1、,如何留人？回归人本作者 刘秋华,如何留人？,网上调查：只有 16 的人发自内心地喜欢自己的企业，72 的人是非常不喜欢自己的公司，76 的人表达正等着某天离开所在公司,20多家网站对1221名HR人员网上调查，结果是：16.07%HR打算年内跳槽，68.93%的HR正在观望，只有15%的HR选择不动,呆在现有单位老老实实做事。,当人力资本枯竭时，公司就完了。美国通用电气公司前首席执行官杰克韦尔奇,讲课提纲 1. 员工有颗驿动的“心”？ 2. “留人”是最节约成本的（SAVE MONEY） 3.建立尊重人的“硬机制” 4. 三种“环境”合成一种“感觉” 5.让“好马吃回头草” 6.“留人” 艺
2、术六部曲,如何留人？,第一讲 员工有颗驿动的,撕开后展开旅程,投入另外一个陌生 这样飘荡多少天,这样孤独多少年从终点 又回到起点怀旧歌曲驿动的心,如何留人？,员工有颗驿动的,撕开后展开旅程,投入另外一个陌生 这样飘荡多少天,这样孤独多少年从终点 又回到起点怀旧歌曲驿动的心,频繁跳槽=“职业自杀”,如何留人？,员工有颗驿动的,员工离职大部分是被迫、无耐的。 员工不被尊重、不被信任、不被赏识成为了员工离职的首要原因，而薪酬福利待遇因素却排在其后。 企业不能及时识别核心人才的需求，或者不能满足其需求，例如，给予的职业发展空间无法使人才施展才能，是企业核心人才离职的关键动因。 员工与自己的直接上司沟通
3、不畅，往往成为员工离职的直接原因。 离职原因归根结底主要是企业的“硬机制”没有建立起来，“软环境”没有营造好，员工在企业内“感觉”不好，或者说没找到“感觉”。 如果企业运行的基本机制和环境是良性的，能不断关注和满足员工的关键需求，让员工在企业内找到“感觉”，大部分员工是不喜欢“驿动”的，并且其内心是非常想找到一个好的“归宿”。,如何留人？,“留人”=“硬机制”+“软环境”+艺术=核心人力资本 “把根留住”“留人”是最节约成本的（SAVE MONEY）建立尊重人的“硬机制”三种“环境”合成一种“感觉” 营造企业三种“环境”主要是指： 建造健康优雅的自然工作环境。 运用中国哲学，营造和谐的人力资源
4、管理环境。 培育良性的企业文化，构建激励与和谐的企业环境。让“好马吃回头草” “留人” 艺术六部曲,第二讲 “留人”是最节约成本的（SAVE MONEY）,案例:拿什么来留住你我的人才?DX公司是一家建材产品生产企业。几年来，公司业务一直发展很好，销售量逐年上升。每到销售旺季，公司就会到人才市场大批招聘销售人员，一旦到了销售淡季，公司又会大量裁减销售人员。就这件事，DX公司销售经理王立曾给总经理赵明提过几次意见，而赵明却说：人才市场中有的是人，只要我们工资待遇高，还怕找不到人吗？一年四季把他们“养”起来，费用太大了。这样，DX公司的销售人员流动性很大，包括一些销售骨干也纷纷跳槽，尽管赵明对销售
5、骨干还是极力挽留，但没有效果，他也不以为然，仍照着惯例，派人到人才市场中去招聘人来填补空缺。,终于出事了，在去年DX公司销售旺季时，跟随赵明多年的王立和公司大部分销售人员集体辞职，致使DX公司销售工作一时近乎瘫痪。这时，赵明才感到问题有些严重。因为人才市场上可以招到一般的销售人员，但不一定总能找到优秀的销售人才和管理人才。在这种情势下，他亲自到王立家中，开出极具诱惑力的年薪，希望他和一些销售骨干能重回DX公司。然而，这不菲的年薪，依然没能召回这批老部下,分析 典型的传统以 “事”为中心，而不是以 “人” 为中心的管理 对人才的不重视，缺乏正确的人才观。比如，一直是需要人就到市场上去招聘，用完了
6、就 “走人”，重视短期投资回报率，没有树立长期人才投资回报观。,企业为人员流失付出的代价（成本）究竟有多大呢 ？ 一、算几笔帐 假设 1 ，流失一名重要员工或者重要职位上的人才，至少需投入两个月时间、个月的薪金才可以找到新的合适人选。此外，还要附加个月的时间让新员工适应工作，才能令其真正开始发挥作用，而这期间的薪水及福利待遇当然也要算在公司的帐上。,假设 2 ，流失一名重要员工或者重要职位上的人才是在试用期 1-6 个月内的，损失还不算大，如果在公司工作六个月以上一年以下，对公司的业务流程和人文环境有了一定程度熟悉的员工离职，并且工作已进展到一定阶段，这会使前期的工作全部前功尽弃，最终对企业的
7、损失有时是不可估量的。,假设 3 ，流失的如果是一名人才，从对人的特质性研究中知道，人是有差异性的，其所具备的知识/技能、以及所具有的创造力、沟通能力等潜能是不同的，其给企业创造的价值也会有大有小，甚至是天壤之别。并且人才是稀缺的，这种对企业的损失更是不可估量的。,二、具体的流失成本1.人员流失增加的企业经营成本。可具体细化为以下几方面成本： A.员工招聘成本主要包括：招聘准备工作，筛选简历，面试成本，录用准备成本,办理录用手续等成本。 B.培训成本主要包括：岗前培训准备，培训资料,培训管理成本等。 C.内部员工填补空缺成本主要包括：内部员工填补空缺成本，需要额外加班的成本,主管人员协调完成空
8、缺岗位工作的成本等。 D.外聘人员填补空缺成本主要包括：A+B 。,E.生产率损失成本主要包括： “半拉子” （未完）工作损失的生产率成本，岗位空缺损失的生产率成本,新员工适应工作损失的生产率成本。 F. 各种薪酬福利待遇支出成本及其他不可估量的损失成本。 G. 员工离职引起的其他员工多米诺骨牌式离职所造成的损失成本。有人这样计算过，如果企业员工离职率为 10% ，则有 10% 3=30% 的企业员工正在找工作；如果员工离职率为 20% ，则有 20% 3=60% 的企业员工正在找工作。如果这种计算方法是有一定的事实根据的，试想企业员工整天都在忙于找工作并处于观望迷惘状态，那么这种现象给企业造
9、成的损失成本将会有多大？,2.人员流失造成企业后备力量不足的成本。 如果企业离职员工均是到企业工作满两年以内的大专以上的基层员工，这说明随着企业的发展，不稳定的基层员工因不具备一定年限的工作经验，使企业今后在选拔中层管理人员时面临后继缺人的困境，进而使企业如果从中层中选拔高级人才，会出现无法从内部填充中层岗位空缺，出现人才断层的现象，影响到企业人才梯队建设。 如果离职员工大部分是企业中层人员，同样企业也面临着后备力量不足的困境。,3.人员流失造成企业核心机密泄露的成本。这些核心机密泄露包括技术的泄密、客户资源的流失、经营管理思想的再利用等等。如果这些离职员工带走的资料和信息流入到竞争对手，后果
10、将更加严重，可能直接威胁到公司的生存。比如，一个关键技术职位上人员流失的同时也带走了关键技术，这个关键技术就是企业的核心竞争力，这样很可能会使企业一蹶不振。,4.人员流失造成企业名声被破坏的成本。如果一个企业的员工流动频繁，一方面，离开企业的员工，自然会对企业存在的问题有些自我的评价，并且大多数是对企业负面的评价；另一方面，企业内外人员会对企业的这种现象有些猜忌和传言。这些评价、猜忌和传言会逐渐破坏企业名声。人们在选择加入企业时，总能会打听到关于企业的一些情况，这使企业面临着很难再次招聘到合适人才的尴尬局面。,重点关注 “人员流失”意味着企业成本支出，反过来说，“留人”则意味着节省成本，并能创
11、造价值。,第三讲 建立尊重人的“硬机制” 中科院心理所的专家研究发现，工资和奖金因素在工作重要性的排列中列第 6 、第 8 位，第 1 位是成就感，依次是被赏识、工作本身、责任感、晋升的机会，这说明了非金钱因素的重要性。赫兹伯格的双因素理论认为，工资、工作条件、工作环境等属于“保健”因素，它不具有激励作用，而工作成就、社会认可、发展前途等因素才是真正的激励因素。,马斯洛需求层次理论的三个基本假设 人类动机的理论 人要生存，他的需要能够影响他的行为。只有未满足的需要能够影响行为，满足了的需要不能充当激励工具。 人的需要按重要性和层次性排成一定的次序，从基本的（如食物和住房）到复杂的（如自我实现）
12、。 当人的某一级的需要得到最低限度满足后，才会追求高一级的需要，如此逐级上升，成为推动继续努力的内在动力。 人的最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力。,总结：人的需求是多层次的，所以在实际管理工作中，运用的激励手段不能是单一的，而是多层面的、多角度的、多渠道的、多手段的，并且是尽量能满足员工的关键需求。这些激励方法应是“软硬”兼施，即不仅包括“硬”的物质激励方法，而且还包括“软”的精神激励方法。,物质激励，具体指提供员工职业发展平台、培训机会，以及具有竞争力的薪酬福利；建立科学、公正、合理的绩效考核体系，使员工的绩效和贡献得到充分肯定和承认，等等。这是企业“留人”的重要物质保障。,精神激
13、励，其一是指培育良性的企业文化塑造企业的灵魂，形成共同的价值观，让员工为完成企业的使命、目标而努力工作；其二是指营造宽松、和谐的工作“软环境”；其三是指通过激发员工的内在报酬，让员工拥有工作成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等等。 顺应和激励人性中高贵的一面 万科公司董事长王石,一、树立“尊重人”的理念。一段古语：“君之视臣如手足，则臣视君如腹心；君之视臣如犬马则臣视君如国人；君之视臣如草芥，则臣视君如寇仇。”,“尊重人”意即尊重员工的人权、人性、人格，尊重和满足员工多层次的需求，关心员工的成长和发展，让员工有稳定感和安全感的同时，还拥有事业成就感；信任员工，充分合理地
14、授权和分权，让员工以“主人翁”的身分参与管理；反对把员工看作是打工的，是生产的“工具”，等等。,二、建立“尊重人”的“硬机制”。 “硬机制”之一：建立薪酬与绩效考核互动机制。 高层中层 基层,“硬机制”之二：培训是企业一项不可或缺的福利。,案例 1 王建是某一著名大学商学院毕业的 MBA ，他到MX民营企业工作刚两个月，就提出了辞职申请，人力资源部经理在与其面谈离职原因时，他说： “因为一家跨国公司即将录用我，虽然他们提供给我的职位和薪水都没有你们的高，但那里一经录用，就先被送到德国去培训半年，我觉得这个机会对于我个人的成长和发展非常的好，所以我决定选择去跨国公司”,案例 2 MBA 一毕业，
15、李新就应聘到某一民营企业工作，工作不到一年时间就被委以重任，担任一个分公司总经理。没过多久，他又被企业送到了某著名商学院房地产高层经理研修班在职学习，以弥补其专业上的缺陷，因为在这之前他没做过房地产项目工作。现在，他的干劲越来越大了，工作绩效日益显著 案例 3 这天，培训主管小孙向人力资源总监汇报工作时说，现在，员工对公司强制性培训有很大的抵触情绪，培训效果不好，不如我们宣传培训是公司的一项福利，变被动为主动，让员工充分享受培训这种福利,调查一 据全球最大的综合性人力资源管理咨询公司之一翰威特咨询公司公布的 2004 年“亚洲地区最佳雇主”调查显示，中国雇员一致将培训和职业发展列为雇主应该提供
16、的两种最重要的东西，甚至超过了薪水和福利。 调查二中国的企业太不重视对员工的培训了，在留住员工方面的投入也很少。比如，很多公司的员工没有交流的平台，公司的信息缺乏透明度，公司上层的意志很难及时传递并得到反馈，员工很难参与决策。,调查三从对一家已成立十年的某民营企业调查中了解到，近年来,该公司员工的动态离职率一直为 20% 至 30% 。在调查中发现，该企业从来没有对员工进行过任何形式的管理培训，员工普遍认为个人职业能力在这里得不到提高，同时，大部分员工不知道企业未来发展的战略是什么，不晓得企业精神是什么，不了解企业的经营管理动态 调查四某民营集团每年对员工的培训费用投入超过员工的年基本工资。该
17、集团负责人说：“培训是员工最好的福利，也是企业最划算的投资”。,分析世界 500 强的高层领导班子曾在本企业作过一个调查，让员工在“有限的钱物”和“培训”这两种“福利待遇”之间选择一种（只能选一种），结果的员工选择了后者。其实道理很简单，培训是企业给员工最好的福利，并且已成为企业一项不可或缺的福利，也是企业最好的投资。 由于培训会使员工的能力得到提升，在本企业提供的职业平台上学以致用，在使企业效益大幅提高的同时，更会使员工个人的收益得到大幅增长，培训是企业与员工发展的“加速器”；即使员工离开了本企业，他在本企业学到的知识和能力也将使他终生受益，在新的岗位创造财富，这正是他一生中得到的最大“福利
18、”，也是企业对社会的最好贡献。,如何做好企业培训呢？ 1.企业管理者应该及时认识到员工培训的重要性。 (1) 可以改变员工的工作态度，增长知识，提高技能，激发他们的创造力和潜能，提高企业运营效率和工作业绩，使企业直接受益。坚信企业培养出一流的人才，才会有一流的企业。 (2)增强员工自身的素质和能力，让员工体会到企业对他们的重视，就会认识到培训是公司为他们提供的最好福利，是公司送给他们的最好礼物。同时，从公司未来发展的角度看，教育和培训跟上了，人才就具有了连续性，而且凝聚力也会大大加强。,2.加大培训投入，建立科学的培训体系和培训管理制度，积极防止人力资本贬值和人才流失。,“硬机制”之三：“疏通
19、”职业发展通道。 中国本土企业成功做法 员工的发展机会更重要 某民营企业这几年管理队伍的流失率不到 10 ，部门经理以上层次的人才基本上没有流失。认为要想留住人才，薪酬福利很重要，但发展机会更加重要。企业在对员工进行培训时，一定要与他的发展相结合，应当计划一下他未来的一年、二年内可能到达什么位置，应当让员工看到发展的前景是很重要的。 当然，发展机会不是拍脑袋想出来的，也不是凭空许愿。要让员工明确上面职位需要多少人，现有多少人，有多少职位有待升迁补充。和员工谈话时，对离职率、升迁、调动等因素都要用科学的方法计算出来，空洞地进行宣传是没有什么力度的。,“硬机制”之四：建立科学的用人理念和机制。 “
20、硬机制”之五：建立内部沟通机制。 理念：沟通的方法可能并不重要，重要的是沟通的态度,有效做法 一是建立企业上传下达机制，明确公司各级管理人员，及时将上层的意志（比如公司的战略、有关会议精神等）传递给员工，并将员工的意见及时进行层级反馈是其职责，同时建立监督检查、考核及奖惩制度，以确保企业信息沟通良性运行。,二是通过在公司内定期或不定期地举办讨论、交流会、与公司高层领导对话等措施，让员工与管理者在充分信任的基础上坦诚、全面地进行双向沟通。 三是公司设立意见箱，或通过公司网络平台，鼓励员工多提意见和建议，以参与企业管理。公司并对切实可行的好意见（或建议）予以重奖，将这项内容写进企业的奖励制度中，作
21、为一项具体的制度予以实施。 四是在企业内搭建无限互动的学习与沟通平台。,第四讲 三种“环境”合成一种“感觉”案例：华盛顿大学 的“雷尼尔效应” 美国西雅图的华盛顿大学准备修建一座体育馆。消息传出，立刻引起了教授们的反对。校方于是顺从了教授们的意愿，取消了这项计划。教授们为什么会反对呢?原因是校方选定的位置是在校园的华盛顿湖畔，体育馆一旦建成，恰好挡住了从教职工餐厅窗户可以欣赏到的美丽湖光。为什么校方又会如此尊重教授们的意见呢?,原来，与美国教授平均工资水平相比，华盛顿大学教授的工资一般要低 20% 左右。教授们之所以愿意接受较低的工资，而不到其它大学去寻找更高报酬的教职，完全是出于留恋西雅图的
22、湖光山色西雅图位于太平洋沿岸，华盛顿湖等大大小小的水域星罗棋布，天气晴朗时，可以看到美洲最高的雪山之一雷尼尔山峰，开车出去，还可以到一息尚存的火山一一海伦火山。,他们为了美好的景色而牺牲更高的收入机会，被华盛顿大学经济系的教授们戏称为 “雷尼尔效应？”这表明，华盛顿大学教授的工资，80% 是以货币形式支付的， 20% 是由良好的自然环境补偿的。如果因为修建体育馆而破坏了这种景观，就意味着工资降低了 20% 的程度，教授们就会流向其它大学。可以预见，学校就不能以原来的货币工资水平聘到同样水平的教授了。由此可见，美丽的景色也是一种无形财富，它起到了吸引和留住人才的作用,分析故事到这里结束了,但“雷
23、尼尔效应”会引发我们进行很多深刻地思考如何培育能产生“雷尼尔效应”的先进企业文化? 美丽的西雅图风光，可以留住吸引华盛顿大学的教授们，同样的道理，企业也可以用“美丽的风光”来吸引和留住人才。当然，这里的“美丽风光”不仅是自然风光，同样包含着简单、真诚、和谐的人际关系和健康向上的组织文化氛围，具体表现为企业的主流思想、主流精神、舆论导向等。,重点关注 三种企业“环境”，一种“硬环境”和两种“软环境”。“硬环境”是指建造健康优雅的自然工作环境；两种“软环境”是指： 运用中国哲学，营造和谐的人力资源管理环境。 培育良性的企业文化，构建激励与和谐的企业环境。,一、建造健康优雅的自然工作环境。 案例 1
24、 一上二楼楼梯就进入了 XL 公司的员工开放办公区，三面都是墙壁，见不到阳光，照明靠屋顶的日光灯，然而灯光非常昏暗，几秒钟内就让人有种压抑和憋闷的感觉员工们说，由于灯光太暗，看东西和写东西时间久了，眼睛就会发痛，进而会头晕，工作效率低下,案例 2 这是一家民营企业办公楼大院办公楼前边左侧修建了一个占整个院落 50% 大小的微型人工湖，水是流动着的，里面养了好多金鱼办公楼前边右侧是绿草坪，并且四周种植着榕树、松柏、桃树和翠竹办公楼窗户是整块的玻璃没有墙壁，窗明几净。 员工们都说，每当工作累了，放眼望去，外面景色如诗如画鱼儿在自由自在地游着，还有那粉红色的榕树花、绿油油的草坪好不惬意！身心在繁忙中
25、会得到片刻的松弛、缓解和休憩，工作效率会越来越高,分析从心理学的角度讲，结构影响感觉、意识和行为。自然工作环境是员工最基本的保健环境，它能影响员工的身心健康、心里感受和工作情绪，进而会影响到工作效率。良好的自然工作环境给企业带来的经济附加价值是不可估量的。 一个健康优雅的工作环境，会激发员工对生活的热爱、对事业的美好追求，以百倍的精力投入到工作中去，并且会把企业当作自己的“家”。,健康优雅的自然工作环境要义 （ 1 ）自然工作环境一方面要确保员工的健康，使他们即使在较大压力下也能保持工作与健康的平衡；另一方面，能提高工作效率。 （ 2 ）首先，工作环境一定要健康、舒适，如照明光线、空气流通等最
26、基本的办公环境设施要符合员工身心健康的最基本要求，让员工在健康舒适地工作着；其次，工作环境要优雅，让员工能从繁忙的工作中得以舒缓、放松和休憩，让员工在快乐地工作着。,中国本土企业成功做法 给员工一个舒适的用餐环境RS 公司是一家快速增长型企业，到 2005 年 7 月，公司成立十年了，近十个亿的资产规模。公司发展壮大了，创业老板孙健首先想到的就是改造员工工作环境，并且这项工作从前两年就开始启动了。 为了取得公司其他高层领导的支持，他在公司 2003 年 7 月的一次总裁办公会上指出，“公司已成立八周年了，在这八年里，我们更多关注的是公司业务拓展问题，全体员工都在艰苦创业，公司很少关心和顾及员工
27、工作环境问题。目前，公司大部分人都是和我一起创业过来的，环境艰苦一些还好说，但是，下一步，为了推动公司进一步发展，我们将大量吸引各类高素质人才，首先要给员工一个健康优雅的工作环境”,员工工作环境的改造,首先从改造那间朴素而简陋的员工用餐食堂开始原先,走进员工食堂仿佛置身于中国乡村中小学校教室，长课桌是员工吃饭用的饭桌，木制长板凳是员工吃饭用的座椅，食堂里面略显漆黑、阴暗和空荡荡的现在，全部改造成了如麦当劳、肯德基那样时尚的用餐桌椅，餐厅内窗明几净，非常温馨和舒适每当员工愉快地用完餐，都要在这里轻松地闲聊一会儿再离开,二、运用中国哲学，营造和谐的人力资源管理环境。 孟子说：“天时不如地利，地利不
28、如人和。” 面对中国企业的风土人情，懂得在管理中,运用中国得天独厚的、博大精深的文化资源妥善地、系统地、艺术地处理人力资源管理问题，营造和谐的人力资源管理环境，让员工拥有一个身心放松、压力缓解的“绿洲”。这不仅仅是人力资源总监/经理要面临的挑战，而是各级管理人员共同面临的挑战。,中国传统文化中有哪些思想可以在管理中古为今用？ 第一，在管理中可以古为今用的中国传统文化精华。 第二，运用中国哲学，营造和谐的人力资源管理环境。,举例中国很多比较成功的企业，对于如何营造一种和谐的人力资源管理环境，都有比较明确的规定或者是不成文的规定，让员工明确知道企业在旗帜鲜明地支持什么、反对什么。例如，某集团公司就
29、明确规定，在企业内是不允许存在或滋长下列不正当风气的：造谣污蔑中伤、打击报复、山头主义、拉帮结派、官僚主义。,三、培育良性的企业文化，构建激励与和谐的企业环境。 企业老板的困惑：“整个企业似一座大厦，里面一片散沙，没有钢筋和水泥” 很多员工在感慨：“企业内没有主流思想一片荒漠，没有绿洲和湖泊” 一位资深的人力资源经理说：“员工士气低落，直接影响着企业的业绩，威胁着企业的生存与发展” 一位对管理有很深感悟的企业高层经理说：“企业管理的最高形式是一种居于价值观的管理，是对心的管理。”,基业常青这本书中间有这样一段话：“要成为高瞻远瞩、可以面对巨变数十年繁荣发展的持久公司，第一步也是最重要的一点，就
30、是明确核心理念，树立在任何情况下坚持不渝的坚定价值观。” 美国哈佛大学的专家发现，在缺乏激励的环境中，员工的潜力只发挥出 20%30% 甚至可能引起相反的效果；但在适宜的激励环境中，同样的员工却能发挥出其潜力的 80%90% 。,（一）如何理解企业文化的内涵、功能和建设？ 万科企业股份有限公司董事长王石说，企业文化应该是包括企业的核心理念、经营哲学、管理方式、用人机制、行为准则、企业氛围的总和，是一个综合体。从根本上讲，企业文化是一个企业生生不息的源泉。,17 年来，一直从事企业文化研究的清华大学教授张德认为：企业的核心竞争力主要是企业文化。从某种意义上讲，企业文化是企业的灵魂，在员工层体现的
31、是企业士气，在管理层体现的是企业管理理念和企业家精神，是企业凝聚力和活力的源泉。,企业文化要义：在一定经济、社会、文化背景下的企业，在长期生产经营过程中逐步形成和培育的，以企业经营哲学、企业价值观或企业精神、企业道德伦理等为精神内涵，以各种制度、机制、体系为物质的表现形式，以激发员工内在积极性和创造性为目的的一种特殊的文化类型和管理手段。,A.导向功能：旗帜鲜明地崇尚何种价值观，反对何种价值观，坚定地把员工的思想和行为引导到企业的发展方向和要求上来。 B.凝集功能：使员工产生对企业的归属感和共同体意识。 C.激励功能：企业文化是企业活力的加速器。 D.约束功能：形成舆论压力、理智压力和感情压力
32、。,（二）运用企业文化，构建激励与和谐的“软环境”。 激励与和谐的企业“软环境”要义：企业是一个组织，每一个员工在企业中都能找到一种归属感；同时，在这里，员工能被激励奉献自己的全部智慧 。,（ 1 ）员工和企业信奉同一个价值观、主流思想；顺应人性、体现对人的尊重；员工被信任；员工参与管理。 （ 2 ）“以人为本”的管理理念不是一句空洞的口号，而是已物化为企业选人、用人、育人、留人的重要制度和机制，比如科学的考核制度、灵活的分配机制、公平的用人机制、终身教育的培训机制等；员工在企业内有较强的安全感。,（ 3 ）企业是学校，领导是教练。培养、指导下属，让下属成为企业优秀的人才，是领导的责任和义务。
33、 （ 4 ）为员工搭建施展无限才能的平台，打造一片和谐、广阔的天空。企业充分合理地授权分权，员工在企业内能充分找到自我。 （ 5 ）倡导简单而真诚的人际关系，上下级、同级之间关系和谐融洽，良好的工作氛围激发员工工作积极性和创造性。 （ 6 ）员工在愉快地工作着，心存感激和快乐。 （ 7 ）学习是一种生活方式。,（三）企业文化的提炼和宣传贯彻过程 提炼企业文化核心，确立主流思想，激励员工与企业共进。 第一步，成立企业文化工作小组，或同时聘请外部专家，共同提炼企业文化核心，确立企业主流思想，激励员工；根据企业所处的发展阶段不同、经营战略不同等，适时地动态地对企业文化核心进行梳理和重塑，提出企业新的
34、主流思想。,中国本土企业成功做法 联想不同时期的企业主流思想 联想在创业之初形成的是“生存文化”，企业文化的特征主要是敬业和危机感。后来随着企业的发展壮大，尤其是成立个人计算机事业部以后，以杨元庆为首的年轻人走上了领导岗位，联想文化过渡到 “严格文化” ，强调 “认真，严格，主动 , 高效”。,在 2000 年，联想公司又提出“亲情文化”的建设，提倡“平等、信任、欣赏、亲情”，用柳传志的话来说联想需要制造“湿润”的空气。联想在新老班子交接和组织分拆的时期，恰当地提出亲情文化的建设，以提高员工的满意度和合作精神，这种文化建设非常适应当时联想即将实行的公司战略向服务转型。服务业的文化不仅需要效率，
35、还需要“微笑”，联想试图通过对内部员工的影响，提倡员工的合作、支持和自主性，进而支持企业对外的服务型业务，使客户满意。,第二步，诠释企业文化核心内涵，对企业核心价值观及企业精神等作具体的解释和界定，提出更多的延伸理念。 第三步，根据企业文化核心，制定员工守则，具体包括员工行为规范、工作观念等，并且力求将具有较强哲理性和实用性的理念提炼成简短、通俗易懂、能让员工记得住的口号。,中国本土企业成功做法 海尔作风：迅速反应、马上行动 海尔生存理念：永远战战兢兢、永远如履薄冰 海尔用人理念：人人是人才、赛马不相马 市场观念：“市场唯一不变的法则就是永远在变”“只有淡季的思想，没有淡季的市场”“卖信誉不是
36、卖产品”“否定自我，创造市场” 创品牌方面：要么不干，要干就要争第一,第四步，根据企业文化核心，提炼职业经理核心素质，推进员工职业化、专业化进程。职业经理核心素质一般包括基本素质要求、职业技能（管理技能和专业技能）要求。具体操作案例详见本书第二部分第 1 章“选人”第 2 节。 第五步，将企业文化核心、员工守则等写进员工手册，让员工认真学习和遵守。,企业文化的宣传贯彻，重要的是将企业文化理念落到实处。 第一步，企业内部各种管理制度必须体现企业文化理念，用制度确保企业文化理念的贯彻执行。 第二步，让员工了解企业文化内容，将企业核心价值观作为员工自己的价值观，渗透在员工思想意识中，体现在工作行为中
37、，凝结在企业产品、服务中。,其一，进行企业文化内容过关考试；通过宣传栏、宣传刊物等形式创造性地、生动地将企业文化核心内容展示出来。 举例 永不褪色的企业文化“空间杂志” “空间也能做成杂志吗？” 这听上去，又象是一个后现代主义的新奇概念，但它实际上是方正科技集团有限公司新办公区文化长廊一个雅致的“别号”。,走向方正科技坐落于方正大厦的新办公区，首先令人眼前一亮的是每层（共 2 层）长约 130 米的文化长廊，它巧妙的利用了走廊的空间每隔 8 米左右设置一幅精美的展示画，画面的取材全部来自公司的历史、荣誉以及核心文化理念。它时尚新颖的构图、色彩鲜明的画面、独具匠心的创意，寓意深刻的话语，完全,没
38、有传统意义上的说教，在不知不觉中，仿佛把大家带到了一本空间的文化杂志中。无论是匆匆走过，还是漫步前行，都让旁观者强烈感受到蕴涵在其中的浓浓的文化氛围。 “空间杂志”这一创意正是从人性的高度出发，巧妙的借助了新办公区走廊的空间，用一种崭新的表现形式，使员工自然、主动的接受新文化的熏陶，避免了一味的说教方式，达到非常好的宣传贯彻效果。,其二，建立企业文化考核指标体系，将企业文化理念 ( 如企业精神、员工守则、职业经理核心素质等) 细化成考核标准，与员工的实际工作行为相对照进行考核评分，以此规范员工的工作意识和行为的同时，让全体员工又一次深刻领悟企业文化核心内涵。尤其是对企业中高级管理人员设立企业文
39、化考核指标，让他们起到很好的示范作用，以影响全局，这是企业文化宣传贯彻工作的“重中之重”。,其三，设计企业文化宣传贯彻方面的员工满意度调查问卷，对各级管理人员在企业文化方面以身作则以及宣传贯彻企业文化的情况进行测试调查，让全体员工又一次全面学习和深刻理解企业文化核心内涵。,第三步，编写企业文化故事，并在企业内各种文化载体上刊登出来；在企业内举行先进个人、先进事迹奖励大会，让先进个人走上台去，用人物鲜活的模范事迹教育广大员工，以成为员工的典范、标杆、楷模。让员工明确地知道，企业在旗帜鲜明地激励什么、崇尚什么、反对什么，从而形成良好的舆论导向和价值取向。,第四步，建立各种沟通平台，比如企业领导与员
40、工对话平台、企业内部论坛等，充分传递企业经营管理理念，使信息透明化，让员工了解和参与企业的决策与管理，在体现企业公平、民主、和谐的文化氛围的同时，使员工的思想意识在潜移默化中与企业核心价值观接轨，形成企业和员工认同的主流思想。,温馨提示 （ 1 ）在企业文化建设过程中，切忌只停留在表面上，比如，用华丽的辞藻渲染一些理念，而实际形成的人际关系及组织文化氛围却不是企业文化上所倡导的那样。 （ 2 ）让各级管理人员成为企业文化的宣讲者、示范者，领导的这种示范作用是巨大的、无形的，足以影响全局。,（ 3 ）更多的应宣传企业文化而不是在宣传企业老板个人，宣传企业文化旨在增强员工对企业的认同感、归属感和忠
41、诚度，让员工能够受到激励而奉献自己全部智慧，这才是抓住了企业文化建设的“本”，因而才会从根本上稳定人心，留住人才。,（ 4 ）不断地对企业中普遍存在的问题进行调研，运用企业文化手段艺术地解决问题。比如，为了反对企业内的“办公室政治”，在企业文化中提出“团队制胜”的理念，宣传团队精神的重要性，让员工明白：团队理念不强的企业最容易产生“窝斗”，这样比外部竞争更可怕；最终击败我们的不是别人而是自己，倡导团结协作，和谐共进，并以此作为每位员工的行为准则。,（ 5 ）企业文化作用于员工更多的是产生一种心理感觉和感受，如果心里感觉和感受不好，员工的“心”不能凝聚到一起，如一盘散沙，那么，必然是：一方面，不
42、会形成凝聚力；另一方面，久而久之，员工的这种不好的心里感觉从量变到质变，发展到无法承受的程度，员工与企业“无言的结局”也就在情理之中了。,（6）实施母子公司管理模式的企业，对其下属企业的人力资源负责人实施委派制度，有利于公司政策、制度、文化的贯彻推行，以确保公司制度和文化的一致性。这种方法，在实际工作中，会收到良好效果。,第五讲 让“好马吃回头草” （一）让“好马吃回头草”的战略意义。 第一，稳定现有员工的“心”，降低员工离职率。 第二，“留人”是最节约成本的，离职员工是企业宝贵的财富。 第三，运用怀惭之术，会使归来的离职员工具有感恩思想，这将极大地激发其工作热情。,第四，实现企业与个人的“双
43、赢”。 （二）让“好马吃回头草”的有效方法 第一，从思想上理解和尊重离职员工的最初“离开”和最终“归来”的决定。 第二，让离职员工“常回家看看”。 第三，根据离职员工自身具备的特质（知识、技能、经验等）和其职业发展意向，将合适的人安排到合适的岗位上。,中国本土企业成功做法 员工，你想回来就回来吧！ 某民营电器销售公司对于离职员工一向采取开放、宽容和尊重的态度。员工辞职离开企业了，只要有一天，他给老板打一个电话，说，“想要回来”。老板就会爽快地答应，“那好，你想回来就回来吧”。 在员工流动率非常高的电器销售行业，这种宽容政策确保了企业拥有较稳定的核心人才队伍，正是这支人才队伍，确保了企业的市场份
44、额连续几年一直在同行业占居第一。,如何留人？,第六讲“留人” 艺术六部曲,留人 “六部曲”,探求和关注人才的需求 点,把握人才思想动态,管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其 验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一权威就是成就。著名管理大师彼得德鲁克,正向“留人”三步曲,反向“留人”三步曲,重视人才的需求，并尽心 竭力地满足人才的需求,需求的满足 应循环往复,人才评价， 形成差距压力,建立人才梯队， 形成竞争压力,建立利益共同体， 提高员工“跳槽”壁垒,一、正向“留人”三步曲 要义：根据人所具备的特质性东西，如职业兴趣、价值观等，顺着核心（关键）人才的需求（价值）取向，采取正向的激励方
45、法，并且不断地探求和满足核心（关键）人才真正的需求，让企业的优势资源向核心（关键）人才倾斜。,第一步曲：探求和关注人才的需求点,把握人才思想动态。 第二步曲：重视人才的需求，并尽心竭力地满足人才的需求。 (一)遵循 20%/80% 原则，将优势资源倾向人才。 (二)及时给予人才物质奖励和职业发展机会。 (三)个性化精神激励。,中国本土企业成功做法 他感动得无语凝咽 EX民营集团公司非常关心员工的家庭和生活问题，这一做法在提高员工忠诚度方面起到了良好的效果。公司总部派人去帮助料理员工李小彬父亲伤逝就是一个典型的例子。 李小彬刚大学毕业来EX公司不到半年，就因工作业绩突出被公司总部委派到华东分公司
46、担任财务经理助理，参与华东分公司的组建工作。由于组建工作任务重，责任大，李小彬和团队中的其他成员一样，连续半年多加班加点没有正常休息。李小彬父亲卧床有病，他都没有请假回去看一下。,这一回，家中来电说，父亲病逝，他才匆匆忙忙地赶在回家的路上。公司总部在第一时间里得到了消息，公司领导决定派人带着公司的问候及一定数额的抚恤金，连夜开车赶赴他家帮助料理伤逝。由于公司总部离他家较近，公司的人先前李小彬到达，并开始帮助处理一些困难。等李小彬到家时，很多事情都处理得差不多了。 李小彬在失去父亲这种人生最为悲伤的时候，得到公司如此的关怀，他感动得无语凝咽,（四）“讨价还价”的技巧 第三步曲：满足了此需求，还会
47、产生彼需求，这种探求和满足应循环往复。,本土企业成功做法 1 销售经理为何不想跳槽了？ 2003年，某著名公司处于最艰难的时候，有一位业务经理准备跳槽，并已经在另一家知名公司找到了职位。公司的一位副总经理通过另外的渠道知道了这件事情，因为这位销售经理一直业绩很好，也很有潜力，副总经理非常希望留住他。 当时该公司正在与其最大的客户进行重要的商业谈判，当然，这种谈判的规格是很高的，一般来说，都是高层参与。副总经理在一次参加谈判的时候，就叫上了这位销售经理，让他从开始的整理谈判文件开始，介入整个工作。后来，这位业务经理选择了留下，在公司取得了很好的发展。 这位副总经理采取的策略非常高明，不但留下了企
48、业的重点人才，而且锻炼了业务经理的能力，拓宽了销售经理的人脉，是培养中层管理者具有管理技能、训练他们成为高层管理人员的极好方法。,本土企业成功做法 2 一个决定留住了她 S 集团公司人力资源总监在与新聘不到一个月的结构总工程师陈丽聊天中知道，陈丽觉得目前的工作挑战性不大，而另一家集团公司正在向她伸出 “橄榄枝”聘任她担任建筑设计公司总经理职务。 人力资源总监把这个情况汇报给了公司总裁，并一起商量对策，因为招聘到一个既懂业务又懂管理的国家一级注册结构师是有一定难度的。公司最后决定让陈丽担任集团子公司建筑设计公司总经理职务，并给她一定的股份，让她承包设计公司。,二、反向“留人”三步曲 从心理学和人性的角度来看，当一个人在加入企业初期时，还没有适应企业，或企业对其具有一定的压力时，他本人的主动离职意愿并不强烈。当他适应了企业，很多工作都理顺了，得到企业的不断满意后，所受到的压力也在逐渐减小，觉得企业和工作对他的挑战性都不大，其个人欲望的快速膨胀与对企业的不满足感成正比，这时候的个人不稳定感最强烈。,第一步曲:人才评价,形成差距压力。 第二步曲:建立人才梯队，形成竞争压力。 第三步曲:建立利益共同体，提高员工“跳槽”壁垒。,谢谢！,
