1、,张晓彤 2007年4月,人才的选,育,用,留 -打造21世纪核心人才力,模块一,模块二,模块三,模块四,如何看 人不走 眼 选才篇,培训与 职业生 涯规划 育才篇,绩效考 核与“问 题员工” 管理- 用才篇,其实激励并不难-留才篇,选育用留前的两个思考,不同职位的 行动计划：,我们将涉及-做正确的事/正确地做事,Human Resources 人力资源,Human Resources Management （HRM） 人力资源管理,Human Resources Development（HRD） 人力资源发展,思考一：人力资源管理到底有多重要,HRM （Human Resources Man
2、agement） 整体包含如下内容：,Human Resource Management 人力资源管理 （HRM）,Staffing 招聘与选材,E-HR 人力资源电子化管理,C&B 薪酬与福利,Employee Relations 员工关系管理,Performance Management 绩效管理,HRD （Human Resources Development） 整体包含如下内容：,Human Resource Development 人力资源发展 （HRD）,Career Development 员工职业发展,Training 员工培训,Organization Development
3、 组织发展,Employee Education 员工教育,Employee Development 员工发展,选：招聘与面试 育：培训与职业生涯发展 用：绩效考核与问题员工的管理 留：员工激励,思考二：每个管理者在选育用留中的真正角色到底是什么？,员工进入,HR在哪里？,盖洛普公司“S”路径,1 2 3 ,1 2 3 ,人力资源部的工作,部门经理的工作,职能,共 赢,人才当然很重要，问题是： 我们是“弱势”公司， 怎么跟强手争夺人才呢？,招聘要用效果说话的， 问题是：效果是怎么 评估出来的呢？,我们目前人手紧张， 能不是招个稍微差点儿 的人先用着？ 还是宁缺毋滥呢？,模块一：选才篇,战略招聘
4、选材体系包括如下内容：,制定招聘战略（投资战略？吸引战略？） 确定招聘预算(单位招聘成本cost per hire) 确定招聘流程 全方位培训面试官（非人力资源经理的人力资源管理课程） 其他 人员招录程序的设计（区别不同人员） 申请表设计 笔试题库建设 面试题目的储备和设计 人才库建设 招聘网络的开发与维护 相关文件设计：面试评分表,书面通知表等,招聘体系概述,面试之前 面试之中 请注意以下细节,定式（刻板印象） 相信介绍信（人） 忽视情商和逆商 寻找“超人” “俄罗斯套娃”现象,实话实说信息一致 注意保密 避免误区,如何看人不走眼面试技巧,校园招聘：候选人从来没有工作经验， 您从哪里“推算”
5、出他日后在您公司会成功？,社会招聘：候选人就算有5年工作经验， 那也是在别的公司的经验， 您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功？,一个候选人能不能在您公司作出业绩 取决于以下几点：,预期业绩的三个 组成成分：,对其工作 目标的分析,要完成目标 遇到的 最大障碍,克服最大障碍需要的能力素质,素质及素质模型,技能 知识,价值观 自我定位 需求 人格特质,胜任素质考考您 从上到下是按照一定顺序排列的, 为什么这样排列？,会做，能做 知道为什么要做,很重要，所以做 是我该做的 我要做 生来就是做这种事的料,行 为,当人自身的素质和其工作/职位的要求产生很大重叠时，人们就容易成功。,知识,态度,性格,
6、工作/职位 的要求,如何设定每个职位的面试维度（scale） 例：销售代表（大客户）（网通）,维度： 自我指导及自我激励 与别人和谐相处 交流技术信息？ 专业的行为举止 坚持及有说服力,部门经理确认主要技能 设立工作标准 所有同职位的候选人使用同样标准,面试中如何提问？,多问过去，少问将来 -STAR 行为面试法,过去的行为 是未来行为的 最好预言,Dr. Pierre Mornell 莫奈尔（精神病医生）,任务/目标 Task/Target,行动 Action,结果 Result,情景 Situation,STAR 行为面试,引导 探寻 总结 直截了当 理论性的,如何问话可以问出 候选人的行
7、为表现,可视性的,外表的：55% （非语言的）,语调 38%,语言（即内容） 7%,如何判断候选人答案的真实性 沟通课上都会提起这样的比例-,艾伯特.梅拉比安,说出的话（内容）7%-STAR,声音 38%音频/音调/音量/音质语速、顿挫声音的吸引力声音的可信度,视觉 55% 眼神 身体语言 手势 面部表情,看人不走眼的关键,像我 从众心理 晕轮效应首因效应 近因效应,使用不相关的信息 忽视相关信息盲点 相比错误忽视动机匹配度,评估候选人的十大误区,评估时需要考虑的重要考虑因素,动机匹配度他要的是什么？我能给吗？如：挑战性的工作，薪酬，便利的交通，舒适的工作环境我要的是什么？他能给吗？如：客户导
8、向，忠诚度，长期派外,团队成员间的匹配度天下没有完美的个人，但可以有完美的团队,公司出巨资培训员工， 问题是员工怎么 心气儿不高呢？,培训要用效果说话的， 问题是效果是怎么 评估出来的呢？,我们目前经费紧张， 应该压缩预算， 问题是应不应该压缩 培训的预算呢？,搞培训经常是 听时激动，为什么 听后没行动呢？,模块二：育才篇,企业培训发展策略 -阿什里德模式（Ashridge Model）,该模式出自于1986年，是一个极有分量的研究项目，由阿什里德管理学院（Ashridge Management College）和管理教育基金会组织共同发起资助的 研究人员对英国一些优秀的公司进行了考察研究，并
9、做了大量的文献检索。他们按等级水平将培训活动划分为3个阶段：,离散阶段 整合阶段 聚焦阶段,一个完整的培训体系包含如下内容,组织学习体系 员工职业生涯规划体系 培训需求分析体系 培训课程设计、开发与管理体系 机构与讲师筛选和内部培训师培养体系 培训资格审查与报名体系 培训行政支持体系 培训效果评估体系 培训预算控制体系,培 训,行为,结果,绩效,时间,公司的期望 现实的情况是？,培 训,行为,结果,绩效,时间,公司培训后的现实,培训是否可以给企业带来竞争优势？,员工的能力：会不会用 员工的思维模式：愿不愿意用 管理者的管理方式：允不允许用,培训相关工作重要性的调查： 请用1-9来标志各项重要性
10、的程度- 1代表最重要,9代表最不重要，9个数字不得重复,# 哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论,直线上司对培训的支持,接受,教练,给机会,强化,鼓励,认识到培训重要，允许员工去培训,作为教练全程辅导,员工学到新技能后有实践机会,培训完与其探讨如何支持其新技能,调整工作安排鼓励员工参加培训,-让员工称你为“教练” -鹰是怎样做教练的？ -至少找出20点！上不封顶！,各层经理是员工最好的培训教练 coach,一个中心 两个基本点,一个中心 -培训对谁好处最大？,企业？员工？,第一个基本点：-培训需求分析,第二个基本点：-培训效果的追踪,人员分析,决定谁应该接受培训和他们需要什么培训,通
11、过业绩评估，分析造成差距的原因 收集和分析关键事件 进行培训需求调查,任务分析,决定培训内容该是什么,分析个人业绩评价标准、要完成任务所需的知识，技术，行为和态度,分析,组织分析,决定组织中哪里需要培训,目 的,考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求 将实际结果与目标进行比较 制定人力资源计划 评价组织环境,具 体 方 法 举 例,战略,年度培训需求评估常用方法,衡量受训者反应 反应目标 衡量受训者的 学习目标 学习程度 衡量受训者的行为 行为目标 衡量组织的投资报酬率 结果目标,唐纳克帕屈格（Donald L. Kirkpatrick） 四阶层评估模型（four-level
12、 model of evaluation） （1959年） 对培训结果的评估通常分为四个层次：,第5层ROI投资回报分析 被Kevin Cruise, e-learning专家加上,LEVEL ONE第一级评估,评估学员对课程的反映及课程实施的计划 收集资料： 1，问卷；2，课程结束后面谈/电话； 3，选定的小组；4，教室里讨论 何时收集 1，每个模块结束后；2，每天结束后 3，每个课程结束后；4，几周后 只用于： 根据反馈修改课程,LEVEL TWO第二级评估,评估学员对课程的知识掌握多少 收集资料： 1，测试；2，角色扮演以测试学到的知识； 何时收集 1，培训前及培训后测试；2，课程中 只
13、用于： 进一步发展课程目标 知识技能的获得是工作表现的重要方面 工作中表现欠佳可导致经济损失 需要颁发证书,LEVEL THREE第三级评估,确定有多少学到的知识转化到工作中 收集资料： 1，着重于技能方面的问卷；2，面试员工，同事及经理 3， 工作中观察 何时收集 1，几个月内衡量工作中的技能；2小组学习，比较两组 只用于： 培训和行为表现/公司目标相连时 客户想确认所学技能转为工作实践 培训的结果可由工作中的技能衡量 培训费用很高且对组织来说价值很大,LEVEL FOUR第四级评估,确定培训对公司运作的影响 收集资料： 1，问卷；2，操作结果分析 何时收集 1，有选择的小组学习；2，费用-
14、回报分析 只用于： 培训和行为表现/公司目标相连时， 第三级的评估结果被跟踪 操作结果分析出于其他商业目的被跟踪 培训费用很高且对组织来说价值很大,培训效果评估的几项指标,1. 骨干员工流失率。培训作为满足员工自我发展的重要手段，在维持骨干员工的满意程度上扮演着重要作用。 2. 人均产值增长率。人均产值的增长反映了各岗位专业技能的提升和工作效率的提高。人均产值的增加对应着一定的公司收益，这种效应的增加也部分地来自培训的效果。 3. 成本节约。成本的节约反映了管理水平的提高和差错率的降低，这部分的公司收益也得益于培训。 4. 客户满意度。客户的满意不仅是公司长期发展的保证，同时也带来直接的经济效
15、益，比如客户投诉的降低、客户订货量的增加等。客户的满意度与公司的效益之间有一定的正相关关系，衡量客户满意度可以折算成公司效益，那么，也可以计算出培训所带来的价值。 5. 员工能力的提高。员工对于公司的价值是不言而喻的，员工能力上的提高可以在组织类考核指标上反映出来，这部分价值很难用经济效益来衡量，但是可以定性地说明培训的价值。,培训评估的方法,团体座谈法 评鉴小组 控制群组实验 面谈法,电话访谈 问卷调查 测验 观察记录法,某航空公司下属电子商务公司 -内训后的学员行动计划,看个小案例：,培训后学员改善活动小组及交流,没有培训是万万不能的！ 但培训绝不是万能的！,员工缺乏技能时 设计/实施培训
16、 设计/实施在岗帮助 给实践机会/自学 修改招聘，提升或调动的程序 修改工作职责 建立技术专家系统,员工缺乏意愿时 明确工作标准 改进行为表现反馈 提供更适当的工具及政策 改进表现和激励之间的链接,职业生涯规划 -包括两方面的内容：,个人职业生涯规划 确保个人在组织中的进步，其表现和潜力符合组织的需要,人才梯队计划 确保组织中有合格的经理以满足组织的近期发展及长远规划,REALISTIC 现实型,INVESTIGATE 研究型,CONVENTIONAL 传统型,ARTISTIC 艺术型,ENTERPRING 进取型,SOCIAL 社交型,Holland 霍兰德职业性向测验 -不是所有人都可以当
17、经理的！,人才梯队计划10部曲,组成一个项目小组，组员有：HR负责人员，总经理，总监及外聘的心理测评顾问。 各部门根据当年的绩效考评结果及平时的观察，确定出各部门的人才梯队的候选人。 进行360度反馈 组织心理测评，包括情景模拟，文件筐测评，无领导讨论，及性格测试，主要目的是看这些候选人的工作方式，价值取向，兴趣（是否愿意做管理工作），管理方式预测等 外聘顾问或HR面谈：解释测评及反馈结果，指出长短处 选定候选人，列名单。 项目小组对这些名单讨论审核调配。 针对这些候选人的短处为他们量身定做培训课程，推荐书籍，指派教练等，帮助他们弥补不足。 至少半年左右的时间再面谈及测评一次。 替换（如无机会
18、替换可考虑挂副职锻炼）,人才替换表,培训是否可以给企业带来竞争优势？,员工的能力：会不会用 员工的思维模式：愿不愿意用 管理者的管理方式：允不允许用,茫,盲,忙,模块三：用才篇,资源需求,部门的目标,分公司的目标,小组与个人的目标,企业的目标,自 上 而 下 层 层 落 实,不茫然 绩效考核，战略先行,问题,行为标准 不知道什么是期望行为 员工不清楚标准 标准不为员工接受,绩效后果 后果不足以鼓励员工采取期望的行动,技巧 员工不知道怎样做,阻碍 身体，精神及感情的局限 无法确定在什么情形下按期望行为做事 被要求在同一时间完成相矛盾的工作 缺乏足够的资源来做事,反馈 无反馈或无效反馈,不盲目找到
19、原因，逐个击破,员工为什么绩效不高？,为什么需要即时反馈？,人的行为取决于: 行为发生时出现在他们身上的情况做+ 好+ = ？ 做+ 坏- =？ 不做- 好+ = ？ 不做- 坏- =？ 做+ 无反应0 =？ 不做- 无反应0 =？,一个中心 绩效考核对谁好处最大？,第一个基本点： “人”对系统的支持,第二个基本点： 评估系统的公平性,不瞎忙,一个中心 两个基本点,员工！,建议的绩效考评 小流程图,设立目标,打分及绩效面谈,个人发展,技能评估,绩效管理,中国企业的绩效管理发展阶段 平均主义下的赏罚调剂 主观评价 德能勤绩 量化目标,与国际接轨,Management By Objective:
20、MBO目标管理,Key Performance Indicator KPI关键绩效指标,Balance Score Card: BSC平衡计分卡,EVA经济附加值考评法,绩效考核的类型和方法,平衡计分卡（BSC）,财务方面,客户方面,内部流程方面,学习与成长方面,平衡计分卡的四个方面怎样被考核？ 以中层业务部门经理为例,为达到他的考核目标，他必须做,平衡计分卡（BSC）,1 2 3 4,1 2 3 4,1 2 3 4,1 2 3 4,财务方面行动计划,客户方面行动计划,内部流程行动计划,学习与成长行动计划,目标设定的要求：SMART （高明),Specific 特定的 Measurable 可
21、衡量的 Agreed 双方同意的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的,发现 不同了吗?,中层经理设立目标的7个步骤,确定目标完成的日期 第七步,列出为达成目标所必需的 合作对象和外部资源 第六步,列出实现目标需要的技能和授权 第五步,为可能遇到的问题和阻碍, 找出相应解决方法 第四步,检验目标是否与上司的目标一致 第三步,制订符合SMART原则的目标 第二步,正确理解公司整体的目标，并向下属传达 第一步,黑人的愿望,有个黑人男人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且准备的水己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之际，他幸运的捡到一个神灯，怀着一丝希望，他有气无力地搓揉着神灯，果然出
22、现了一位灯神。 灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救出，为了回报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定让你如愿以偿。” 黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个愿望：,“轰”！,John Kennedy Effect 约翰肯尼迪效应,就像肯尼迪的演讲中所说：所谓绩效管理，就是一种沟通，使人们提升自己以达到比自己强大很多的境界而不是独裁者使用的工具。它是一种进行中的计划，辅导，回顾，和奖赏的过程；它可以鼓励人们达到他们的目标，重要到就像把人类送上月球！绩效管理使人们乘风远航！ David McClelland,方式一：“小刘，你接电话的方式真是太唐突了，你需要从现在开始接受职业化的训练。” 方式二：“
23、小刘，我正在关注你在电话中与顾客的交谈方式，我想和你讨论一下。我注意到你讲话的速度相当快，因而，我担心对一些顾客来说，可能很难理解你所表达的，毕竟你比顾客更了解、更熟悉情况。”,哪种沟通让人觉得舒服？,绩效面谈中如何给与员工正面反馈,保持纯粹的正面反馈 描述特定的行为 肯定行为价值,真心的 及时的 经常的 逐渐减少,绩效面谈中如何给与员工建设性反馈,“汉堡”原则 Hamburger Approach 先表扬特定的成就，给予真心的肯定 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 最后以肯定和支持结束,不太好的消息,好消息,积 极 聆 听-你会写“听”字吗？,两熊赛蜜绩效大不同！,黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都
24、以养蜂为生。 它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。 一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。,黑熊想: 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量； 同时黑熊还设立奖项，奖励访问量最高的蜜蜂 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让蜜蜂比赛访问量。,棕熊想： 它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜-花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。 它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。 它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱
25、每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励,谁是“问题员工”？,有技能 有意愿,没技能 有意愿,有技能 没意愿,没技能 没意愿,管理员工的热炉法则 (The Hot Oven Rule）,每个单位都有自己的“天条”及规章制度，单位中的任何人触犯了都要受到惩罚。 “热炉”法则形象地阐述了惩处原则： （1）热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的警告性原则。领导者要经常对下属进行规章制度教育，以警告或劝戒不要触犯规章制度，否则会受到惩处。 （2）每当你碰到热炉，肯定会被灼伤
26、。也就是说只要触犯单位的规章制度，就一定会受到惩处。 （3）当你碰到热炉时，立即就被灼伤即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行，不拖泥带水，决不能有时间差，以达到及时改正错误行为的目的 （4）不管谁碰到热炉，都会被灼伤公平性原则,冲突处理,企业组织中的成员在交往中产生意见分歧，出现 争论、对抗，导致彼此关系紧张，称该状态“冲突”。,工作冲突,个人冲突,冲突的原因,（1） 目标差异 （2） 时间差异 （3） 工作性质差异 （4） 缺乏沟通 （5） 地域差异 （6） 争夺资源 （7） 组织分工 （8） 背景不同 （9） 团体意识（本位主义）,有效冲突内部的分歧与对抗，能造成一个各部门相互支持
27、的社会体系； 冲突暴露，恰如提供一个出气孔，使对抗的成员采取联合方式发泄不满。否则，压抑怒气反而酿成极端反应； 冲突增加内聚力； 两大集团的冲突可表现它们的实力，并最后达到权力平衡，以防无休止的斗争； 冲突可促使联合，以求生存，或对付更强大的敌人，或联合垄断市场。,有害冲突组织中具损害性的或阻碍目标实现的冲突。管理者必须消除这种冲突。 有效冲突也可转化成有害冲突。使人力、物力分散，凝聚力降低；造成人们的紧张与敌意，减低工作关心 冲突不多，就不利于团队和组织的改善提高，不利于适应新环境。 冲突太多太大时，则会引起混乱和组织的生存危机。,冲突解决技术（结构性方法）,职权控制法：管理层运用正式权威化
28、解冲突，采用官方命令向冲突各方传递希望。遵循矛盾上缴的原则，在部门内由主管领导解决；平级部门间由他们的共同主管出面存货缓冲法：在上下工序之间建立库存，避免上下工序之间因冲突而出现等米下锅的现象,冲突解决技术（对抗性方法）,把矛盾摊开来进行处理，充分暴露问题症结；前提是双方都有合作的意愿；意见不一致时通过谈判解决；必要时引进第三者。通过第三方的隔离作用，减少一方在人员、地势方面对另一方的威胁；当一方积极另一方冷谈时，中间人需要做大量细致的工作，消除分歧；当一方对另一方的建议作出良好的反应时，要适时把握时机，打破僵局，促成合作。,冲突促进法,它是一种对冲突主动积极的利用方式，在决策中有意识的引入两
29、种对立的方案，决策者在对产中找到一种统一性，使决策更全面。树对立面法是以一个方案为蓝本，在此其他上从反面、不同的角度对次方案提出批评，多角度全方位寻找既定方案的不足。如模拟谈判。,如何与脾气暴躁的员工建立好的员工关系,理解对方的想法或情绪提出试探性的问题求解给予支持性的温暖语言问对方的深层次需求确认双方发生实际情况共同讨论解决冲突的方法说明你的立场以及方法,管理者作为调停者的八种失败,听完陈述后，就没词了 立刻表示赞同某一方 在其他人能听到你说话时表示你不应在工作时讨论这种东西 阻止对方宣泄，建议双 方冷静下来后再谈,建议举行一个你可能不是主持人的求借方法会议 缩小问题的严重性 换话题（如要求
30、帮助解决你自已的问题） 当双方争执时，表达不愉快的情绪（如暗示这样会破坏员工的团结）,如何做一个好的管理者？,给予下属明确的方向和指引，并有具体的工作计划。 聆听，聆听，再聆听。 开明。愿意聆听不同的意见，并客观的做出分析。 包容。允许别人犯错误。 坦诚。对自己的疏忽，错误要勇于承担。 公平。 及时鼓励。 自律。,员工的敬业度指：,员工在情感和知识方面对企业的一种承诺和投入 他们会努力的工作，表现出一系列的行为来对公司的经营进行正面的影响,模块四：留才篇,敬业,人员关系,工作实质,薪酬 回报,机会,规程,生活质量,满意,敬业,承诺,员工怎样才敬业,其实激励并不难,物质激励 精神激励 培训激励
31、目标激励 参与激励 情感激励 信任激励 晋升激励 荣誉激励 榜样激励,危机激励,物质激励 精神激励 培训激励 目标激励 参与激励,情感激励 信任激励 晋升激励 荣誉激励 榜样激励,今天工作不努力 明天努力找工作,Maslow 马斯洛 需求层次理论 1943,自我实现需求,尊重需求,归属需求,安全需求,生理需求,保健因素,激励因素,薪金，住房，食堂， 工作时间，工作环境,福利，保险，工作保障,上司关怀，同事友善， 和谐团队，和睦家庭,授权，奖励，责任， 荣誉，上司和同事的认可,工作挑战性，创造性，晋升 成就感，自主权，决策权,Frederick Herzberg赫茨伯格 双因素理论 1959,赫
32、茨伯格的双因素理论,十种保健因素 公司的政策和行政管理 技术监督 与上级之间的关系 与同事之间的关系 与下级之间的关系 工资 工作安全 个人状况 地位,六种激励因素 成就 认可 发展 工作本身 成长的可能 责任感,激励因素: 满意/不满意 保健因素:没有不满意/不满意,企业薪酬系统的内容,经济的,非经济的,直接薪酬,间接薪酬,基础工资,绩效工资,激励性薪酬 奖金 佣金 利润分享 股票期权 加班补贴 倒班补贴,延期支付股票购买 年底分红,保险/福利 保险计划 员工服务 教育储蓄 退休计划 免费咨询 休假 缺勤支付 休闲设施 托儿中心,成果型 成就感 胜任感 发展机会 影响力,过程型 有挑战性 的
33、工作/弹 性工作时间 /工作分担 /通讯便利 /舒适环境 /学习性 团队 /意见参与,亚当斯的公平理论,员工总是自觉不自觉地将自己得付出与自己的所得与相关人员进行比较,公式为: 自己的付出/自己的所得=?别人的付出/别人的所得 1,当一个人感到自己的贡献比别人的大时,他可能会减少自己的贡献 2,如果自己的结果比别人少,这个人就会增加自己的结果,如要求加工资 3,个人可能在心理上歪曲贡献和结果,如,也许你会认为你比参照人少做工作或多拿报酬;或别人应多做工作少拿报酬 4,人们可能辞去工作 *员工是通过与他人比较的相对值来做判断的,据Graham公司调查: 5种最受欢迎的认可方式,经理以个人名义认可
34、员工经理给员工写便条组织用绩效作为提升员工的指标经理在公开场合认可员工经理召开鼓舞员工士气的会议，庆祝成功,公司最高管理层留才方法(一),没有规矩不成方圆 制度留人,优秀员工 可以有什么 优惠制度？,制度管人,而不是人管人 特殊的人采取特殊的政策,可把人才分成关键和特殊人才,后备人才. 对前者给予特殊政策, 破例政策; 后者给予鼓励政策. 在工资和奖金上拉大与普通管理者的差距,在住房等问题上也有特殊的照顾.,工作轮换法Job Rotation,工作扩大化 Job Enlargement,工作丰富化Job Enrichment,工作再设计 Job Redesign,工作着是快乐的工作留人,公司最
35、高管理层留才方法(二),-对中青年人才破格提拔，放手任用，给他们以充分地 展示自已的空间，他们往往要的不是金钱，而是一块 能充分发挥想象力，创造力，能满足其荣誉和成就感 的空间 -例子：空降兵,工作再设计,对于员工而言，工作不仅仅是谋生的手段，它更多的是实现其个人价值和发展自我的重要途径。 随着企业的发展及员工自身的进步，先前合意的工作慢慢变得不具诱惑力甚至变得不合适，这就要求对员工的工作进行调整和再设计。因此工作设计是贯穿于企业激励员工的始终的。工作轮换 -在工作流程不受重大损失的前提下，式人每隔一阶段从一种工作岗位换到另一种工作岗位，以给他们提供发展技术及较全面地观察和了解整个生产过程的机
36、会。 -纵向轮换/横向轮换 -注意事项：轮换的频率及时间工作扩大化 -横向扩大工作范围，是每个人除担负原来的工作之外，还担负他的同事的部分工作，谋略使每个人所做的工作多样化，以次减少对单一工作的反感。工作丰富化 -增加工作纵深一种方法，它允许员工对他们的工作施加更大的控制。他们被获准作一些通常有他们的主管人员完成的任务-尤其是计划和评价他们自身的工作。允许人们以更大的自主权，独立性和责任感去从事一向完整的工作。它有助于减低员工离职率。,家的感觉真好-企业文化留人,物质 文化,行为 文化,制度 文化,精神 文化,最高管理层倡导主持 高层管理者的认同 一线经理的频繁推动 HR 部门的系统督导 “几
37、代人”的不懈努力,公司最高管理层留才方法(三),企业文化五要素,企业环境是影响企业文化最基本的因素，企业环境通常决定着企业的性质、经营的方向和特色以及市场行为，而企业不同的性质、经营方向和特色、市场行为则取决于自己的产品、用户、工艺技术、竞争对手和政府行为的影响，企业的这些不同点正是产生不同企业文化的基点；价值观是企业文化的核心；英雄人物是公司最重要的要素；典礼仪式是一种动态的文化；文化网络则是一个组织内的有效沟通方式。,授权：谁得到了猴子,公司最高管理层留才方法(四),场景一：,张经理正走进大厅时，看见一个下属小赵迎面而来 两人碰面时，小赵打招呼道，“早上好。顺便说一下，我们出了个问题。您看
38、” 当小赵继续往下说时，经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处，引起了他的注意 （1）经理知道自己应该参与解决问题 （2）经理知道目前还无法提供解决问题的方案。 于是，张经理说，“很高兴你能提出这个问题。我现在很忙。让我考虑一下，再通知你。” 然后他就和小赵各自走开了。,场景二：,张经理到办公室后，和另一位下属小钱开始了谈话。谈完后，张经理要离开办公室去另外的地方，临走时说，“好的。你给我一份备忘录。”,张经理在和另一个下属小孙会面时，他同意为他让小孙作的公关 建议书提供一切必要的支持结束谈话的时候张经理说，“需要帮助尽管告诉我。”,场景三：,场景四：,第四个下属，小李，刚从公司
39、的另一部门调任，将发起并管理一项新的业务 张经理说过他们马上要碰个头，订出一套新的工作目标，并补充说，“我会草拟一个跟你讨论的大纲。”,如果您是 张经理， 下周一 您将怎么办？,得人心者得天下-感情留人 世界上什么投资回报率最高？ -感情投资 多对员工的生活表示关心 员工不再是螺丝钉，而是工作伙伴 别忘了赞扬的威力 信任你的员工 向员工吐露一点小秘密,公司最高管理层留才方法(五),EBA: Emotional Bank Account 感情银行账户,友善 信守承诺 寄予重望 礼貌待人 诚实待人,不友善 违背诺言 看轻他人 对人无礼 欺骗别人,盖洛普公司敬业度Q12,1 我知道对我的工作要求吗？
40、 2我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？ 3 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？ 4 在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？ 5 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？ 6 工作单位有人鼓励我的发展吗？ 7 在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？ 8 公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？ 9 我的同事们致力于高质量的工作吗？ 10 我在工作单位有一个最要好的朋友吗？ 11 在过去六个月内，单位有人和我谈及我的进步吗？ 12 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗,提升企业核心人才力的关键：“心理契约“,提出者：美国著名管理心理学家，麻省理工学院（MIT）斯隆管理学院教授、著
41、名的职业生涯管理学家施恩教授（E. H. Schein） 企业的成长与员工的发展没有通过一纸契约载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”，如同一纸契约加以规范 企业能清楚每个员工的发展期望，并满足之； 每一位员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的期望,“你来做，你负责”-关于授权,“在我从事管理工作的早期，曾经得到的一个教训是：不要想一人独揽大权，要仔细挑选人才，雇佣人才，然后 授权 给他们去负责料理，让他们独立作业，并为自已的行动表现负责。 我发现，帮助我的部属成功，便是整个公司的成功，当然更是我自已个人的最大成就。 -贝尔公司董事长,高层经理该授权了，当他：,自己
42、没有太多时间用在管理和决策上 自己的时间总不够用 需要经常把工作带回家去做 总感觉别人做事没有自己做的放心 要求员工把每件事都向自己汇报 自己有很多事务性的事要做,授 权 流 程 图,决定授权项目,选择合适人选,被授人列计划,解释授权项目,讨论监控方法和关键点,授权监控,授权误区,将不好做的工作授权给下级 下级有责无权 授权控制不当 授权速度太快 喜欢用自己的观点 去引导员工 自己重新做一遍 当着下级手下的面 进行批评 被逆授权,授权的程度,你告诉我情况，我来决策 你告诉我几个建议，我来选择 你告诉我你希望如何做，我同意后你再做 你告诉我如何去做，在我反对前，你可以继续下去 你可以去做，但事后让我知道你是如何去做的 你可以去做， 不需要与我联系,模块一,模块二,模块三,模块四,如何看 人不走 眼 选才篇,培训与 职业生 涯规划 育才篇,绩效考 核与“问 题员工” 管理- 用才篇,其实激励并不难-留才篇,选育用留前的两个思考,回顾一下-做正确的事/正确地做事,不同职位的 行动计划：,
