1、,Course for position-based fair compensation systemPay for position & Pay for performance薪酬与绩效,徐斌项目总监，人力资源管理咨询首席顾问；中国政府（国务院体改办）人力资源国际项目5位特聘专家之一、京城十大咨询与培训讲师。 徐斌博士，首都经贸大学、香港工商管理学院教授、曾在跨国公司担任资深经理。北京大学企业家研修班、清华大学总裁研究班人力资源咨询与培训师、中国政府与国际劳工组织人力资源项目特聘专家、世界级管理咨询公司的合作者；情景领导（美国）课程、6顶思考帽子（英）课程，PTT（专业培训师的培训美国）课程
2、的授权（签约）讲师。他拥有丰富的大型跨国公司人力资源高层管理经验（业绩管理、薪资福利、组织设计、工作分析、职位评估等），他为摩托罗拉、可口可乐、联想、三菱、TCL、泰康人寿、石药集团等提供的咨询传达了新的管理方式。他率领的咨询团队为大型企业提供的组织改造与业绩管理咨询项目获得客户高度称赞，并在国家行政学院对他所领导的项目做了专题介绍。,37,咨询顾问背景：,Human resources transformation 人力资源管理模式变革,Defines and develops a human capital strategy by Identifying existing practice
3、s and needs across six dimensions 定义和开发的六维人力资本战略,People 人员Capabilities 能力 Experience 经历 Training & education培训及教育 Demographics 人口学特征,Rewards 奖励Monetary/non-monetary 货币形式/非货币形式 The work itself 工作本身 Long/short term 长期短期形势 Career progression 职业发展,Decision-marking 决策Vision/strategy 愿景/战略 Decision-making
4、 accountability决策的责任 Speed and quality of decision-making 决策的速度和质量 Participation 参与 Decentralization 分散,Work processes 工作流程Work flows工作流程 Sequencing of activities 工作顺序 Division of labor分工 Unit (inter) dependencies 单元的独立,Managerial structure 管理构架Roles and responsibilities 角色和责任 Job design岗位设计 Reporti
5、ng relationships and requirements 汇报关系和要求 Goal specification目标说明 Performance management业绩管理,Information and knowledge信息和知识 Communication mechanisms and flows 沟通机制和流程 Information exchange 信息交换 Intellectual capital use/creation 知识资本的运用和创造 Information systems 信息系统,3-P Management Model Overview 3-P管理模式概
6、览,Human resources: the 3-p management model 人力资源管理：3p模型,Role clarification 岗位澄清,Position evaluation 岗位评估,Performance review 业绩评估,Objective setting 目标设定,Compensation 薪酬,Person development 人才发展,Three management levels-1 三个管理层次第一层,Role clarification 岗位澄清,Objective setting 目标设定,Position evaluation 岗位评估,
7、Performance review 业绩评估,Person development 人才发展,compensation 薪酬,Responsibilities mapping,Organization analysis,Grading structure,Organization fine-tuning,Objectives mapping,Corporate objectives analysis,Results mapping,Corporate performance review,Total remuneration structure,Capacity-to-Pay analysi
8、s,Competencies profiling,Future organization analysis,Individual Management个体的管理,Three management levels-2 三个管理层次第二层,Role clarification,Objective setting,Position evaluation,Performance review,Person development 人才发展,Compensation,Organization analysis,Organization fine-tuning,Corporate objectives an
9、alysis,Corporate performance review,Capacity-to-Pay analysis,Future organization analysis,Individual Management个体的管理,Competencies profiling 能力档案,Total remuneration structure 总体薪酬结构,Grading structure 等级结构,Responsibilities mapping 职责的分配,Objectives mapping 目标的分布,Results mapping 结果的分布,Organizational Man
10、agement组织的管理,Three management levels-3 三个管理层次第三层,Responsibilities mapping,Objectives mapping,Grading structure,Results mapping,Competencies profiling 人才发展,Total remuneration structure,Role clarification,Position evaluation,Objective setting,Performance review,Compensation,Person development,Future o
11、rganization analysis 组织发展分析,Capacity-to-Pay analysis 支付能力分析,Organization fine-tuning 组织优化,Organization analysis 组织分析,Corporate objectives analysis 集团目标分布,Corporate performance review 集团业绩评估,Organizational Management组织的管理,Individual Management个体的管理,Strategic Management战略管理,Manage all 3Ps 综合管理所有的3P,岗位
12、 Position,个人 Person,绩效 Performance,明确性、一致性、 简洁性 With clarity, simplicity and consistency,Role clarification 岗位澄清,Position evaluation 岗位评估,Person development 人才发展,Compensation 薪酬,Performance review 业绩评估,Objective setting 目标设定,HRM overview 人力资源管理丛览,Resources inventory资源储备组织设计岗位设计部门和岗位职责澄清人力资源规划岗位评估,Co
13、ntrol 控制以岗付薪绩效付薪能力付薪,Resources utilization 资源利用战略规划目标设定和分解个人绩效合同签订绩效跟踪和反馈绩效评估绩效与激励挂钩,Resources development 资源开发能力素质标准建立员工培训和发展计划继任者计划领导力评估和发展计划高潜质员工发展管理培训生计划,Defining the most effective organization structure制定最有效的组织结构,Organization design procedure 组织设计的程序,Allocation of responsibilities top down由上而下
14、的职能、职责分配-Define responsibilities according to companys business strategy根据公司经营战略界定职能-Define functions according to designing principle 根据设计原则确定部门机构-Allocate responsibility to position according to the functions defined by the organization根据机构所定义的职能将职责分配到具体岗位Definition of administrative levels 管理层次的定
15、义-Flat with large units and wide spans of control 扁平而管理幅度宽-Tall with small units and small spans of control 多层次而管理幅度窄,Role mapping, a powerful tool to analysis the efficiency of organizations 职责匹配，一个分析组织有效性的有力工具什么是职责匹配？（Role mapping）-职责匹配是将部门的职责分解到各岗位的一种分析工具职责匹配的目的-分析、澄清各项工作执行过程中各相关岗位之间的职责关系，分配工 作，分
16、清职责边界，以加强合作，减少误解或扯皮现象,Exercise one: role mapping analysis 练习：职责匹配分析,How to write precise and result-oriented position clarification如何撰写精确又适用的岗位说明书,The position is the smallest unit of an organization 岗位是组织的最小单位,Organization 组织,Function 职能,Areas of responsibility 职责范围,Division/unit 分支机构/单位,Department
17、/unit 部门/小组,Position 职位,Position 职位,Position 职位,As such, its existence, nature and definition depend on the companys business strategy就如以上所说，岗位的存在、性质和定义都是由公司的战略所决定的,Function/roles 岗位,Structure 结构,A basic tool of human resources management 人力资源管理的基本工具,Allocation of responsibilities 责任分配 Role clarific
18、ation 责任说明Objectives setting 目标制定 Performance contract 工作表现契约Position evaluation 岗位评估 Compensation structure 薪酬结构Position requirements 岗位要求 Incumbent profile 员工形象,Organization 机构 Performance management 工作表现管理Reward 奖励 Recruitment 招聘Training 培训 Promotion 晋升,Part 1. Identity 1.基本信息,Identity 身份 date 日期
19、Organization 机构 department 部门Position title 岗位名称 incumbent 任职者 approval 批准Supervisor 主管 supervisors name主管姓名 approval 批准,Part 2. Purpose 2.岗位的主要目的,目的（岗位存在的理由，限制条件和目标）Purpose (why the position exists, within what limits and with what objectives),Purpose 目的（岗位目标，限制条件和存在的理由）,为了,做什么,在,With what objectiv
20、es within which limits whats the role 目的 限制条件？ 做什么？,Results 结果 Markets share 市场份额 Profit 利润 Sales 销售 Quantity 数量 Quality 质量 Service 服务,Policy 政策Principles 原理Guideline 准则Supervision 日常监督,Organize 组织Direct 指导Recommend 推荐Plan 计划Operate 操作活动,How to write purpose (e.g. it services supervisor) 如何书写岗位目的 （举
21、例：信息系统主管）,为 with what objectives?,在 within what limits?,做 whats the activities?,Examples of the position framework “within” 岗位目标、限制的一些例子,“以何为目标 with what objectives” “有何限制 within which limits” 市场 market 法律 laws 作法 practices业绩 performance 价值观 values 习惯 customs利润 profitability 原则 principles 程序 procedu
22、res效率 efficiency 政策 policies 条件 conditions生产率 productivity 策略 strategies 模式 models质量 quality 方针 guidelines 规定 rules服务 service 模型 patterns 常规 routines期限 deadlines 方法 methods 指示 instructions安全 safety 技术 techniques 规则 regulations持续性 continuity 体系 systems 准则 criteria,Part3. operating network of interact
23、ion 3.工作联系网络,EXTERNAL 外部,INTERNAL 内部,EXTERNAL 外部,Part 4. minimum requirements 4. 最低任职要求,MINIMUM REQUIREMENTS 最低要求 Education 教育 / Experience 经验 Specific knowledge & skills 特别知识 / 技能,Part 5. responsibilities 5.主要岗位职责,Areas priorities measurementWhat (duties) 做什么职责 重要程度 衡量标准Why (objectives) 为什么（目标）,Are
24、as of responsibility 职责范围 Measurement criteria Headings of areas of responsibility 名称 衡量标准 Ranking order of importance 优先顺序 quantitative 数量 Definition of roles in order to achieve which results qualitative 质量 下定义为了什么效果，做什么Business development 业务拓展 Identify and specify new products, develop and maint
25、ain New customer 新客户 close relations to customers and sell products at agreed New products 新产品 conditions 识别和详述新产品，开发和维护客户，并依据 Market share 市场份额 协议出售产品In order to 为了 Achieve the annual sales targets. 达到年度销售目标2.,Clarify responsibilities scope firstly 首先确定职责范围,职责名称,职责定义,描述要点一个词 / 短语独立而穷尽,一句话 / 简洁的一段话使
26、用“为了， 在下，做” 句式,示例,区域销售经理,制定销售 计划,完成销售 任务,管理销售 组织,管理客户 关系,职责1：制定销售计划为了完成销售任务，在公司的销售战略和产 品策略的指引下，制定所负责区域的年度和 季度销售计划，确定销售目标，并与销售代 表沟通，分解确定个人目标，以之指导个人 工作展开。,Thinking and action verbs? 思考和行动的动词,发起 参与 支持 推荐 计划决定组织 实施 执行/ 实现 指导/ 管理 控制 监督 修改 更新,调研 / 评估 / 发展 / 建议 / 忠告思考 决定,实施,Observable Work-relatedKnowledge
27、 (product, function, industry)Skills / abilities (negotiation, date analysis, multimedia presentation) Values (quality, service, integrity, results orientation) Attitudes /traits (creativity, flexibility, initiative, team player) Experience Ten years in manufacturing, five years in quality control,P
28、art 6. measurement criteria 6 、衡量标准,Objectivity 客观性,Subjectivity 主观性,Accurate figures 准确数据Ratios 比率Scales of values 价值程度General clarifications 一般说明,Examples of measurement 度量的例子,Cost 成本 Quality 素质Cost per unit 每件成本价 accuracy 准确性 Actual vs budget 实际对比预算 service reliability 可靠性Time 时间 Human reaction 人
29、的反应Deadline 限期 complaints 投诉 Time to market 到达市场的时间 compliments 称赞 Units per man-hour 个人出产额 feedback 反馈Quantity 数量Margin / profit 边缘、利润 Output 产量 Revenue 收入 Volume 量,Position evaluation 职位评估,Position evaluation is defined as 职位评估是,To measure the values of positions within an organization, and to ran
30、k all positions systematicallywith the consistent terms 衡量一个组织中不同岗位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业中岗位相对排 序地过程To grade all positions after evaluation 把这些岗位放入恰当地级别或层次地过程,Pros and cons of point factor system 因素计分法的利弊,利 pros 弊 cons使评估集中于岗位而不是个人 准备文档的成本和时间消耗答 Evaluation focuses on positions, not more costly a
31、nd time consuming in on individuals documents preparation评估结果较易转化为薪资级别 实施复杂，需要进行全面培训 Results could be transferred to salary requires personnel to trained structure easily thoroughly 新的岗位容易放入组织结构 不易为员工理解 New positions could be slotted in hard to be understood by staffs easily 评估结果更为客观一致 Judgments are
32、 more objective and consistent,Mercer IPE applications 美世评估系统的应用,Evaluation process 评估过程,Select benchmark position 挑选典型岗位,Gather data o benchmark positions 收集典型职位的职位描述,From evaluation committee 组织评估委员会,Communicate and conduct training 沟通与培训,evaluate positions 评述职位,Confirm the results and put them in
33、to use 确认评估结果并应用,1,2,4,5,6,3,Selection of benchmark positions 标准岗位的选择,Benchmarks should be representative 基准岗位需具有代表性 Job-holder should be representative 任职者是有代表性的 The higher up, the more unique 岗位越高，越具独特性 Benchmarks15% but 30% of total positions 基准岗位应占所有岗位的15%-30%,Benchmarking 典型,L,L-1,L-2,L-3,L-4,L
34、-5,Sixhierarchical levels 6级,Executive committee 评估委员会,Senior managers 高级经理,Managers/experts 经理/专家,supervisors/specialists 主管/专员,staff 员工,Blue-collars 蓝领,Benchmark positions,Typical headcount,80% 20,100% 5,60% 75,40% 250,20% 150,10% 500,total 总计,25% 100,Position data gathering 收集职位数据,Gather data 数据收
35、集Review updated organization chart 审核最新的组织结构图review existing position descriptions 审核现有职位描述interview key personnel 与关键人员面谈 Confirm positions 确认职位use existing position descriptions, or 使用现有的职位描述use position analysis questionnaire, or 使用分析问卷modify position descriptions, or 修正职位描述write new position des
36、criptions 写出新的职位描述,The evaluation committee 评估委员会,Cross functional experience需要有跨部门的经验 Credibility诚信 Two committees; non-exempt and exempt jobs两个委员会；非管理人员和管理人员 Members should be same level and status成员应是同一层次的,Training 培训,No training ,no participation未经培训，不可评估 Learning by practice 在实践中学习,Evaluation 评
37、估,All evaluations are tentative until validation所有评估在未获确认前都是尝试性的 Evaluating position not position-holder评估职位而非任职者 Considering competent, acceptable performance考虑称职的，可接受的表现 Committee members represent management职位评估委员会代表了管理层 Evaluations are groups decision 职位评估是集体的决定 Group must defend it together 集体必
38、须一致地捍卫评估结果 No dissenting opinion 没有不同的观点 Evaluations correct when evaluated 评估时的正确性 When changes and reorganizations take place, evaluations redone当发生变化和组织重组时，重做评估,Putting evaluations to use 使用评估结果,Salary administration 薪酬管理Performance management 表现管理Training needs analysis 培训需求的分析Organization analy
39、sis 组织结构分析Recruitment and selection 招聘和甄选Career development 职业生涯发展Succession planning 继任者计划,Implementing position evaluation (1) 实施岗位评估（1）,Identify positions to be evaluated 确定评估的岗位benchmark 基准岗位（有代表性）all 全部 Ensure up-to-date input on each position 确保有关岗位最新的资料position clarification 岗位说明书verbal input
40、 口头说明 Form evaluation committee and train members 组织评估委员会及培训会员Permanent members 永久会员 HR representative(s), consultant(s)，senior moderator人力资源代表、顾问、高级代表Rotating members 轮换会员 Respective line managers 相关部门经理,Implementing position evaluation(2) 实施岗位评估（2）,Train evaluation committee members 培训评估委员 Evaluat
41、e top down 岗位评估由上而下 No one may evaluate own position 个人不可评估自己的岗位 Check internal equity 检验内部平衡rank all positions evaluated according to size 按岗位大小排列compare across all divisions or departments 校正确定内部平衡calibrate to ensure equity across the board 校正确定内部平衡 Obtain approval of evaluation results 获取批准岗位评估结果
42、,Position based compensation system design 基于岗位的薪酬体系设计,Concept 1: the components of remuneration 基本概念一：薪酬的构成,comp3,comp1,comp2,变动奖金 Variable Bonus固定津贴 Fixed Allowance基本薪资 Base salary,税前总现金 Total cash,comp1,comp2,comp3,comp4,comp5,基本 年度固 年度现 总现金 总现金 薪资 定薪资 金总额 长期激 福利长励 期激励comp5：年度总薪资（comp4主要福利项目的价值）c
43、omp4：总现金长期激励（comp3长期激励计划的现值）comp3：年度现金总额（comp2短期现金奖励）comp2：年度固定薪资（comp1其余固定现金津贴）comp1：基本薪资（月基本工资发放月数）,Concept 2: jargons 基本概念二： 常用术语,Mean 平均数Median 中位数Quartile 四分位Percentile 百分点,Mean & median 平均数与市场中位数,你从事人力资源工作的年限？通常薪酬的中位数小于平均数中位数 median,低low 平均 mean 高 high薪酬数据 salary continuum,Quartile 四分位,4th quartile 3rd quartile2nd quartile 1st quartile,P 75 Q 3 “Upper quartile”,P 25 Q 1 “Lower quartile”,P 50 Q 2 Median,Percentile 百分比,某百分数数据点的值小于该点的值例如：第90百分点90的数据点的值小于该点的值P75 75th percentile = 第三四分位的上限 Q3P50 50th percentile = 第二四分位的上限 Q2P25 25th percentile = 第一四分位的上限 Q1,
