1、员工绩效管理分享,人力资源部智海涛,目录,全员绩效,绩效实施背景及推广方式 绩效开展主要工作 绩效结果的应用 绩效实施取得效果,背 景,为什么实施全员绩效？,1,2,内部发展与管理需要,近年来，安阳公司在区域拓展上取得了较大的突破。如何在现有基础上，深挖潜能，继续保持高速增长，成为发展和管理的一个瓶颈。全员绩效推动了许多企业的成功，安阳公司希望借此，寻求一条内涵式增长的道路，实现持续不断的自我突破。实现建设成为“开放和谐型企业、本质安全型企业、服务优秀型企业、管理规范性企业、发展创新型企业”的目标。,集团大区推动需要,集团和大区将安阳公司列为全员绩效试点单位。希望通过我们的试点，总经经验，为其
2、他兄弟单位提供参考和帮助。,全员绩效的推行得到了从集团到公司层面各级领导的充分重视。为其实施提供了坚强的政策支持与保障。,集团人力资源部于2013年到公司调研并宣贯。传授全员绩效管理工具。,集团引导,在郑州大区商业计划会上，全员绩效作为大区星光项目进行汇报。在大区人力资源工作会上，亦进行汇报。,大区重视,孙总对公司绩效管理实施给予了充分关怀，在各类会议上，不遗余力鼓励公司利用绩效，推动公司发展。,公司关怀,部门支持,在实施中，各部门大力配合，主动探索，探寻最适合部门管理的方案，全年未出现一起与绩效有关的员工申诉。,一 、领导重视,绩效推进小组,人力资源部,部门五,计划财务部,战略管理部,部门四
3、,部门 N,绩效管理办公室,二、 组织保障,成立以孙政群总为组长的全员绩效推进小组，公司所有部门、子公司负责人为小组成员。推进小组下设办公室，人力资源部经理任主任。建立全员参与的组织体系，每个部门设绩效联络员（中层副职）。,绩效联络员,三、科学规划 制定方案,依照集团全员绩效管理指引，公司借力劳动部工资研究所，并广泛听取来自内部各方面的声音，历经10余次讨论和修改，结合实际，制定出较为科学的全员绩效管理方案，并出台实施细则与部门绩效考核方案，支持大方案的实现。,全员绩效管理方案,全员绩效管理方案实施细则,部门绩效考核方案,四、层层分解、全员覆盖,五、两级绩效考核,组织绩效,岗位绩效,战略部牵头
4、对各部门进行年度、季度组织绩效考核，考核成绩实行强制分布；人力资源部组织各部门对岗位人员实行年度、月度考核，考核结果实行半强制分布。,个人绩效由两部分组成：“月度预发+季度”，将个人业绩与部门业绩关联。例如：部门绩效等级为“卓越”的，部门所有员工将得到1.2倍系数的绩效工资奖励，增加了员工的集体荣誉感。,公司中层以下员工绩效管理（含劳务派遣）。,绩效考核关系与考核周期,员工（含主管，下同）绩效：实行月度考核和年度考核。月度考核是岗位日常考核，考核结果与各月度绩效工资挂钩；年度考核是综合考核，考核结果与年终奖金及各项荣誉评选、职称评聘挂钩。,六、员工的绩效考核,本次培训范围：,1,2,3,公司、
5、部门重点工作,岗位主要职责,管理职责 （承担管理任务的主管、班组长）,立足本职，重点推动，促进商业计划完成,将特色管理纳入岗位绩效,七、岗位绩效指标设计架构,目录,全员绩效,绩效实施背景及推广方式 绩效开展主要工作 绩效结果的应用 绩效实施取得效果,2014年初，组织召开了“全员绩效实施启动会”，公司各部门、各县域公司负责人和绩效联络人参加会议。会议同时对三个方案进行培训，并对如何分解岗位绩效指标进行探讨，对各部门提出的问题进行一一答疑。,1 思想宣贯,2 工具宣贯,专门组织绩效联络人，对绩效工具的使用进行培训，并对绩效实施过程中可能遇到的问题进行探讨。,3. 绩效文化宣传,公司还通过开展丰富
6、的与绩效有关的宣传活动，形成全员绩效文化氛围，促使更平稳落地。,管网设置的绩效宣传栏,制作全绩效宣传画报，倡导业绩第一,各部门成立绩效管理小组。依据公司方案，结合各部门特色，制定各自的绩效实施方案与月度标兵评选方案。各部门进行分班组培训，将绩效理念和指标分解方式宣贯到每一位员工，转变绩效思路。,写总结,做计划,实施前,实施后,各部门依部门实际，积极探索绩效管理方式。如办公室，每月集中梳理岗位工作计划，使绩效指标更贴近实际。原输配管网部，对各班组进行考核，并按考核结果兑现绩效奖励，目前，有更多的部门和县域公司开展部门级绩效考核。,原输配管网部季度评比栏,办公室梳理月度指标现场,4、绩效在各部门的
7、推广,为提升对员工日常工作的监督指导力度，为年度各项荣誉评选提供可靠依据。在孙总的倡导下，根据月度考核成绩评选“月度标兵” ，并将月度标兵与年度各项荣誉评聘、职业发展关联。随着标兵在评先评优及激励上的广泛应用。月度标兵评比已成为大家竞相争取的荣耀，对引导“比学赶帮超”氛围起到了重要作用。,公司每月对月度标兵及其事迹、收入增加额、荣获次数进行分析并公示。,5、月度标兵，引领岗位榜样,6、定期分析，加强过程控制,公司每季度发布部门绩效考核总结报告，每月发布全员绩效月报，分别对组织绩效和岗位绩效进行分析总结。,定期总结分析两个报告,战略管理部每季度对部门绩效考核情况进行分析和总结。报告主要对各部门绩
8、效考核结果、业绩指标完成情况、存在的差距与不足以及绩效考核实施中存在的问题等进行分析，公司的业绩指标得到了明显的改善，业绩好的部门再接再厉，业绩指标暂时落后的部门迎头赶上。,报告对完成较好和较差的业绩指标进行了分析和总结，并提出相应的整改建议。,报告对各部门考核等级予以公布，体现了、公正、公开的考核原则，形成了以业绩为导向的工作氛围。,部门绩效考核总结报告,每期月报皆有主题，根据调研发现或将活动制定,月报提炼各部门先进做法，互相学习、交流经验,月报主要对公司整体及主要部门绩效等级分布、绩效差额、存在问题、优秀经验等进行分析，提供了一个关于绩效的交流平台，在全员绩效推广的初期，起到了重要作用。,
9、绩效月报,目录,全员绩效,绩效实施背景及推广方式 绩效开展主要工作 绩效结果的应用 绩效实施取得效果,应用结果，与激励体系相结合,在公司领导的倡导和大力支持下，各月绩效结果得到了充分利用，实现了绩效与激励体系的全面结合。,月度季度绩效：兑现月度、季度绩效工资； 优秀员工：2014年评选要求至少获得一次月度标兵； 首席员工：月度标兵获得次数在投票中折算成票数； 技能聘任：绩效不得出现为D； 学标杆先进个人的评选与绩效结合； 与年度奖金分配挂钩,岗位绩效应用范例：,1. 引导业绩文化,全员绩效实施以来，表现优秀的人得到了较以往更多的回报。全员绩效的精髓在逐步落地并影响着每一位员工，人人争创优良业绩
10、也成为员工的工作准则。,绩效收入区间拉大,目前，可衡量工作量岗位（如基层）的绩效工资差距一般可达400元以上，最高的员工其绩效比核定值多拿1600余元。,客户服务部维修岗部分员工绩效示例,共有16人，22次月度绩效等级评价为D，人均绩效较标准值减少142.2元。按照绩效方案要求，已取消2人当月所享受的相关津贴。经统计，另有1人连续3个月被评价为D，将按规定取消其2014年度各项荣誉津贴，待2015年各月、年度业绩均达到“良好”及以上等级，方可参与2015年度各项荣誉评聘。,2、绩效的负激励,目前，绩效管理已深入人心，除了本职工作外，已逐步渗透到了管理、工作的各环节，用于激励和督促各专项工作的实
11、现。,督促重点工作按计划推进，如：竣工资料及结算专项治理工作，精益管理与学标杆,重点 工作,服务 提升,安全 保障,引导在服务中表现优异的重点激励，造成负面影响的加重处罚。,对违章操作、违章指挥等违反安全操作的行为加重处罚。,3、督促重点工作的实现,4、绩效与激励体系结合范例（节选）,与个人发展结合,与集体评优结合,1、年度内至少获得4次以上（含4次，下同）“月度标兵”称号，且月度考核成绩未出现过D的员工，可以推荐为 “优秀员工”候选人。 2、年度内至少获得8次以上“月度标兵”称号，且考核成绩未出现“D”的员工，可优先推荐为“首席员工”候选人。 3、连续两年年度内获得“月度标兵”达到8次以上，
12、且考核成绩未出现“D”的员工，可作为部门见习经理的优先推荐人选。,1、年度考核内部门考核结果两次为“卓越”，且未出现重大失误的部门可列为年度“突出贡献奖”入选部门。 2、年度考核内部门考核结果出现两次“待改进”的，年终不能参加年度“突出贡献奖”评选。,目录,全员绩效,绩效实施背景及推广方式 绩效开展主要工作 绩效结果的应用 绩效实施取得效果,通过全员绩效管理模式的推广，公司目标层层分解到岗位，实现了“千斤重担众人挑，人人头上有指标”，促进了公司商业计划的有效完成。2014年，安阳公司净利润突破一亿元，与绩效的推广有着直接的关系。,1. 促进商业计划的完成,2. 打破平均主义，优秀的人收获更多回
13、报,经测算，人均绩效月应发额为503元（主管560、高难度岗位600、普通员工与劳务派遣480）。员工绩效实际收入成正态分布。,人数比例,绩效差额,第一，领导要高度重视 第二，对于绩效考核要有正确的认识，宣贯理念。 1、绩效基数不是应发工资2、绩效考核只是绩效管理过程中的一个环节，绩效考核绝不等于绩效管理。激励分两种，正激励与负激励，把绩效考核当成一个惩罚人的大棒槌是不行的，要避免说：“不好好干，考核他”，完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效考核、绩效分析、绩效沟通与改进的系统管理活动。更强调过程。3、绩效考核的主要目的是发现员工在工作上的不足, 并通过分析原因, 提出具体措施, 帮助员工改进绩
14、效, 以获得企业和员工双赢的效果。所以在绩效考核中应该把员工目标和企业目标结合起来, 要加强沟通, 让员工了解考核的目的、意义, 消除员工的顾虑。 第三、制定出切实可行的考核标准考核指标的过粗、岗位职责模糊、工作规范不明确容易造成考核的不公正，人情分与主观因素会影响比较严重；,濮东公司绩效推广建议,人人学标杆 人人做标杆,2013年11月，集团在白洋淀华润大学召开了以“学标杆”为题的总经理工作会议，王传栋主席做了践行1+2+3 实现燃气梦的重要讲话，强调了学标杆和精益管理的重要性，并提出了具体要求。,任何一个岗位，都需要标杆;任何一个普通的岗位，都可以成就不平凡的事业。王传栋,一 、集团学标杆
15、提出背景,2014年，孙总创造性地提出了“人人参与、全民健身”的学标杆理念，将学标杆落实到岗位，以点带面，从而促进基层管理工作的提升、提高员工积极性，最终促进公司整体业绩的提升。得到了傅育宁董事长、王传栋主席的高度评价。经调研与共同探讨，公司于10月发布了第一批梳理的3个部门8个岗位36项标杆指标，其中2项不适合月度监控，共监控运行指标34项。2015年，集团将人人学标杆列为年度重点工作。,孙总在集团学标杆工作会上发言,沈总组织标杆指标研讨,二、公司岗位学标杆的提出,岗位标杆指标库及基础指标库,岗位优秀行为库,学标杆评价体系,目标：实现员工技能水平的提升、管理方式的提升，促进公司业绩完成。,将
16、各岗位中标杆员工优秀行为项汇总整理，职能岗位将业绩优秀员工的优秀行为汇总整理，形成“岗位优秀行为库”，在岗位推广。,制定人人学标杆评价方案，将人人学标杆与绩效管理相结合。定期对部门和员工学标杆落实情况进行评价，评价结果在绩效上兑现。,一个管提升， 一个管必须完成,三、岗位学标杆的三项核心工作,为表彰2014年在学标中表现优秀的个人，起到激励和带动作用。人力资源部制定了2014年度学标杆先进个人评选办法，目标主要针对首批发布标杆指标的员工。经核算各员工学标杆得分，报总经理办公会最终确定，评选出学标杆一二三等奖共四人。,安军红 客服 维修工,姚勇 输配 抢维修工,王海超 客服 维修工,刘广印 输配
17、 检漏工,四、2014年度岗位学标杆的表彰,公司专门制作了“岗位学标杆光荣榜”，摆放在一楼大厅的醒目位置。展示30余位创标员工的风采以及他们所创造的标杆业绩，旨在营造学标杆氛围，号召大家共同学习，推动各项工作再进一步。,2、建立基础指标库,五、岗位标杆指标库与基础指标库范例,发布时,抄表员-标杆指标运行情况,运行情况,红：代表现标杆值 紫：代表超越原标杆值,六、岗位标杆指标运行范例,濮东公司岗位学标杆推广建议,参考首席，开展一帮一,目前，首席员工协会以5个支部为单位开展工作，定期召开分会会议，推广首席员工先进经验，构筑学习交流分享平台，发挥首席员工“传帮带”作用，带动广大员工“由普通人变为优秀的人，由优秀的人变为卓越的人”。,提炼关键项目，优化绩效考核表的架构，开展岗位对标。,谢 谢,收获希望,
