2-管理基础标准分解表,31,梳理部门职能和职责，验证并确定职种（续）,3,3-职能职责合并表,首先，对比两表所列的职责、职能， 全面罗列两表职责； 根据相似性原则，将不同部门的相似职责进行集合，并进行进一步归并成职能。 根据职能相似性，初步归并成职种。,32,对比自上而下路径
10、形成的职类职种表，确认最终的职类职种划分，并将各职能、职责套入相应职种。,梳理部门职能和职责，验证并确定职种（续）,3,职类,职种,4-职类职种划分表,33,职类,职能,职种,职能,职种,职责,职责,职位,职位,职责,职责,职位,职位,职能,职能,职种,职责,职责,职位,职位,职责,职责,职位,职位,梳理部门职能和职责，验证并确定职种（续）,3,34,修订和确认,4,确认以下内容，并进行修订。 职责是否全面 职责是否具有牵引性 职责、职能与职种是否匹配 职种划分是否合理,职类职种划分表,华夏基石人力资源顾问有限公司 China Stone Human Resources Management Consulting CO., Ltd. www.C 北京市朝阳区慧忠路5号远大中心A座15层 邮编：100101 电话：86-010-84892155 深圳市福田区新洲路深圳国际商会大厦B座8层 邮编：518048 电话：86-0755-83023949 83663100,汇报完毕,
