1、模块三 正确地做事 -考核的 流程与方法,模块一 组织内部各部门 在绩效考核中的角色定位,模块二 做正确的事 -绩效考核 战略,模块四 绩效考核 实务练习,模块五 绩效管理成败关键：业务部门,模块六 绩效结果统计分析与运用,绩效考核与绩效管理 -回报率最高的投资,张晓彤,绩效系统导入成功要素,企业的作用：80%； 讲师的作用：20%；观念的改变：80%； 行为的改变：20%；,关键点1： 设置正确的 期望值,关键点2： 两条腿走路- 考核和管理并行,人才浪费,对自己的职业生涯发展期望低,未来收入预期不明确,缺乏激励人上进的组织气氛,不公平感增强,人员不能合理流动,敬业精神弱化,士气不高,有人无
2、事干，有事无人干； 有人不能干，有人能干也不干，有人愿干却不让干,水道曲折，操舟者迷，立岸者清,两熊赛蜜绩效大不同！,黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。 黑熊想: 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量； 同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让蜜蜂比赛访问量。,棕熊想:,它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜-花蜜越多，酿的
3、蜂蜜也越多。 它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。 它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励,模块一：企业内部各部门 在绩效考核中的角色定位,人力资源部门在考核中是做什么的？ 写制度的？ 收表儿的？ 打分儿的？ 警察？ 救火的？ HR是什么的缩写？ 还是什么的缩写？,人力资源为什么而存在？,员工进入,盖洛普公司“S”路径,员工怎样出绩效？,1 2 3 ,1 2 3 ,考核,人力资源部的工作
4、,部门经理的工作,职能,开发绩效考核工具 组织考核，汇总处理考核结果 保存考核记录,开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍 进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管 甄选过程的组织协调工作 甄选技术的开发,汇总并协调各部门的人力资源计划 制定企业人力资源总体计划,运用公司的评估表格对员工进行绩效考核 绩效考核面谈,说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据 面试应聘人员并作出录用决策,了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划,考核,招聘与 录用,人力资源计划,对所讨论的工作的职责范围作出说明，为HR提供数据 协助工作分析调查,工作分析的组织协调 根据部门主管提供的信
5、息写出工作说明,人力资源部门的工作,部门经理的工作,工作分析,职能,根据公司及工作要求安排员工，进行指导和培训 为新的业务的开展评估、推荐管理人员 进行领导和授权，建立高效的工作团队 对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议,向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础 决定给下属奖励的方式和数量,准备培训材料和定向文件 根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议 在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源,实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值 开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平 在奖金和工资计划方面向一
6、线经理提出建议 开发福利、服务项目，并跟一线经理协商,人力资源部门的工作,部门经理的工作,培训与 发展,薪酬管理,职能,营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系 坚持贯彻劳动合同的各项条款 确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出 跟HR 一起参与劳资谈判 保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满,确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待 持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯 发生事故时，迅速、准确地提供报告,分析导致员工不满的深层原因 对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条
7、款及法规方面易犯的错误 在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议 向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通,开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序 分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议 发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“职业安全与健康管理”组织提交必要的报表,人力资源部门的工作,部门经理的工作,劳 动 关 系,员工保险与 安全,职能,共 赢,茫,盲,忙,绩效考核战略,模块二 做正确的事 DO THE RIGHT THINGS,资源需求,部门的目标,分公司的目标,小组
8、与个人的目标,企业的目标,自 上 而 下 层 层 落 实,如何不茫然,问题,行为标准 不知道什么是期望行为 员工不清楚标准 标准不为员工接受,绩效后果 后果不足以鼓励员工采取期望的行动,技巧 员工不知道怎样做,阻碍 身体，精神及感情的局限 无法确定在什么情形下按期望行为做事 被要求在同一时间完成相矛盾的工作 缺乏足够的资源来做事,反馈 无反馈或无效反馈,如何不盲目,员工为什么绩效不高？,一个中心 两个基本点,一个中心 绩效考核对谁好处最大？,第一个基本点： “人”对系统的支持,第二个基本点： 评估系统的公平性,如何不瞎忙,绩效考核流程,获取对该系统的支持 管理层的支持 员工的支持 选择适当的评
9、估工具 实用性 成本 工作性质 选择评定者 确定评估的时间安排 保证评估公平 管理层评审 上诉系统,如何不瞎忙,绩效考核的 流程与方法,模块三 正确地做事 DO THE THINGS RIGHT,正确地做事绩效考核中的问题及预防性管理 绩效考核比较烦，比较烦！-做个调查看看？,员工没机会评论他们的评分并投诉没有评估人及被评估人培训没有关于如何填写评定表格的书面说明上下级间沟通不良评估人缺乏观察及反馈技能经理们不愿在评定上投入足够时间考核表格过于繁琐,组织目标分解 工作单元职责,绩效计划: 活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划 时间：新绩效期开始,绩效实施与管理： 活动：观察、记录和
10、总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议 时间：整个绩效期间,绩效反馈面谈： 活动：主管人员就评估的结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时,绩效评估： 活动：评估员工绩效 时间：绩效期结束时,绩效 管理 循环,评估结果使用： 员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动,绩效管理系统 大流程图,建议的绩效考评 小流程图,设立目标,打分及绩效面谈,个人发展,技能评估,绩效管理,中国企业的绩效管理发展阶段 平均主义下的赏罚调剂 主观评价 德能勤绩 量化目标,与国际接轨,Management By Objective: MBO目标管理,Key Performance Indicator
11、KPI关键绩效指标,Balance Score Card: BSC平衡计分卡,EVA经济附加值考评法,正确地做事绩效考核的类型和方法,1992年2月“哈佛商业评论”发表 1993.10及1996.2发表实证后的经验 2000年以后：经美国500强大量的学习与采用，逐渐发展成部门与个人的绩效考核方案。,平衡计分卡 将战略落实到执行,公司的使命： 我们以体育壮大潜在于中华民族的那股莫大力量，致力于专业体育用品的创造；让运动改变我们的生活；唤起民族自信，昂然立足世界,核心价值观,尊重个人 客户至上 不断进步 有成就感,爱心 诚信 创新,我们相信,诚信 激情 求胜 创新 协作 崇尚运动,Vision,
12、愿景（vision）,公司想成为,李宁公司 中国体育用品市场份额（指产品的价值份额）第一 成为体育用品主流品牌，即国际性竞技比赛大项目中使用李宁品牌产品,金蝶公司 10年之内跻身世界软件10强,公司的谋略规划-,谋略规划,市场,财务,人力资源,销售,研发,生产,平衡计分卡（BSC）,财务方面,客户方面,内部流程方面,学习与成长方面,平衡计分卡的四个方面怎样被考核？ 以中层业务部门经理为例,为达到他的考核目标，他必须做,平衡计分卡（BSC）,1 2 3 4,1 2 3 4,1 2 3 4,1 2 3 4,财务方面行动计划,客户方面行动计划,内部流程行动计划,学习与成长行动计划,财务性指标是一般企
13、业常用于绩效评估的传统指标 财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利 非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身 财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等,平衡计分卡的四个层面：财务面,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统绩效指标,新增绩效指标,平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点 企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业
14、应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好 客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标 客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率,平衡计分卡的四个层面：客户面,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡计分卡的四个层面：内部营运面,建立平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户
15、目标息息相关的流程 内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心 内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新 内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡计分卡四个层面：学习与成长面,学习与成长的目标为其他三方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述计分卡三个方面获得卓越成果的动力 面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标 削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，
16、但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击 学习和成长面指标涉及 1)员工的能力2) 信息系统的能力、3) 激励、授权与相互配合,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,提升人才力,建立平衡计分卡举例,企业发展目标和策略,提高净资产回报率,提高企业盈利水平,提高资产利用率,财务方面,客户方面,内部营运方面,学习与成长方面,控制合理的财务结构,提高市场份额,提高经销商满意度,提高最终客户满意度,建立良好的企业和品牌形象,提高客户盈利,提高技术创新水平,提高对市场的洞察力,提高客户关系管水平,提高供应链管理水平,建立并持续改善倍达流程和
17、制度,提高职能管理水平,持续提高员工技能水平,创建企业文化,提高员工满意度,提高应用系统的应用水平,提高整体劳动生产率,建立关键成功因素与绩效指标举例,企业发展目标和策略,提高净资产回报率,提高企业盈利水平,提高资产利用率,财务方面,客户方面,内部营运方面,学习与成长方面,控制合理的财务结构,提高市场份额,提高经销商满意度,提高最终客户满意度,建立良好的企业和品牌形象,提高客户盈利,提高技术创新水平,提高对市场的洞察力,提高客户关系管水平,提高供应链管理水平,建立并持续改善倍达流程和制度,提高职能管理水平,持续提高员工技能水平,创建企业文化,提高员工满意度,提高应用系统的应用水平,提高整体劳动
18、生产率,分解成KPI 表,设定SMART目标 设定SMART行为标准 部门经理如何考核 让员工知道怎样做,模块四 绩效考核 实务练习,练习,1 某餐厅：厨房的破损度应保持在最小 2 某软件公司：在10月1日前以不超过40工时的时间消除现存电脑程序中的编码错误 3 在1/1前减少当前经营所需的费用 4 接电话要迅速，必要时要记录电话信息 5 在15/1前把锅炉的保养费用减少15%，一次性修理费用不超过10000美元 6 在不增加费用的前提下，在1月6日前手表的销量增加10% 7 尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时 8 记录班级注册的错误不得超过总注册额的2% 9 来电应马上应答，不能超过
19、两声。回电时要遵照公司手册中的电话礼仪 10 在销售费用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地区的销售量增加200000美元,目标： 对要达成的结果的一个表述更适于经理们和专业员工等涉及个人项目的工作,标准： 是一种延续的，须一次又一次遵守的准则更适用于从事日常需要及重复性作业的工作,数量 产品的数量 处理零件的数量 接听电话的数量 约见客户的次数 销售额/利润,举例,质量 合格产品的数量 错误的百分比 投诉的数量,成本 支出费用的数额 实际费用和预算的对比 接听电话的数量 约见客户的次数 销售额/利润,目标设定的要求：SMART （高明),Specific 特定的 Measurable 可衡
20、量的 Agreed 双方同意的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的,发现 不同了吗?,中层经理设立目标的7个步骤,确定目标完成的日期 第七步,列出为达成目标所必需的 合作对象和外部资源 第六步,列出实现目标需要的技能和授权 第五步,为可能遇到的问题和阻碍, 找出相应解决方法 第四步,检验目标是否与上司的目标一致 第三步,制订符合SMART原则的目标 第二步,正确理解公司整体的目标，并向下属传达 第一步,这是谁的战略目标？,在2008年 成为美国篮坛NBA 最有价值球员之一,练习：黑人的愿望,有个黑人男人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且准备的水己用完，口干舌燥已多日，行将
21、渴死之际，他幸运的捡到一个神灯，怀着一丝希望，他有气无力地搓揉着神灯，果然出现了一位灯神。 灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救出，为了回报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定让你如愿以偿。” 黑人喜出望外，迫不及待地提出三个愿望： 1 2 3,内容回顾,模块三 正确地做事 -考核的 流程与方法,模块一 组织内部各部门 在绩效考核中的角色定位,模块二 做正确的事 -绩效考核 战略,模块四 绩效考核 实务练习,模块五 绩效管理成败关键：业务部门,模块六 绩效结果的统计分析与运用,模块三 正确地做事 -考核的 流程与方法,模块一 组织内部各部门 在绩效考核中的角色定位,模块二 做正确的事 -绩效考
22、核 战略,模块四 绩效考核 实务练习,模块五 绩效管理成败关键：业务部门,模块六 绩效结果的统计分析和运用,第二天内容介绍,John Kennedy Effect 约翰肯尼迪效应,就像肯尼迪的演讲中所说：所谓绩效管理，就是一种沟通，使人们提升自己以达到比自己强大很多的境界而不是独裁者使用的工具。它是一种进行中的计划，辅导，回顾，和奖赏的过程；它可以鼓励人们达到他们的目标，重要到就像把人类送上月球！绩效管理使人们乘风远航！ David McClelland,管理者的绩效管理角色 做员工的绩效教练 如何评估员工的绩效 如何做绩效面谈,模块五 绩效管理成败关键 -业务部门管理者,管理者的10个角色,
23、人际关系类角色 傀儡 领导者 联络员,信息类角色监听员 传播者 发言人,决策类角色创业者 对付麻烦者 资源分配者 谈判者,正式的权力和地位,直线经理 在绩效管理中的 5个角色,合作伙伴 教练 记录员 公证员 诊断专家,一,合作伙伴,帮助员工，与员工一起为其制定绩效目标已不再是一份额外的负担，也不是浪费时间的活动，而是管理者的自愿，因为管理者与员工是绩效合作伙伴，为员工制定绩效目标的同时就是管理者为自己制定绩效目标，对员工负责，同时就是管理者对自己负责。 通常，管理者与员工应就如下问题达成一致： 1. 员工应该做什么工作？ 2. 工作应该做得多好？ 3. 为什么做这些工作？ 4. 什么时候应该完
24、成这些工作？ 5. 为完成这些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？ 6. 自己能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍？,二，教练,在员工实现目标的过程中，管理者应做好辅导员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升。业绩辅导的过程就是管理者管理的过程，在这个过程中，沟通是至关重要的关键。 绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折。另外，由于市场环境的千变万化，企业的经营方针，经营策略也会出现不可预料的调整，随之变化的是员工绩效目标的调整。所有的这些都需要管理者与员工
25、一起，管理者帮助员工改进业绩，提升水平。 这个时候，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩。帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展。,各层管理者担当员工的 绩效“教练”,教练是如何工作的？ 如果您是一只老鹰，你怎样管理管理他们的绩效？ 刚会飞的小鹰？ 已经能熟练飞行的小鹰？ 已经飞得特别好，自满的小鹰？,三，记录员,绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外，即在年终考核时，管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外。一切都应是顺理成章的，管理者与员工对绩效考核的结果的看法应该是一致的。
26、争吵是令管理者比较头疼的一个问题，也是许多的管理者回避绩效，回避考核与反馈的一个重要原因。为什么回出现争吵？因为缺乏有说服力的真凭实据。试问，不做记录，有哪一个管理者可以清楚说出一个员工一年总共缺勤多少次，都是在哪一天，什么原因造成的？恐怕没有，因为没有，员工才敢于理直气壮地和你争论，和你据理力争做好记录的最好的办法就是走出办公室，到能够观察到员工工作的地方进行观察记录。当然，观察以不影响员工的工作为佳。记录的文档一定是切身观察所得，不能是道听途说，道听途说只能引起更大的争论。,如何记录员工的绩效：STAR关键事件法,Situation情境 Task 任务 Action 行动 Result 结
27、果,Situation情境,Task 任务,Action 行动,Result 结果,四,公证员,绩效考核是一段时间绩效管理的一个总结，总结绩效管理中员工的表现，好的方面，需要改进的地方，管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价。同时，绩效考核也是公司薪酬管理、培训发展的一个重要依据。所以，公平、公正显得至关重要。 绩效管理中的绩效考核已不再是暗箱操作，也不需要。管理者不仅仅是考官，更应该是站在第三者的角度看待员工的考核，作为公证员公证员工的考核。 管理者之所以可以作为公证员来进行考核，主要是因为前面三个角色铺垫的结果。在前面工作的基础上，员工的考核已不需要管理者费心，可以说是员工自己决定
28、了自己的考核结果。员工工作做的怎么样在绩效目标、平时的沟通、管理者的记录里都得到了很好的体现，是这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低，而非管理者，管理者只须保证其公平与公正即可。,如何评估员工的绩效 绩效评估打分中的误区,像我 晕轮效应 从众心理 盲点 个人偏见/定式 近因效应（近期行为偏见）,趋中趋势 政治压力 指标理解误差 心太软（宽厚性） 心太硬（严厉性） 对比误差 隐含个人理论,绩效评估打分中的误差,不完全,不可靠,正确的评估,A 实际绩效,B 评估绩效,时间安排,对照效应,主管心境,情境因素,评估者之间不一致,方法不一致,不适当的绩效定义,疲劳,心境,健康,临时的个人因素,五，诊断
29、专家,没有完美的绩效管理，任何绩效管理体系都存在这样那样的问题，都存在需要改进的地方。 因此，管理者在绩效考评结束之后，需要对过去一段时间的绩效管理进行有效的分析，找出绩效管理中存在的问题和不足，提出改进的办法，做绩效管理的诊断专家,准备,开始,进行反馈,结束,如 何 做 绩 效 面 谈,如何记录员工的绩效：STAR关键事件法,Situation情境 Task 任务 Action 行动 Result 结果,Situation情境,Task 任务,Action 行动,Result 结果,正面反馈,保持纯粹的正面反馈 描述特定的行为 肯定行为价值,真心的 及时的 经常的 逐渐减少,建设性反馈方法1
30、,“汉堡”原则 Hamburger Approach 先表扬特定的成就，给予真心的肯定 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 最后以肯定和支持结束,不太好的消息,好消息,建设性反馈方法2,BEST反馈 Behavior description（描述行为） Express consequence（表达后果） Solicit input（征求意见）Talk about positive outcomes（谈些积极的事情）,STOP 停！,仔细倾听，试图以别人的观点来看问题 做一下深呼吸，保持冷静 弄清所有的问题以确定你以理解 承认你听到的和懂得的而不去争论 整理你听到的，然后决定你同意什么,接受反
31、馈,你心里想的 100%,你嘴上说的 80%,别人听到的 60%,别人听懂的 40%,别人行动的 20%,沟通,漏斗,环境,话题,5-20%工作层面,80-95%关系层面,工作层面-说出的内容 事实,信息,个人关系层面-如何说 过程,感觉,沟通的冰山模式,倾听的层次,“听而不闻”：如同耳边风，完全没听进去； “敷衍了事”：嗯喔好好哎略有反应其实是心不在焉； “选择的听”：只听合自己的意思或口味的，与自己意思相左的一概自动消音过滤掉 “专注的听”：某些沟通技巧的训练会强调“主动式”、“回应式”的聆听，以复述对方的话表示确实听到，即使每句话或许都进入大脑，但是否都能听出说者的本意、真意，仍是值得怀
32、疑。 “同理心的倾听”：一般人聆听的目的是为了做出最贴切的反应，根本不是想了解对方。所以同理心的倾听的出发点是为了“了解”而非为了“反应”，也就是透过交流去了解别人的观念、感受。,考评结果的统计分析 绩效考评结果的运用,模块六 绩效考核的后续工作,有无心太软等趋势？ 有无刻意压制员工的趋势？ 有无考评后流失率增加趋势? -预防性管理！,考评结果的统计分析,绩效考评与薪酬 绩效考评与培训 绩效考评与职业生涯规划 绩效考评与综合激励 绩效考评与员工优化,绩效考评结果的运用,三个阶段：低保障高激励的初始阶段保障激励并重的发展阶段高保障低激励的成熟阶段,绩效与薪酬,适用于： 公司发展初期，完全倚重于个
33、人的能力开展业务，希望籍此迅速扩大规模。,特点： 工资有固定的级别；奖励规则事前明确并且完全与销量挂钩；上不封顶。,低保障高激励阶段,适用于： 公司发展到一定规模，逐渐产生品牌拉力， 此时不仅看眼前销量，同时注重基础工作的 质量，以保障持续稳定发展。,特点： 工资的级别有一个范围，上下级咬合；销量和重点任务考核各占一部分；奖励上封顶。,保障与激励并重阶段,特点： 岗位工资相对高，当期激励相对低；注重考核团队的结果性目标和个人的过程性目标；福利完善，鼓励员工长期为企业做贡献。 适用于：规模大、稳定发展的成熟企业；品牌拉力大，专业化分工更细，更强调团队内的协作,高保障低激励的成熟阶段,培训相关工作
34、重要性的调查 (请用1-9来标志各项重要性的程度, 1代表最重要,9代表最不重要),# 哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论,绩效与培训,一个中心 两个基本点,一个中心 -培训对谁好处最大？,第一个基本点：-培训需求分析,第二个基本点：-培训效果的追踪,第一个基本点：培训需求分析的类型,全集团性的回顾（年度） 绩效考核时回顾（随考核一起） 突发事件/主要问题（随时） 受训者为中心的分析(半年或者年度）,技能分三类,第一类是基本技能，包括在这个公司工作所必须具备的基本的素质能力，比如说计算机操作技能、外语技能、质量意识、商务礼仪等第二类是专业技能，是为了完成岗位任务的专业的知识和技能，如
35、果把员工简单分为行政人员、操作人员、研发人员、业务人员、管理人员等，每一类人员都有相应的专业技能要求。比如行政人员需要有资料整理技能、公文写作技能、沟通表达技能等。第三类是管理技能，它是为了提高工作效率和管理水平所需要的技能。管理技能是按岗位的级别来定义的，对于普通员工来说，一般需要交流沟通能力、时间管理能力、资料管理能力、压力和工作冲突处理能力等，主管以上的管理者角色分为规划者、管理营运者、沟通者、团队领袖、教练员、业务骨干，其中前五项都涉及到不同的管理技能要求,没有培训是万万不能的！ 但培训绝不是万能的！,员工缺乏技能时 培训 在岗帮助 给实践机会/自学 修改招聘，提升或调动的程序 修改工
36、作职责 建立专家系统,员工缺乏意愿时 明确工作标准 改进行为表现反馈 提供更适当的工具及政策 改进表现和激励之间的链接,绩效与职业生涯规划,个人职业生涯规划 确保个人在组织中的进步，其表现和潜力符合组织的需要,人才梯队计划 确保组织中有合格的经理以满足组织的近期发展及长远规划,职业生涯规划中的术语,CAREER职业生涯： 人一生中从事的工作 CAREER PATH职业生涯路径： 职业的连续性 CAREER GOALS职业目标： 未来要达到的职位；是路径中的里程碑 CAREER PLANNING职业生涯计划 一步一步达到目标的程序 CAREER DEVELOPMENT 职业发展 通过个人努力向上
37、进取达到职业计划的高峰,影响职业选择的因素 -确认员工的职业锚,TECHNICAL/FUNCTIONAL 技术/功能型 MANAGERIAL COMPETENCE 领导能力 CREATIVITY 创造性 AUTONOMY AND INDEPENDENCE 自主独立 SECURITY 安全感,人才梯队计划10部曲,组成一个项目小组，组员有：HR负责人员，总经理，总监及外聘的心理测评顾问。 各部门根据当年的绩效考评结果及平时的观察，确定出各部门的人才梯队的候选人。 进行360度反馈 组织心理测评，包括情景模拟，文件筐测评，无领导讨论，及性格测试，主要目的是看这些候选人的工作方式，价值取向，兴趣（是
38、否愿意做管理工作），管理方式预测等 外聘顾问或HR面谈：解释测评及反馈结果，指出长短处 选定候选人，列名单。 项目小组对这些名单讨论审核调配。 针对这些候选人的短处为他们量身定做培训课程，推荐书籍，指派教练等，帮助他们弥补不足。 至少半年左右的时间再面谈及测评一次。 替换（如无机会替换可考虑挂副职锻炼）,绩效与综合激励,马斯洛（Abraham H. Maslow 1908-1970）,美国社会心理学家、人格理论家和比较心理学家人本主义心理学的主要发起者和理论家。 1933年在威斯康星大学获博士学位，第二次世界大战后转到布兰代斯大学任心理学系教授兼主任，开始对健康人格获自我实现者的心理特征进行研
39、究。曾任美国人格与社会心理学会主席和美国心理学会主席 马斯洛的著名论文人类动机论最早发表于1943年的心理学评论。 他的动机理论又称需要层次论，这种理论认为，人类动机的发展和需要的满足有密切的关系，需要的层次有高低的不同，低层次的需要是生理需要，向上依次是安全、爱与归属、尊重和自我实现的需要。,人类激励理论-马斯洛，1943,自我实现需求,尊重需求,归属需求,安全需求,生理需求,低层次需要,高层次需要,第一级,第二级,第三级,第四级,第五级,赫茨伯格双因素理论,赫茨伯格(1959)提出的双因素理论，认为工作对人的吸引力是主要的激励因素。强调要从人的内部，用工作本身来调动人的内在积极性。 赫茨伯
40、格调查发现，在工作中存在两类因素： 一类因素能激发职工的工作热情，调动职工的积极性，使职工产生满意感，这类因素称为激励因素，包括成就、承认、工作本身、责任、晋升和个人成长等六种。 另一类因素只能消除职工的不满却不会使职工感到非常满意，这类因素称为保健因素，包括公司政策和制度、技术监督、与领导的关系、工作环境、工资、与同事关系、个人生活、同下级的关系、地位和职务保障等十种。,双因素理论要点,工作中满意的对立面不是不满意，而仅仅是没有满意；不满意的对立面也不是满意，而是没有不满意。满意和不满意是完全不同质的两种情绪，它们不是一件事情的两个极端。,企业薪酬系统的内容,经济的,非经济的,直接薪酬,间接
41、薪酬,基础工资,绩效工资,激励性薪酬 奖金 佣金 利润分享 股票期权 加班补贴 倒班补贴,延期支付股票购买 年底分红,保险/福利 保险计划 员工服务 教育储蓄 退休计划 免费咨询 休假 缺勤支付 休闲设施 托儿中心,成果型 成就感 胜任感 发展机会 影响力,过程型 有挑战性 的工作/弹 性工作时间 /工作分担 /通讯便利 /舒适环境 /学习性 团队 /意见参与,麦戈莱伦的成就需要理论,不论任何人,在什么样的社会环境或家庭环境下,拥有什么的学历或经历过哪些事情,他们都具有3个方面的需要: 成就需要 权力需要 友情需要 每一个人都有一种 需要占主导地位。主要需要不同的人在行为方式上有不同的差异,所
42、以要留住不同的人有不同的方式,成就需要理论的应用,弗罗姆期望理论,弗罗姆(1964)的期望理论主要是从外部目标来研究人的动机激励。该理论认为，目标对人的激励作用取决于目标的效价和期望值两个因素。 激励力量=效价*期望值 或MVE 激励力量(Motivation)指激励水平，即目标对于激励个体积极性所具有的作用。效价(Valence)指目标对个体的价值，即个体对目标能否满足自我需要的主观评价。期望值(Expectency)指目标实现的概率，即个体根据自己的经验，对实现目标的可能性的主观判断。 上述公式表明，效价和期望值的不同结合，会产主不同的激励力量。,激励百宝箱,亚当斯的公平理论,又称社会比较
43、理论 美国行为科学家亚当斯（JSAdams) 在工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系、（1962，与罗森鲍姆合写）、工资不公平对工作质量的影响（1964，与雅各布森合写）、社会交换中的不公平（1965）等著作中提出来的一种激励理论,侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。 公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。,横向比较,他要将自己获得的“报偿”（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）与自己的“
44、投入”（包括教育程度、所作努力、用于工作的时间、精力和其它无形损耗等）的比值与组织内其他人作社会比较，只有相等时，他才认为公平，如下式所示。 0pIpOcIc 其中：Op自己对所获报酬的感觉 Oc自己对他人所获报酬的感觉 Ip自己对个人所作投入的感觉 Ic自己对他人所作投入的感觉 当上式为不等式时，可能出现以下两种情况： 在这种情况下，他可能要求增加自己的收入或减小自己今后的努力程度，以便使左方增大，趋于相等；第二种办法是他可能要求组织减少比较对象的收入或者让其今后增大努力程度以便使右方减小，趋于相等。此外，他还可能另外找人作为比较对象，以便达到心理上的平衡。 ( 2）Op/IpOc/Ic 在
45、这种情况下，他可能要求减少自己的报酬或在开始时自动多做些工作，但久而久之，他会重新估计自己的技术和工作情况，终于觉得他确实应当得到那么高的待遇，于是产量便又会回到过去的水平了。 (1 )OpIpOcIc,纵向比较,把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较。只有相等时他才认为公平，如下式所示: 0pIp=0hIh 其中：0p自己对现在所获报酬的感觉 Oh自己对过去所获报酬的感觉 Ip自己对个人现在投入的感觉 Ih自己对个人过去投入的感觉 当上式为不等式时，也可能出现以下两种情况 (1) Op/IpOhIh 当出现这种情况时，人也会有不公平的感觉
46、，这可能导致工作积极性下降。 (2）Op/Ip0hIh 当出现这种情况时，人不会因此产生不公平的感觉，但也不会觉得自己多拿了报偿，从而主动多做些工作。,公平理论的重要启示,影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值 激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。 在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观： 一是要认识到绝对的公平是不存在的 二是不要盲目攀比 三是不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。 采用保密工资的办法，使职工相互不了解彼此的收支比率，以免职工互相比较而产生不公平感,如何对待绩效不佳者
47、？,确定存在的问题并达成共识 确定问题产生的原因 确定需要采取的行动并达成共识 为行动提供必要的资源 监督并及时反馈,谁是问题员工？,合格 合适,合适 不合格,合格 不合适,不合适不合格,建立有效的淘汰机制,违法：依据劳动合同 违纪：依据员工手册 不符合规范：依据服务规范 不胜任：依据绩效考核分数 没有发展潜力：依据企业发展战略 经济性裁员：依据企业效益,具有正确的价值观,GE 活力 曲线,模范人物,优秀 业绩者,边缘 人物,低效 率者,100%,100%,60-70%,无,无,期权奖励,A类型,B类型,C类型,重用A类：2-3倍于B类的奖励 培养B类：每年加薪 去除C类：没有任何奖励,人员比
48、例,20%,70%,10%,盖洛普公司Q12,盖洛普公司确定了测量一个企业员工敬业度的12个维度的Q12，也是测评绩效管理是否到位的方法，它包括12个问题1，知道对我的工作要求吗？ 2，我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？ 3，在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？ 4，在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？ 5，我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？ 6，工作单位有人鼓励我的发展吗？ 7，在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？ 8，公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？ 9，我的同事们致力于高质量的工作吗？ 10，我在工作单位有一个最要好的朋友吗？ 11，在过去六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？ 12，过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？,提 倡 “情 境 领 导” SITUATIONAL LEADERSHIP,
