1、薪酬体系设计与管理,2,2、薪酬架构体系设计,1、薪酬的概念与全面薪酬框架,3、薪资管理技巧,主要内容,3,二 全面薪酬框架,一 薪酬的概念,第一讲 薪酬的概念与全面薪酬框架,三 薪酬的设计原理,4,EH公司需要录用M先生做财务总监吗？,【问题讨论】,华东XZ市EH股份公司正在准备上市，该公司想招聘一位熟悉上市公司财务管理方面的总监。因地域和行业等原因，不太容易找到合适的人选，因此，EH公司委托上海MP猎头公司为其寻找财务总监。MP公司向EH公司推荐了M先生，EH公司的董事长对M先生非常满意。M先生也明确表示：若他从上海到EH公司上班，其年薪不能低于30万。目前EH公司的生产总监、人事总监等同
2、一级别的总监年薪大约为15万左右。EH公司要录用M先生吗？请各小组讨论：说明为什么录用或说明为什么不录用？,5,薪酬本质上是一种公平的交易价格。 交易的条件：1 两个利益主体；2 相互需要对方。交易能够完成的条件：利益双方都满意所得到的，其 实就是是交易的价格。薪酬是劳动者和雇主之间交易的价格。交换什么呢？劳 动者提供劳动；雇主向员工支付报酬（各种形式，但以货 币报酬为主）。本课程对薪酬的定义为：企业用来吸引、保留和激励员 工所提供的报酬，包括：基本薪资、奖金、福利等。,一 薪酬的概念,6,FH电子科技公司正面临产业转型，进入到一个新的领域。通过猎头公司，引进了一位具有10年同类产品开发经验的
3、专家级人才Y先生担任新产品开发的项目经理，该产品计划开发周期为6个月，预算投入1000万，预计该产品投资回报率为50%，由于种种原因，Y先生在工作三个月后辞职。三个月后公司才寻找到新的项目负责人L先生，产品开发周期因此变更为9个月。由于TTM（产品上市时间）的推迟，产品的投资回报率比预计下降了40%。 讨论问题：该人才辞职给公司带来多大的直接损失？该人才辞职给公司带来哪些间接损失？,案例：公司核心员工流失的成本有多大？,7,二 全面薪酬框架,8,货币性报酬的构成、功能及其特征,9,三 薪酬的设计原理,薪酬设计模型,10,Q&A(问题与解答),要点整理,三人学习,11,HT公司如何设计薪酬架构？
4、,HT公司成立于上世界90年代末，处于一个非常有潜力的行业， 近年来发展突飞猛进，不但公司人数达到2000人，年度销售额达15亿元人民币。公司由市场部、研发部、生产部、技术部、质量部、计划部、采购部、财务部、人力资源部、总经办等十个部门组成。公司虽然发展迅速，内部却出现了一些矛盾，主管们无心工作，怨声载道，这一切的焦点都集中在薪酬上。HT公司的管理层主要是由三部分组成：一部分是跟随老板一起创业多年的老部下如财务总监、市场总监、采购总监、生产总监等，也有从外部聘用的职业经理人如人力资源总监、技术总监、质量总监等，还有一部分是由公司从高校招聘自己培养的干部如计划总监、车间主任、总经办主任等。这些不
5、同时期加盟HT公司的主管，他们的薪资有较大的差异，那些老部下由于在创业时期就跟随老板一起打拼，加盟时并不太在乎薪资的多少。随着职业经理人的加盟，他们眼看着这些外部加盟公司的主管，一个个拿着比自己还高的薪资，心里很不服气，凭什么这些人刚刚加盟HT公司，,【案例】,第二讲 薪酬架构设计,12,【案例】,就拿这么高的薪资？而那些从高校招聘并由自己培养的大学生，现在也逐步成长起来了，也都能独挡一面了。但是，他们的薪资却比那些跟随老板创业的主管还要低，为此这些大学生们也都很不服气，我们的学历都高，也都能够独挡一面，现在却拿的薪资是最低的？而那些从外企加盟的职业经理人却认为：公司内各部门各岗位职责不一样，
6、承担的责任、工作的难度都有很大的差异，这种差异体现在员工的能力、工作量上，若是都要一碗水端平肯定是不行的。为了薪资这件事情，财务部刘总监和计划部陈总监曾经找过人力资源部的张总监，张总监将他们的情况反映给公司董事长谢总。谢总没想到有这么多主管为了薪资的事情都搞得没心情工作了，鉴于这种情况，谢总下决心进行薪酬改革，委托人力资源部张总监来负责牵头实施薪酬改革。张总监向谢总建议：HT公司属于技术密集型的企业。参照行业内同等规模优秀公司的最佳实践，采用基于职位的薪酬体系比较合适，谢总也同意了。 假如您是人力资源部总监，如何来设计薪酬架构体系？,HT公司如何设计薪酬架构？,13,薪酬架构的 管理机制,薪酬
7、架构设计六步法,14,步骤一 工作分析，形成职位说明书,（1）问卷调查法 （2）现场工作日记/日志法 （3）访谈法 （4）观察法 （5）典型事例法,工作分析的方法,15,步骤二 职位评价,职位评价主要方法 （1）定性评估法：排序法、简单分类法 （2）定量评估法：要素比较法、要素计点法,16,步骤三 市场薪酬调查,示例：部分城市薪资转换指数,17,步骤四 薪酬水平定位,解决两个选择问题:1、薪酬策略选择 2、薪酬构成选择,1、薪酬策略选择相对市场平均水平，公司在薪酬上采取何种策略：领先策略、匹配策略还是滞后策略？如果采取领先（滞后）策略，领先（滞后）的比例是多少？,18,19,20,21,2、薪
8、酬构成选择薪酬构成是指在薪酬中，基本工资（固定工资）、奖金（含长期激励和短期激励）及福利（非法定福利、企业自主福利）所占比重。 考虑四个因素：,（1）附加成本：基本工资和奖金高，福利低,（2）工作性质：比如销售人员奖金所占的比重就应当比研发人员大,22,薪资 (货币价值),薪级(相对岗位价值),a,c,b,d,f,e,g,政策线或薪资线,(a-d)/(c-d):,b:,a:,（a-b）/b:,e、f、g:,某等级最大值,某等级最小值,带宽,相邻等级的重叠,某等级中位值,（f-e）/e:,相邻等级级差,薪酬架构设计的相关概念,23,等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资 等级最小值：该等级员工
9、可能获得的最低工资 带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差异。一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一薪资等级范围内差额幅度就越大 重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况。主要是由每一薪等基准职位之市场水平所决定的。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低 级差：反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之间级差较小，等级越高级差越大,薪酬架构设计的相关概念,24,薪资重叠度,25,拟合薪酬政策线,26,步骤五 薪资架构表设计,27,步骤六 薪酬结构的管理机
10、制,包括两个方面：一、入轨机制：就是现有人员和新进员工如何进入这样的薪酬框架，体现在如何核薪；二、调整机制：就是如何根据业绩、能力和资历的变化以及其它因素来对人员的薪酬进行调整，体现在如何调薪。,28,薪酬架构体系最佳实践,29,某公司薪点表介绍,30,Q&A(问题与解答),要点整理,三人学习,31,第三讲 薪资管理技巧,二 如何设计员工晋升方案,三 如何处理员工自己提出的加刑要求,一 如何设计年度绩效加薪方案,32,一 如何设计年度绩效加薪方案,【讨论】,贵公司是如何进行绩效加薪的？有什么困惑？分组讨论5分钟，小组派代表发表意见,33,如何为HT公司设计绩效加薪方案？,HT公司成立于上世纪9
11、0年代末，处于一个非常有潜力的行业， 近年来发展突飞猛进，目前公司人数已具有2000人的规模，2011年的销售额达15亿元人民币。公司由市场部、研发部、生产部、技术部、质量部、计划部、采购部、财务部、人力资源部、总经办等十个部门组成。经公司董事会决定2012年全公司加薪幅度为8%。全公司每月发放薪资为1250万元。 2009年营业收入8.2亿，利润4300万 2010年营业收入11.6亿，利润7100万 2011年营业收入15亿， 利润1.04亿 请问如何为HT公司设计绩效加薪方案？,【案例】,34,管理支援 生产技术,HT公司宽级薪资架构,35,1、基于绩效等级的绩效加薪,2、基于绩效等级与
12、内部相对薪酬水平的绩效加薪,36,4、基于绩效等级与外部相对薪酬水平同时引入时间变量的绩效加薪,3、基于绩效等级与内部相对薪酬水平的绩效加薪,37,5、基于绩效等级与内部相对薪酬水平同时引入时间变量的绩效加薪,6、 基于一次性发放的绩效奖金,38,HT公司绩效加薪八步法,步骤一、确定绩效加薪的预算。公司今年加薪预算为8%，公司发放的基本总薪资是1250万元，则8%的加薪预算是100万；,步骤二、汇总员工绩效评估结果，统计员工分布在各绩效等级中的百分比例。假设绩效等级比例为：优秀20%（A等），良好40%（B等），合格30%（C等），不合格10%（D等）；,39,步骤三、根据公司的实际情况来统计
13、员工薪资对比率取值范围的百分比。假设薪资对比率处于四分位员工的百分比为15%，处于三分位员工的百分比为40%，处于二分位员工的百分比为25%，处于一分位员工的百分比为20%。（薪资对比率=（目前薪资薪级下限）（薪级上限薪级下限）100%，薪资对比率25%的为一分位，薪资对比率在26%50%范围内的为而分位，薪资对比率在51%75%范围的为三分位，薪资对比率76%的为四分位）；,40,步骤四、将员工绩效等级的分布比例乘以员工薪资对比率的分布比例，确定绩效矩阵图中每个单元格的员工百分比，形成绩效加薪矩阵图，绩效矩阵图中（红颜色）所有单元格的百分数相加的总和等于100%。（A1=3%，A2=8%，A
14、3=5%，A4=4%；A1=3%的意思是企业中有3%的人员，他们的绩效等级为A等并且薪资对比率处于四分位；A2=8%的意思是企业中有8%的人员，他们的绩效等级为A等并且薪资对比率处于三分位；B1=6%的意思是企业中有6%的人员，他们的绩效等级为B等并且薪资对比率处于四分位；B2、B3、B4以及C1、C2、C3、C4同理）；,41,步骤五、假设绩效加薪矩阵图1中每个单元格中（红颜色）的员工基本薪资增长如绩效加薪矩阵图所示。（假设处于C1方格中绩效评估等级为C等且薪资对比率处于四分位的员工绩效加薪为1X，处于C2方格中的员工绩效加薪为1.2X，处于C3方格中的员工绩效加薪为1.4X，处于C4方格中
15、的员工绩效加薪为1.6X；其余绩效等级为B等、A等如图所示，绩效等级为D的不予绩效加薪）；,42,步骤六、将绩效加薪矩阵图中（红颜色）各单元格中的员工分布比例乘以绩效加薪矩阵图中（红颜色）各单元格中绩效加薪的百分比，形成绩效加薪矩阵图,43,步骤七、将绩效矩阵图所有单元格中（红颜色）数字相加和为8%，8%即公司绩效加薪的预算，计算得出X的值，再用X的值来计算不同绩效等级员工的基本薪资调整的百分比。如绩效矩阵图,44,步骤八、根据预算情况，对绩效矩阵图中每个单元表格中加薪比例分别运用到各部门之中，在总调薪成本不变条件下进行微调，直到各部门的绩效加薪总和与预算加薪总额一致为止。HT公司的生产部员工
16、的绩效加薪方案。该部门月基本总薪资为24200元，8%的加薪比例使得该部门的预算为24200元*8%=1936元。也就是说该部门除了绩效等级为D等以外的员工都来分享1936元的预算。根据绩效矩阵图中的数据分别运用于图表中。在部门总调薪成本不变的条件下进行微调，直到符合部门的预算为止。如下图表。,45,46,HT公司培训中心洪经理（五职等），由于工作表现突出，公司准备将他由经理职位晋升为人力资源总监（四职等），目前培训经理的薪资已经超过下一级别（四职等）薪资的最小值，当该员工晋升为人力资源总监后，应如何增长其薪资？,如何为HT公司培训经理设计晋升加薪方案,案例,二 如何设计员工晋升加薪方案,47
17、,岗位的类型或等级改变 典型的调薪方式1 调整 增长至薪酬范围的最小值2 晋升 由于晋升而产生的薪资增长1 增长至新的等级的最小值 2 按晋升级别的中点值差异率增长 3 按晋升级别的最小值差异额增长,晋升加薪方案设计,48,方式一：以中点值差异率增长中点值差异率=13800/11500=1.2新的薪资=目前薪资*中点值差异=10600*1.2=12720有效增长率=（12720/10600）1=20%,49,方式二：以等级的最小值差异额增长最小值差异额=100008000=2000新的薪资=目前薪资最小值差异额=106002000 =12600有效增长率=（12600/10600）1=18%,
18、50,三 如何处理员工提出的加薪要求,上海OP软件公司有近200名员工，K先生是2008年1月份加盟公司研发中心的，目前担任的职位是：高级软件工程师。由于在2008、2009年成功地参与了多个项目的开发, 他于2010年春节后提出了加薪的申请，K先生认为自己的业绩应该得到公司认可。于是他找到公司研发中心叶总，叶总将有关情况告诉了公司人力资源部Q经理,假如您就是Q经理，您将如何处理K先生的加薪申请？,案例,如何处理OP软件公司员工提出的加薪要求？,51,首先，了解K先生的薪资结构,52,因素1、K先生是公司的核心员工吗？ 因素2、K先生的薪酬具备外部竞争行吗？ 因素3、K先生的薪酬具备内部公平性
19、吗？ 因素4、加薪符合公司的薪酬政策吗？ 因素5、如果加薪应该加在什么环节上？如何进行成本控制？ 因素6、如何利用这个机会激励K先生，避免他的不满情绪。,其次，分析影响加薪的因素,53,对K先生的薪酬进行结构分析和市场薪酬水平比较,分析影响加薪的因素,54,总薪酬：岗位总薪酬的市场现状： 总薪酬超过市场的50分位，是个相对有竞争力的水平。结论：K先生的薪酬有一定的市场竞争力。如果涨得太多，会导致其他同事的 不满，增加了工资总成本控制的风险。,因素1：K先生薪酬的市场地位,分析影响加薪的因素,55,因素2：K先生的薪酬结构是否合理,薪酬结构： 1、固定薪酬部分在市场的中等水平； 2、浮动薪酬居于
20、市场很高端的水平； （一方面由于项目奖金较多，另方面由于他的绩效工资比较高）。 3、津贴收入处于较高分位。,结论：固定薪酬、浮动薪酬、津贴收入都没有问题。,分析影响加薪的因素,56,因素3：如何激励K先生,K先生的价值取向：轻小利，重荣誉，看重生活品质,结论：对自我实现和认同感有较强的心理需求，需要更多的自主时间打理私人事务。,分析影响加薪的因素,57,方案1： 增加两天带薪年假； 提高每年教育费用5000元。方案2： 增加两天带薪年假，给予优秀员工旅游费用报销，报销上限是5000元。,最后，HR提供的解决方案,方案3： “从长期薪酬管理的角度看，是否应该减少项目奖金（浮动工资）的比例。”分析：从浮动工资的市场水平来看，浮动工资处于市场的高端水平。是否可适当降低 项目提成奖励，适当调整固定工资的水平，尤其是对研发类的核心岗位。这样能够 提升核心员工的稳定性。,58,Q&A(问题与解答),要点整理,三人学习,59,谢谢聆听！问题探讨与分享,网址: 电话:0512-65732079 传真：0512-65732167 地址：江苏苏州十梓街327号苏州沧浪创业园508室,
