1、1工作岗位复习资料第一章 工作分析概述1、工作分析是指将企业中所有的工作，按其性质（如任务的繁简难易程度、责任大小、所需的资格条件等）进行分析比较，制定出工作说明书等人事管理文件，并根据一定的标准和程序进行归类，以作为招聘、考核、培训、晋升、确定报酬的基本依据。P12、与工作分析相关的概念有：任务、职责、岗位、工作和职业。P13、工作分析的原则包括：系统原则、能级原则、标准化原则和最优化原则。P24、工作分析的内容包括：P21) 工作职责分析； 2）工作流程分析； 3）工作权限分析； 4)工作关系分析；5) 工作环境条件分析； 6) 任职资格条件分析。5、工作分析的意义：是企业人力资源管理的基
2、础。表现为：P51) 使人力资源规划更为准确；2) 使工作职责更为明确；3) 使工作设计更为合理；4) 使人员招聘更为流畅；5) 使薪酬体系更为公平；6) 使绩效考核更为客观；7) 使员工培训更为有效。6、工作分析在人力资源管理中的应用 P61) 工作分析与定编定员管理；2) 工作分析与任职资格确定；3) 工作分析与职业生涯发展规划；4) 工作分析与人力资源规划；5) 工作分析与员工选聘；6) 工作分析与员工培训；7) 工作分析与绩效考核；8) 工作分析与薪酬管理；9) 工作分析与员工调动、安置；10) 工作分析与劳动安全。7、最常见的工作分析技术系统方法主要有：工作分析问卷、任务清单分析系统
3、、关键事件分析技术、能力需求分析系统、行为一致性分析方法、职能工作分析方法、管理人员职务描述问卷、海氏计划、工作信息模型系统、工作要素法、临界特质分析系统、综合性工作分析系统、工作执行调查系统、职业测定系统等。P118、运用面谈法需要注意的问题？P16第二章 工作分析方法1、传统工作分析方法有：面谈法、问卷法、关键事件法、观察法、工作日志法、主管人员分析法、资料分析法和能力要求法 8 种。P162、运用面谈法需要注意的问题？P161）面谈法的成功关键在于面谈者之间的坦诚与信任。2）为了提高面谈的效率必须与主管领导密切配合，找出最了解工作内容和最能客观描述自己职责的员工。3）面谈的场地环境要适合
4、面谈，创造一种良好的环境气氛，使面谈者感到轻松愉快，能够无拘无束地回答问题。4）必须尽快和被询问者建立融洽的感情沟通和交流。5）运用面谈法收集信息需要提出很多问题，为了避免问题的遗漏、保证面谈的质量，面谈之前应拟定一份详细的提问内容。6）在面谈中应把握提问的技能。7）如果被询问者的工作职责比较多，则应要求他将各种职责分别列出，并按重要程序进行顺序排列。8）面谈结束以后要将收集的信息资料请任职者及其主管浏览核对一遍并有针对性地做出适当的修改与补充。3、问卷的设计一般有 3 种形式：开放式、封闭式和混合式。P1824、在设计问卷时，应注意以下几点：P191) 要根据工作分析的目的确定需要获得的岗位
5、信息，将要收集的信息转换为问卷中的具体问题。2) 问卷应有针对性，语言应清晰、简洁、易懂，必要时可附加说明。3) 问卷的具体项目可根据需要进行调整，内容可简可繁。4) 易于回答的问题放在前面，而难以回答的开放式问题放在后面。5) 问题的排列要有一定的逻辑次序，如按时间先后、按从外部到内部、按从上级到下级等顺序排列。6) 采用不同形式提问，有助于引起回答者的兴趣。5、观察法的种类有：直接观察法、阶段观察法和工作表演法。P266、工作分析系统一般分为两大类：工作导向型工作分析系统和人员导向型工作分析系统。P307、职能工作分析法是由美国劳工部所属的美国培训与就业服务机构开发的，用于描述工作中的人、
6、数据资料及物品等的特性，并在此基础上编写工作描述、工作说明书和工作规范的一种方法。P318、职能工作分析法的基本前提如下：P311) 必须从根本上区分要完成什么工作和为了完成该工作应该做些什么。2) 工作必须和数据资料、人员及所做的事联系起来，并以此作为工作者职能等级的划分依据，将工作者职能分为事物职能、数据职能和人员职能 3 部分。3) 与事相关的事任职者所付出的体力资源；与数据资料相关的是任职者付出的智力资源；与人相关的是任职者的人际关系资源。4) 所有的工作都要求任职者在某种程度上与数据、人员和事相关联。5) 完整意义上的工作者应是同时拥有通用技能、特定工作技能和适应性技能的工作者。6)
7、 工作系统是由工作者、工作组织和工作本身组成的。7) 任务是工作的子系统和基本的描述单元。9、职能工作分析的框架包括几个方面：1) 完成什么与该做什么；2) 工作者的职能；3) 完整意义上的工作者；4) 工作系统。10、海氏计划的核心是关于岗位的性质和范围的信息，这些信息包括 5 个方面：P401) 该职务对于组织的适合程度（包括重要的组织关系和外界关系） 。2) 关于辅助机构的一般组成。这包括为任职者岗位服务的各种辅助机构的每一主要功能的简略描述，如规模、类型及其存在理由。3) 工作所需的技术性知识、管理性知识和人际关系知识的一般性质。4) 解决问题所需了解的特性，包括这项工作必须解决的主要
8、问题，这些问题之间的差异。5) 在解决问题和进行工作时，所受的控制以及拥有的自由度。11、 职业分析清单法。P41职业分析清单技术将以工作为中心的要素和以人为中心的要素结合在一起，其中还包含工作目标。12、 工作要素法所涉及的工作要素包括几类：知识、技能、能力、工作习惯和个性特点。P4213、 工作要素清单法。P49工作要素清单技术是在模仿广州分析问卷技术的基础上开发出来的，但其应用范围更加广泛。第三章 工作分析的实施1、工作分析的实施过程主要分为：工作分析前的准备、工作信息的收集、工作信息的分析以及工作分析结果的形成 4 个阶段。P502、工作分析系统的选择应慎重，主要考虑一下几个因素：P5
9、21) 工作的结构性；2) 产业的类型；3) 工作结果和过程特征；4) 企业价值观；5) 研究的对象。3、对于是否要请外部专家介入，一般情况下，可依据以下因素作为决策参考：P541) 工作分析是否是经常性的； 2) 工作分析的成本；33) 人才培养与工作效率；4) 工作分析的信都；5) 工作分析质量对企业的影响。4、工作分析所需信息主要类型有：工作活动、机器设备、工作条件和对任职者的要求。P585、工作信息的收集者有：工作分析专家、工作任职者和工作任职者的上级主管三种。P606、工作信息的来源有：书面资料、任职者的报告、同事的报告和直接的观察四种。P627、收集工作信息的方法多种多样，有定性的
10、方法。也有定量的方法；有以考察工作为中心的方法。也有以考察任职者特征为中心的方法。最常用的工作信息收集方法有：面谈法、问卷法、观察法和工作日志法四种。P64第四章 工作分析的结果1、工作分析的直接结果就是编写工作描述、工作规范，最后形成工作说明书。P732、工作分析的结果常常表现为有关工作流程与行为的工作描述。当工作分析的重点是任务时，其结果常常是工作描述。P733、工作描述的基本内容包括工作识别、工作编号、工作概要、工作关系、工作职责、工作条件与工作环境等方面。P754、其中，工作职责包括以下几点：P771) 工作活动内容；2) 工作权限；3) 工作结果，又称工作的绩效标准。4) 与上级和夏
11、季的权责关系；5) 对公司经营的责任；6) 所使用的机器与设备。5、工作规范与工作描述的关系。P82工作描述与工作规范都是工作分析的结果，两者之间存在着十分密切的联系。工作规范一般是从工作描述中提取出来的，可以说工作描述是工作规范形成的基础。6、管理岗位工作规范主要包括以下内容：职责要求、知识要求、能力要求和经历要求。P837、工作说明书是对企业各类工作岗位的工作性质、任务、责任、权限、工作内容与方法、工作应用实例、工作条件与工作环境以及人员资格条件等所做的统一要求。它是人力资源管理活动的基本依据。P888、工作说明书的 7 个内容：工作标识、工作概要、工作职责与任务、工作联系、工作的绩效标准
12、、工作环境条件和工作规范。P899、工作说明书编写钟存在的问题。 （大题）P921) 对工作说明书的内容结构认识不清；2) 对工作职责界定不清；3) 工作说明书的编写存在很大的随意性和盲目性；4) 工作说明书内容零乱、不成体系。10、编制工作说明书的一般准则：P951) 确定工作说明书的内容；2) 选择工作说明书的格式；3) 界定岗位；4) 使用专业词汇5) 使用规范文字6) 使用正确的表达方式7) 使用统一的格式8) 多层次、多角度审核把关第五章 岗位设置1、岗位设置的原则：P1091) 最低岗位数量原则；2) 有效配合原则；3) 关系协调原则；4) 有效管理宽度原则；5) 经济化、科学化、
13、合理化和系统化原则。2、定编定员就是在企业发展战略的指导下，进行企业组织结构的设计以及职能的分解，根据需要设置岗位，确定企业的编制，并确定执行岗位工作的具体工作人员。P11043、定编定员的原则：P1111) 工作效率原则；2) 科学性原则；3) 合理性原则；4) 岗位、人员比例关系协调原则.4、在安排各类岗位及人员的比例时，必须处理好以下几个关系：P111（简答）1) 企业直接与非直接生产岗位的比例；2) 企业中生产工人内部基本工人岗位与辅助工人岗位的比例；3) 基本生产工人和辅助生产工人内部各工种之间的比例；4) 管理人员与全体员工的比例；5) 服务人员与全体员工的比例；6) 男女员工的比
14、例。5、定编定员的方法：P1131) 按工作效率定编定员；2) 按设备定编定员；3) 按岗位定编定员；4) 按比例定编定员。5) 按组织结构、职责范围和业务分工定编定员。6、岗位设置表可分为企业岗位设置总表和部门岗位设置表两种形式。P1157、岗位标准的编写程序：P1191) 调查访谈2) 制定岗位标准编写规范3) 组织编写岗位标准4) 审核岗位标准5) 岗位标准的实施6) 岗位标准的修订第六章 工作设计1、工作设计是指为了有效地达到组织目标与满足个人需要而进行的工作内容、工作职责和工作关系的设计。P1322、工作设计的基本原则：效率原则、工作生活质量原则和系统化设计原则。P1333、工作设计
15、的主要内容有：工作任务、工作职能、工作关系、对工作结果的反馈、人员特性和工作环境。P1344、工作设计的一般步骤:P1351) 需求分析；2) 可行性分析；3) 评估工作特征；4) 制定工作设计方案；5) 评价与推广。5、工作设计中应注意的问题：P1361) 任务。即工作的目标、内容和性质。2) 技术。包括设备、工具和工作场所的安排及新技术的使用。3) 结构。包括组织层次、职权结构、作业流程和信息沟通渠道。4) 人员。包括员工的工作态度、行为、需要、技能和愿望等。6、古典工作设计理论包括工业工程方法和工业心理学方法。现代工作设计理论包括双因素理论、社会技术系统理论、工作特征理论、跨学科理论、H
16、P 工作设计理论和柔性工作设计理论。P1377、10 种最常见的工作设计方法：工作专业化、工作轮换、工作扩大化、工作丰富化、工作团队、压缩工作周、弹性工作制、工作分享制、应急工制度和远程工作。P1518、知识型员工的个性特点？P155 工作特点？P156 （简答题）个性特点 1） 自主意识强 2）注重自我价值的实现 3）藐视行政权力 4） 流动性大工作特点 1、工作具有创造性 2、工作过程难以监控 3、工作成果很难衡量9、知识型员工工作设计的一般思路 P156 （案例分析）第七章 工作评价1、工作评价是通过一定的方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。P1622、工作评价是一项系统工程，其
17、全部工作可概括为 3 个部分：系统设计、现场实施、数据处理。P16253、工作评价的特点 P162：1) 工作评价的中心是“事”不是“人”2) 工作评价是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程3) 工作评价是对性质相同岗位的评判4) 工作评价需要运用多种学科的理论和方法。4、工作评价的作用与功能 P163作用 ：1）以量值表现岗位的特征 2）比较岗位价值的大小 3)为企业岗位归类、分类奠定基础功能 ： 1）以事定岗 2）以岗定人 3）以岗定责 4）以责定权 5）以责定薪酬5、工作评价信息的来源包括直接信息的来源和间接信息的来源。P1646、工作评价的十个步骤：岗位分类、收集岗位信息、成立工作评
18、价小组、选择评价方法、确定评价因素、确定评价标准、试点、全面实施、提交工作评价报告和总结。P1657、选择评价因素的 3 个原则：P1661) 评价因素的全面性； 2)评价因素的可评价性； 3)评价因素的实用性。8、工作岗位的主要影响因素有：工作责任、工作技能、劳动强度、工作环境和社会心理因素。P1679、工作评价方法：排列法、分类法、评分法、因素比较法和海氏工作评价系统五种方法。P181 排列法的种类。P18110、工作评价的实施要求：P1971) 要运用科学的技术方法对评价指标进行测定；2) 要运用系统论的思想，对测定工作进行全面考虑；3) 各个部门、各个方面的专业人员要协同合作； 4)评
19、价人员要有认真负责的科学精神；5) 工作评价必须是动态的； 6) 工作评价应该公开化。第八章 岗位分类1、P217 第一段整段。2、岗位分类亦称岗位归级。它是在工作分析的工作基础上，采用一定的科学方法，按岗位的工作性质、特征、繁简难易程度、工作责任大小和人员必须具备的资格条件，对全部岗位所进行的多层次划分。P2173、企业岗位分类与公务员职位分类的区别：研究对象不同、实施性质不同、实施范围不同和实施难度不同。P2174、岗位分类的作用 P2181) 岗位分类是人力资源管理科学化的重要基础；2) 岗位分类是人力资源管理规范化的基本前提；3) 岗位分类是组织设计科学化、系统化的主要手段；4) 岗位
20、分类是组织良好运行的重要保障。5、岗位分类的原则：客观性原则、结构合理原则、差别适度原则和动态调整原则。P2196、岗位分类的步骤：P2191) 岗位的横向分类；2) 岗位的纵向分类；3) 编制岗位等级规范；4) 建立企业岗位分类图表。7、岗位分类的方法：岗位调查法中的访问法、观察法、填表法；工作评价法中的评分法。P2208、岗位横向分类的含义。P221岗位横向分类就是根据各种岗位的不同性质，首先将全部岗位划分为若干个大类；然后在划分大类的基础上，再进一步按每一大类中各种岗位的性质和特征划分为若干中类；最后，再根据没一中类反映岗位性质的显著特征将岗位划分为若干小类。9、企业岗位横向分类的方法：
21、P22261) 按岗位实际承担者的性质和特点进行分类；2) 按岗位在企业中的地位和作用划分。10、岗位纵向分类内容包括：划分岗级和统一岗等。P22511、岗位纵向分类的实施步骤 P2291）选取合适的评价要素 2）确定评价要素的等级划分3)确定各评价要素的权重 4)确定评价要素不同等级的点数5)进行评价的计分 6)根据评价结果划分岗位 7）统一岗级12、岗位纵向分类应注意的几个问题：P2391) 科学性与灵活性相结合；2) 进行专家评审，保证工作质量；3) 合理确定评价因素的等级，提高评价的精确程度。第九章 工作分析与员工招聘1、人力资源规划是指根据组织发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，
22、预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。P2402、影响组织人力资源需求的因素主要有：组织内部因素、组织外部因素和人力资源自身因素 3 个方面。P2423、人力资源需求预测的方法：现状预测法、经验预测法、自下而上法和统计学方法。P2434、人员预算得主要内容包括：人员数量、人员类型、岗位、时间和薪酬预算。P2445、工作分析在员工招聘中的作用。P2451）通过工作分析，明确组织招聘岗位位所需承担的岗位职责和工作任务，为招聘者和应聘者提供有关工作的详细信息2) 通过工作分析，明确应聘者需要具备的素质水平，为招聘者提供可行的应聘者资格背景信息，有
23、助于应聘者的资料筛选3) 通过工作分析，为招聘面试者提供在选拔过程中需要测试应聘者的工作技能资料，组织有效的面试，选拔合格的应聘人员6、关键胜任能力的内容包括技术技能、认知能力、工作风格和人际技能。P2507、岗位胜任特征分析的步骤：发现胜任特征、界定胜任特征、评估胜任特征水平。P2518、选拔的方法：面试、证明材料与履历核实、业务知识测试、认知能力测试、身体能力测试和工作样本测试。P2529、能岗匹配含义。P255能岗匹配包含两个方面的含义：一是指某个人的能力完全胜任该岗位的要求，即所谓人得其职；二是指岗位要求的能力这个人完全具备，即所谓职得其人。10、能岗匹配原理的要点：P2551）人的能
24、力有大小2）不同专长的人无法比较其能级3）同一系列不同层次的岗位能力的结构和能力的大小有不同的要求4）不同系列相同层次的岗位对能力有不同的要求5）能级与岗位的要求应相符711、能岗匹配原理在招聘中的应用。P2561）企业员工能力评价 2）企业管理者能力评价 3）招聘与能岗匹配第十章 工作分析与员工培训1、测定员工绩效不佳的原因的几个方面：技术、能力、知识和态度。P2662、工作分析与员工培训的关系：P2671) 工作分析有利于员工培训需求的确定；2) 工作分析是设计员工培训方案的基础。3、培训需求分析的作用主要表现在：P2681）收集胜任工作岗位所需的技能、知识和业绩表现的信息2）收集工作内容
25、及背景等信息进行任务分析，了解完成任务所需的关键知识、技能与任职者的差距3）确认所期望的业绩表现与实际的业绩表现以所有相关细节4)整理培训需求信息形成明确的培训目的和目标5)根据培训目的和目标确定培训内容、培训课程4、培训需求分析的步骤。P2701）根据组织战略目标需要确定需进分析工作2）根据该工作岗位的工作说明书列出基本的任务及完成任务所需技能、知识的清单3）列出员工完成每一项工作任务的具体步骤4）根据内外部环境的变化重信确认工作任务和所能技能5、培训方案设计的原则：P2731）明确培训目标 2）了解受训者情况 3）知识性与趣味性相结合4）注重实际体验 5）考虑个体差异 6）反馈第十一章 工
26、作分析与绩效管理1、绩效管理是根据一定的标准，对单位或个人的工作业绩进行管理的过程。P2882、绩效管理的意义。P2881）改进管理效率，提高工作质量 2）帮助员工改进工作，谋求发展3)为制定激励措施提供客观依据 4）为员工培训提供客观依据3、工作分析与绩效管理的关系。P2891）工作描述是影响绩效最直接因素 2）岗位特点决定了绩效评估方式3）工作描述是设定绩效指标基础4、 绩效管理中常见的问题。P2911）缺乏明确的绩效标准 2）绩效标准不合理 3）绩效标准可衡量性差4）评价值失误 5）消极沟通 6）使用多重标准 7）评价指标权重不合理 8)评价周期安排不当5、 确定关键业绩指标体系的原则。
27、P2941）关键性原则 2）可控性原则 3）注重行为原则6、 绩效评估人员的选择。1）直接上级 2）同事 3）被评估者本人 4)直接下级 5)与他相关人员7、绩效评估人员的选择。P2998第十二章 工作分析与薪酬管理1、 薪酬是企业与员工所共同关心的问题。P3082、 影响薪酬的内在因素和外在因素。P309内在因素： 1）权力和责任 2）技术和训练 3）工作时间 4）工作危险性 5）福利及优惠外在因素 1）生活费用水平 2）企业薪酬负担与能力 3)当地通行的薪酬标准 4)劳动力市场供求状况 5）产品需求弹性3、 要设计出科学合理的薪酬体系和薪酬制度，需要几个步骤：P3111）工作分析 2）工作评价 3）薪酬调查 4）薪酬定位
