1、对卓越的投资房地产企业如何构建全面预算管理系统,一、全面预算管理的发展现状,预算管理的产生与发展,一、全面预算管理的发展现状,美国企业运用预算管理情况调查表,一、全面预算管理的发展现状,中国企业实行预算管理情况调查表,房地产企业全面预算管理的发展现状,耗时的 不具有战略性 不具有现实意义 没有增加企业价值 不具有灵活性,强化指令与控制 不支持新的业务模式 基于“拍脑门的决策” 加剧本位主义 侧重成本削减,共性的问题,一、全面预算管理的发展现状,全面预算管理中存在的主要问题 全面预算与企业战略的对接 只停留在预算编制阶段 预算不够全面 预算调整 上下对立 年末狂欢,高管层对全面预算的共识,全面预
2、算管理的最终目的是确保各项经营目标的顺利实现 为企业成本、费用控制提供依据 保证实现董事会提出的年度财务目标 全面预算管理是目标管理的重要支持工具 有效控制市场高变化的手段 。,二、全面预算管理的内涵,预算不是会计师为会计目的而准备的会计工具。 预算是帮助管理者进行计划和控制的工具，旨在尽早发现经营和财务等方面的问题，并及时采取措施避免或纠正问题，最终确保企业战略目标的实现。,二、全面预算管理的内涵,全面预算管理的功能之一：规划 就是迫使管理者思想超前，即对市场的可能变化情况作出预测和准备，认真考虑完成目标的方法，使企业目标和政策与企业资源有效对接。,二、全面预算管理的内涵,全面预算管理功能之
3、二：控制 全面预算确定了明确的目标，从而为控制提供了明确的依据 通过预算执行过程的反馈，可以了解执行过程中存在的问题及原因，进行过程控制,二、全面预算管理的内涵,预算管理功能之三：沟通和协调 预算编制，是上下、左右沟通、协调的过程和结果 预算的执行需要公司各部门充分配合，加强对企业整体目标的认识。,二、全面预算管理的内涵,预算管理功能之四：激励与约束 预算与薪酬制度的对接 经理是千里马，全面预算系统是伯乐 奖罚分明，强化企业业绩管理文化,全面预算管理是集规划、控制、考评于一体的系统化管理,等于 “经营目标”“制度规则” “经营责任” “奖惩依据”,全面预算不等于“ 财务预算 ”,三、房地产企业
4、全面预算管理组织体系的构建,预算管理组织 预算执行组织,（一）预算管理组织,（一）预算管理组织,预算管理委员会的职责 审议通过预算目标、预算政策和程序 审定、下达正式预算 根据需要调整或修改预算 制定相应的预算控制措施和激励制度 仲裁有关预算冲突,中国房地产集团公司组织机构对比分析 （内部资料 严禁外传）,总经理,财务部,客服中心,人力资源部,合同预算部,研发部,经营部,计划部,公关部,规划 局、立 项、 证照 办理,凤凰城,华亭嘉园,优仕阁,翡翠城,公司投资地产项目, 以项目经理制执行,档案室,总经办,工程管理部,行政部,成都翡翠城,华润俱乐部,图例说明：,华润置地组织机构,技术发展委员会,
5、董事长,资金管理中心,设计管理部,招标采购中心,网络部,法律部,市场研 究土 地谈 判前 期策划,总建筑师负 责,每个项目 实行责任建 筑师制,总工负 责制,实行资金 的筹集使 用结算统 一管理,合同起草审 核执行监 约,做工程 预算,信息化平 台建立 维护,华润特点: 1公司所有项目营销由华润置地经济公司承担,专业化与职业化,形成内部市场化运作 2实行项目经理制总工负责制建筑师责任制 3市场反应较慢管理队伍年轻化 4华远分流人才,内伤较大 5资金品牌规划有优势 6逐渐形成自己开发模式,例如凤凰城项目与翡翠城项目,由项目经理编制预算，财务部审核确认,总经理,财务管理部,人力资源部,管理总部,建
6、筑研究中心,万科周刊,秘书处,大连万科,投资决策 中心,档案室,总经办,工程管理部,行政部,万科集团组织机构,监事长,董事长,资金结算中心,企划部,物业管理部,审计法务部,万科特点: 1最早提出职业经理人理念的企业,倡导职业化管理 2管理比较规范 3集团本部为投资决策中心,从事战略高度事宜 4各地区为法人治理机制企业,通过产权控制 5分公司授权较大,机构尽量简单,总部提供支持和监约功能 6人力资源管理非常重视,强调人才的轮岗和晋升,职业生涯较好 7、薪酬较低，强调职业生涯，人才流动大,深圳万科,北京万科,天津万科,沈阳万科,南京万科,武汉万科,副总经理,副总经理,副总经理,办公室,法律部,物业
7、公司,分管财 务成本 预算,分管营销,分管工程( 规划设计 工程采购 预算),人力资源 行政信息 等功能集合,区域项目 利润中心,成本费用中心,区域子公司作为利润中心全责编制预算，对财务指标负责,董事长,计划财务中心,经营开发中心,人力资源中心,信息管理中心,市场开发中心,经济法律中心,总裁秘书处,编 辑 部,行 政 管 理 部,信 息 资 源 部,战略规划部,集团总裁,战略发展决策委员会,财经、审计委员会,客 户 服 务 部,市 场 研 究 部,计 划 财 务 部,金 融 信 贷 部,金 融 资 本 部,审 计 部,总会计师 总工程师 总经济师,品 牌 推 广 部,经 营 管 理 部,项 目
8、 管 理 部,前 期 工 程 部,子公司A,子公司B,子公司C,子公司D,集团投资 控股企业,薪 酬 福 利,绩 效 考 核,招 聘,培 训,总 工 办 公 室,合 同 管 理 部,法 律 事 务 部,预 算 管 理 部,集团参股企业,当代投资集团组织机构,当代特点: 1高速成长的企业，原始积累后迅速突破 2、从人控制到制度控制转变较为出色 3、一手抓管理、一手抓人才 4、管理先行，平台先建 5、注重成本控制 6、骨干人才缺乏，领军人物缺乏房地产专业知识，识才不利，对高级人才缺乏信任感 7、项目战略定位缺乏独到见解，使企业拖入泥潭 8、总裁事无巨细，一抓到底，即耽误工作，又不利于培养高级人才,
9、每个子公司出经营计划，依据集团全面预算管理系统编制与执行，财务权利集中,极重视计划管理和全面预算管理，控制成本,非常重视人力资源管理，认为人才决定项目成功,股东大会,住宅建设事业部,商用物业事业部,土地经营事业部,控股公司,支持系统,定制服务事业部,监事会,亚 运 新 新 家 园 房 地 产 公 司,北 京 万 置 房 地 产 开 发 公 司,总经理,龙 山 新 新 小 镇,北 京 京 伯 房 地 产 开 发 公 司,北 京 万 泉 花 园 物 业 开 发 公 司,三 亚 万 通 房 地 产 开 发 公 司,北 京 先 锋 置 业 股 份 有 限 公 司,北 京 万 通 新 世 界 房 地 产
10、 公 司,北 京 万 通 新 世 界 商 城 公 司,万 通 广 场 房 地 产 公 司,战略与金融部,总经理办公室,人力资源部,法律部,北 京 万 通 新 概 念 集 成 住 宅 开 发 公 司,北 京 万 通 鼎 安 国 际 物 业 管 理 顾 问 公 司,万通集团组织机构,董事会,财务管理部,会计部,公共关系部,客户关系部,与香港置地共同开发新城国际项目，万通控股51%,万通特点: 1以投资公司为定位,在地产和风险投资两个领域发展,相互支持 2较早实现所有者和经营者分离,走向“两权分离”，引进大批职业经理人，全面推动“资本社会化、公司专业化、经理职业化、发展本土化” 3企业文化则从充满理
11、想色彩发展到强化商人精神，坚持“以股东利益最大化”为核心价值观。万通集团认为自己基本克服了民营企业成长过程中自身的一些致命障碍，完成了民营企业的理性变革和体制创新这一重要转折，使公司上升到一个新的发展平台。 4通过产权控制保障公司扩张与发展 5认为房地产将重走到定制时代(成立万通研究院定制事业部) 6人才比较稳定,强调企业文化认同与人才培养,年轻人才承担较大责任 7战略清晰,对企业自身认识较为深刻,具有长远发展动力,事业部出自己预算管理制度，集团汇总报表,（二）房地产企业全面预算执行机构,预算执行主体由全面预算管理部门和直线经理共同组成,四、预算管理循环,企业战略,薪酬计划,预算目标,预算编制
12、,预算监控,预算考评,全面预算管理六个关键环节,（一）全面预算管理的原则与目标 （二）预算目标与预算科目的确定 （三）预算的编制 （四）预算的执行与控制 （五）预算考评 （六)考评结果与薪酬制度的对接,1、本着实事求是，务实科学，谨慎的原则； 2、遵循董事会和企业的发展战略和经济目标； 3、实行预算动态管理的原则； 4、预算执行以授权管理为核心的原则； 5、预算调整严格审批的原则； 6、预算科目和决算科目保持高度一致的原则； 7、预算管理的一贯性原则； 8、预算编制实行自下而上和自上而下的原则。,一、房地产企业全面预算管理的指导原则,1、实现房地产公司管理的计划性； 2、支持房地产公司目标管理
13、； 3、为公司各级经营管理者提供财务管理工具； 4、配合集团和各子公司进行考核与薪酬支付。,二、房地产企业全面预算管理的目标,房地产企业预算责任单位 全面预算指标的确定与分解,是依据企业战略和发展规划制定的房地产业务年度量化目标，房地产开发企业预算年度的工作必须为完成核心指标而努力。,房地产开发企业全面预算指标,（一）全面预算目标的确定,1、预算目标的特征 预算目标应该体现企业战略的要求 预算目标应当与企业目标相一致 预算目标能够可靠计量,与企业发展战略相配合的战略保障体系,（一）预算目标的确定,2、预算目标体系 单一目标的缺陷 预算目标体系 财务指标与非财务指标结合 过程与结果结合 预算指标
14、的层次性,（一）预算目标的确定,3、预算目标确定的客观依据 市场标准 预算目标的提出者出资人 预算目标的提出依据市场平均利润 内部标准 历史水平 未来潜力,（一）预算目标的确定,4、预算目标分解 单一法人制预算目标的分解 费用中心 利润中心,目标的作用目标使我们看清使命； 目标有助于我们安排轻重缓急； 目标是我们产生积极性，引导我们发挥潜能； 目标有助于评估进展； 目标使我们把重点从工作本身转移到工作成果上。,认识目标,董事会成员公司领导者 责任范围 目标 营业条件环境部门总监 部门目标 部门目标 部门目标 部门目标经理 经理 经理 经理目标 目标 目标个人 个人目标 个人目标,营业管理 我们
15、到那里去了？ 我们是否做得正确？ 评价效果是否付合要求支付工作表现的奖金,预算目标确定,房地产公司应该追求的核心目标,客户满意核心能力内部管理财务结果,经营目标：均衡计分卡,平衡计分卡 (Balance Scorecard),High,财务表现如投资回报率、每股盈利等，对于不断改善和创新常常形成误导 忘记财务数据，不断改善生产数据如坏品率，生产周期时间等，财务表现自然会好 哈佛的财务教授Kaplan & Norton研究并发现企业的领导不会单看一套数据,平衡计分卡 (Balance Scorecard),K & N用了一年的时间调研了12家被认为是量度企业绩效顶尖的企业 在1992年K & N
16、发表了现今最热门的企业绩效管理方法 “平衡计分卡(Balance Scorecard)” 平衡计分卡的目的就是希望做到量度并能推动绩效“Measure That Drive Performance”,平衡计分卡 (Balance Scorecard),主要动力 (Key Drivers)内部管理学习创新,主要结果 (Key Outcomes)顾客满意财务表现,内部 管理,核心 能力,顾客 满意,财务 表现,产品服务,流程建立,市场表现,战略投资,平衡计分卡 (Balance Scorecard),列出在平衡计分卡的4个方面中企业的成功 要素（Key Success Factors) 保持管理的
17、可行性，总共1620个要素 企业远景和战略为中心，不是控制 需要企业上下一心，自上而下把平衡计分卡 向员工沟通,综合计分 (Balance Scorecard),平衡计分卡 (Balance Scorecard),全面评价企业提高企业竞争力是财务总监在设计全面预算指标系统时 必须有的一张蓝图,核心指标： 是依据房地产企业战略和发展规划制定的房地产业务年度量化目标，房地产企业预算年度的工作必须为完成核心指标而努力。,房地产开发企业预算目标分为：核心指标与预算科目,预算科目： 预算科目是核心指标的分解计算指标。各科目的归集按照收付实现制执行。,一、核心指标 核心指标是依据集团战略和发展规划制定的房
18、地产业务年度量化目标，下属各房地产企业预算年度的工作必须为完成核心指标而努力。预算科目是核心指标的分解计算指标。各科目的归集按照收付实现制执行。财务预算体系中的核心指标分为静态指标和动态指标。静态指标有两类，共八个。第一类是财务指标，共五个，包括：销售额、投资额、利润额、销售利润率和投资利润率；第二类是管理指标，共三个，包括：费用额、销售率和费用利润率。动态指标有：现金净流量增加额、动态投资回收期节约,房地产开发企业核心指标的组成,核心指标设计 静态指标：动态指标：,1）销售额 公式：销售额主营业务收入其他业务收入 其中：主营业务收入是指住宅、车位和非住宅建筑物等项目销售取得的收入。 其他业务
19、收入是指住宅、车位和公建等项目出租取得的收入，及其他各项收入。确认原则：实行按揭付款方式的买卖合同，以首付款交齐并由客户提供全套有效的按揭材料的时间为收入确认时间。,静态指标的释义和计算公式：财务类指标,目的与作用,2）投资额 公式：投资额土地开发费用+前期工程费用+建安工程费用+项目建设配套费用+监理费用+开发间接费 确认原则：各项投资额以公司财务部实际会计核算报表中的数据为准，以实际投资到位为标准,静态指标的释义和计算公式：财务类指标,目的与作用,3）利润额 公式：利润额销售收入投资额费用额营业税金及附加 其中：费用额是指管理费用、销售费用和固定资产购置费的总和。费用额管理费用销售费用（固
20、定资产购置费/5年） 确认原则：固定资产购置费按当年购置费用的五分之一计入当期费用额，但在预算书中必须全额反映。折旧期限的最后一年清理时再进行调整。,静态指标的释义和计算公式：财务类指标,目的与作用,4）销售利润率利润/销售收入100%,静态指标的释义和计算公式：财务类指标,5）投资利润率利润/投资额100%,目的与作用,1）费用额 费用额=管理费用+销售费用+（固定资产购置费/5年） 2）销售率其中：计划均价是指市场预测平均价格，由子公司销售市场研究部门提供，集团价格委员会审核。3）费用利润率利润/费用总额100%,静态指标的释义和计算公式：管理类指标,目的与作用,（二）动态指标 1、现金净
21、流量增加额=预算收入的净增加额+预算成本费用的净节约额 *作为年度绩效考核和项目总评价的指标 2、动态投资回收期节约=项目计划的投资回收期项目实际投资回收期 *作为项目总评价的考评指标,动态指标的释义和计算公式：动态指标,目的与作用,案例：北京当代房地产开发有限责任公司2004年度全面预算考核指标,房地产开发企业预算科目,预算科目： 预算科目是核心指标的分解计算指标。各科目的归集按照收付实现制执行。,预算科目（一）预算科目是房地产企业对未来需要完成的经济事项的具体内容进行分类核算和管理的项目。预算管理涉及的企业经营活动的各方面信息通过预算科目进行层层归集和汇总，用以计算核心指标，并与计划目标进
22、行比照，实施控制。按照会计信息归集的程度，预算科目可划分为一和二级科目，各房地产公司也可按项目实际需要增设下一级预算科目。一级科目即我们提供的标准预算表中第三列的项目。包括：主营业务收入、其他业务收入、土地开发费用、前期工程费用、建安工程费用、项目建设配套费用、开发间接费、销售费用、管理费用、固定资产购置费用、监理费用、财务费用、税金。二级科目即标准预算表中第四列的各项目，经过汇总可计算出一级科目的数值，基本上是按照各地产开发项目的具体子项进行归集。二级科目由相关的合同以及相应的会计科目进行归集。,预算科目的确定,（二）预算科目中各项审批权限的执行以房地产开发公司经营和财务审批授权管理系统及预
23、算年度的授权书为准绳。 （三）如果为房地产集团公司，集团对各房地产子公司管理费用的目标考核可以到二级预算科目。 （四）科目的计算方法 1、主营业务收入=住宅销售收入车位销售收入非住宅建筑销售收入 2、其他业务收入=当年所有物业出租收入其他收入 3、土地开发费用=拆迁补偿费用地价款+土地评估费、契税+其他*拆迁补偿费中包括前期补偿费 4、前期工程费用=可研费+方案咨询费+招投标费+设计费+质量监督+预算审查费+测量费勘探费+执照费+竣工图费+绿化费+其他,预算科目的确定,5、建安工程费用=基础+土建+水暖设备安装+地下车库+电气安装+其他*人防工程计入“土建”项目*“地下车库”项目包括建设地下车
24、库的基础、土建、水暖、设备安装、消防、电气等方面的开支 6、项目建设配套费用=会所+上水+雨水+污水+供气+热力+供电+电信+道路+园林景致环卫+网络+商业配套+安防设备+锅炉房+教育配套+其他*路灯项开支计入“道路”项目 7、监理费用=需要监理工程总造价监理取费标准 8、开发间接费=前期周转房的装饰装修费用+样板间建造和装饰装修费用+其他*租赁周转房的房租计入“其他”,预算科目的确定,9、销售费用=市场推广费用+销售佣金+销售管理酬金+销售管理费用*销售费用的构成和归集方法见“表一：销售费用预算明细表” 10、管理费用=工资福利费+车辆使用费+办公费用+专项费用+管理税费+折旧费用 *管理税
25、费包括印花税；管理费用的构成和归集方法见“表二：管理费用预算明细表” 11、固定资产购置费=预算年度购置新增的固定资产支出（2000元以上，使用期限一年以上） 12、财务费用=利息支出利息收入+银行手续费 13、税金=营业税金及附加+所得税+土地增殖税,预算科目的确定,预算科目的定额与费用标准设计,本说明按照销售费用预算表各项科目逐一加以说明： 1、工资（一级科目）：此一级科目中包括了两项二级科目分别为：岗位工资和绩效工资，总额通过预算控制 岗位工资：为固定费用，详见营销中心薪酬系统。 绩效工资：为变动费用，详见营销中心薪酬系统。 2、福利：其中包括了社会保障、福利、预提福利费三项二级科目。
26、社会保障：为固定费用、详见胜捷公司社会保障制度 福利：为固定费用，详见胜捷公司福利制度 预提福利费：为固定费用，详见胜捷公司预提福利费制度 3、车辆使用费：其中包括了保险费、养路费、车船税、燃料费、车辆修理费、其他费用六项二级科目。 保险费：纳入营销中心固定资产的所有车辆每年向保险公司交纳的车辆保险费用，为固定费用，计费方式按国家相关规定如实交纳，费用分摊到每月 养路费：纳入营销中心固定资产的所有车辆每年按照国家车辆使用管理办法交纳的费用，为固定费用 车船税：纳入营销中心固定资产的所有车辆每年按照国家车辆使用管理办法交纳的费用，为固定费用。 燃料费：车辆在销售过程中所发生的加油费用，为变动费用
27、，今年预算的额度按照去年燃料费占销售额的比例压缩15%。 车辆修理费：车辆在日常工作中因维护和检修所发生的费用，为变动费用，今年预算的额度按照去年车辆修理费占销售额的比例压缩10%。 其他费用：车辆发生的其它费用，为变动费用。,预算科目定额与费用标准设计（案例）,5、教育经费：为固定费用，公司全年所发生的对全体员工的培训等费用在营销中心的分摊。 6、工会经费：为固定费用，公司总的工会经费按人数分摊到营销中心 7、办公费：营销中心在日常工作中所领用的低值易耗品，每月固定预算为3000元。 8、水电费：营销中心每月的固定预算为3000元。 9、通讯费：其中包括了市内通话费、长途通话费、移动通讯费、
28、上网费四项二级科目。 营销中心的市内通话费、长途通话费、上网费每月固定为3000元。 移动通讯费：为固定费用，详见移动通讯费管理规定。每月为15000元 10、差旅费：为变动费用，今年预算的额度为差旅费占销售额的0.18%，按月度进行计算。 11、业务招待费：为变动费用，今年预算的额度为业务招待费占销售额的0.18%， 12、折旧费：为固定费用，每月营销中心的固定资产折旧35000元 13、路桥费、住宿费及交通罚款。 14、保险费：为固定费用，是质量保险费，每年30000元。 15、技术检测费：固定费用，每年50000元。 16、市场推广费：变动费用，总额为销售额的2%。此项费用的审批权归公司
29、总裁。 17、销售佣金提成：变动费用，是销售回款总额的0。3。,预算科目定额与费用标准设计（案例）,房地产企业全面预算编制计划与预算表的使用,房地产开发企业全面预算编制流程,销售预算,项目开发经营预算,土地,前期,市政,配套,建筑安装,装饰装修,开发间接费,销售费用、 管理费用、财务费用,不可预见费,税金,开发成本预算,现金预算,资料、支出预算,固定资产购买计划,负债计划,预算利润表,预期资产负债表,（二）预算的编制,1、预算编制的程序,计划的编制与审核系统,一、从编制的流程上解决问题,1、是公司整体计 划管理成功的基础 2、将外部因素的影 响降低致最少 3、加强内部的客户 服务意识、全力支
30、持本部门计划达成,1、树立内部客户 服务意识，以前期 、工程部门为内部 客户，满足相关部 门要求 2、关键里程碑控制,1、加强同各部门 配合 2、成为真正的管 理部门 3、从被动管理到 主动管理,1、企业计划管理 的火车头 2、对可售资源、 产品类型、销售 节奏精确分析 3、是拉动企业潜 能的核心部门,案例：一个出色的出色的房地产公司计划管理系统,房地产企业全面预算编制计划案例：艾佳地产公司预算编制计划,预算表是全面预算管理的重要工具，通过编制预算表，实现房地产开发公司计划目标按年度月份、公司部门、项目工程和费用子项目进行详细而有条理的分解。预算表作为工作进度和财务控制的标准，为定期分析、加强
31、控制提供依据。预算表是预算体系使用的一系列表格的统称，包括预算汇总表和多个附表。预算汇总表是编制单位（集团或者子公司）各科目和核心指标的预算目标的一览表，从总体上反映计划目标分解到各项目和各年份、月份的情况。附表是预算汇总表的编制依据，由编制单位的各业务部门编制，包括：年度经营计划书、销售收入预算表、土地开发费用预算表、前期工程费用预算表、建安工程费用预算表、项目建设配套费用预算表、开发间接费预算表、管理费用预算表、监理费用预算表、固定资产购置预算表等，如果是集团公司，可考虑集团只对二级预算科目的预算数进行审定考核。,预算表的编制,一、预算表编制流程 （一）编制各附表 编制单位依据房地产公司董
32、事会下达的年度计划目标，编写经营计划书，明确预算年度的工作量。各部门据此编制相关的附表： 经营计划书经营部在经营部经理的指导下，将项目经营开发计划依据实际情况和计划目标修订，并对预算年度重点细化，编制经营计划书，涵盖项目开发建设的所有环节。 销售收入预算表销售部在销售总监的指导下，依据取得的年度可售住宅面积、车位数量、非住宅面积和计划均价等数据，编制销售收入预算表。编制时应按楼号分别列示，住宅、车位、非住宅出售收入汇总至主营业务收入合计栏，出租收入汇总至其他业务收入合计栏，各项收入的计算采用稳健性原则。 土地开发费用预算表经营部在经营部经理的指导下，依据中介机构提供宗地的评估价格信息、拆迁补偿
33、协议、与土地方的合作协议以及年度开发任务，对拆迁补偿费用、地价款、土地评估费、契税和其他等项目进行估算，编制土地开发费用预算表。,预算表的编制,前期工程费用预算表预算合约部会同经营部，在预算部经理和经营部经理的指导下，编制前期工程费用预算表。具体项目包括：可研费、方案咨询费、招投标费、设计费、质量监督、测量费用、勘探费、执照费、竣工图费、绿化费和其他费用。各项目填报依据是：政府相关部门收费标准；平面、立面、施工图、景观、装修、市政等在内所有的设计费和方案咨询费参照市场价格；执照费包括各种应办证照需要向政府相关部门交纳的费用。 建安工程费用预算表预算部在预算合约部经理和工程部经理的指导下，编制建
34、安工程费用预算表。具体项目包括：基础、土建、设备安装、地下车库、电气安装、和其他费用。各项目填报时注意：请按楼号编制工程造价；已开工的楼盘以建安合同为填报依据；待开工的楼盘以规划和预算定额为填报依据；地下车库及装修单列。,预算表的编制,开发间接费预算表项目开发过程中必须的周转房和样板间费用，由信息管理部牵头，会同预算合约部、规划设计部共同完成。 销售费用预算表销售部在销售总监的指导下，依据年度销售任务，对市场推广费用、销售佣金、管理酬金、日常销售管理费用等项目进行谨慎且合理的估算，编制销售费用预算表，并在表内注明各项销售费用的计提比例。参照集团提供的销售费用预算表编制（见附表一：销售费用预算明
35、细表）。 管理费用预算表财务部在财务经理的指导下，依据上一年度实际费用支出情况，制定管理费用预算，报公司总经理审定。其中的专项费用主要是无法分摊到部门的开支，即公司级费用。公司财务部门发生的管理费用计入公司管理费用总额中考核。，见以下管理费用预算表编制（见附表二：管理费用预算明细表）。,预算表的编制,固定资产购置费预算表行政管理部门在其负责人的指导下，对编制单位在预算年度可能发生的超过2000元，使用期限在一年以上的各种资产（不含在建工程）购置支出，编制固定资产购置预算表。（二）根据附表编制预算汇总表 预算编制单位的财务部门按照标准的格式和要求，依据完成的附表，编制预算汇总表。 1、预算汇总表
36、格式 请严格按照标准的预算汇总表（表三：标准预算汇总表）格式和科目内容制作填写，没有预计发生额的空格填写“0”，以方便进行汇总和分析。,预算表的编制,说明 l 预算表中所有项目单位为千元； l 财务费用项目和税金项目由财务部门计算填写； l “项目总评估”一栏的各项目依据集团审批的经营预算书填列，且符合各项目核心指标的要求； l 以前年度损益和预算科目根据会计决算报告填列； （十三）（十八）的各项销售率指标按月计算填列，（十九）销售率指标只按全年完成数计算填列。 （三）编表说明 编制单位应将各附表作为预算汇总表的附件一起上报公司财务中心。附表应详细说明各项目的填报依据及计算方法，以便核对。,预
37、算表的编制,预算表的审批与管理预算表编制完成后，由公司总经理和财务部审定签字确认后，上报财务中心、经营开发中心、总工办和集团总裁审核。总裁和计划财务中心、经营开发中心、总工办将核对各科目的预算数，并就其中同计划目标有差异的部分与编制单位的总经理和计划财务部会商修改。经双方同意确认后，由预算责任人签字生效。 经预算责任人签字的预算表壹式陆份，集团总裁、财务中心、经营开发中心、总工办、子公司总经理（预算责任人）和财务部各保留一份。,预算表的审批与管理,全面预算管理系统成功的关键 预算执行预算的执行是预算管理的核心内容。只有严格执行预算，才能保证预算目标最终能够实现。具体地说，预算的执行包括支出审批
38、、月度数据更新、月度预算分析和预算外重大调整四项工作。,一、支出审批与授权 编制单位的支出包括两类，第一类支出属于在建工程投资支出，第二类支出属于费用支出。支出依上述分类实行两级管理。工程投资支出纳入一级管理；费用类支出纳入二级管理。 上述二级预算支出将由房地产公司当年的业务与财务授权管理实施细则和预算年度的授权书规定的责任人行使审批权限。而财务部门，如果是集团公司，应同时包括集团计划财务中心和子公司财务部，负责审查各项支出是否符合预算，有无越权。对符合条件的支出，授权人员签字后，财务部门予以支出；对于不符合条件的支出，财务部门有权拒绝支出。如预算调整审批完成，财务部门应根据更新后的预算书作为
39、支出依据。 原则上，在健全和完善的预算管理体系中，财务部门是支出的第一审批环节，对不符合开支条件的支出，财务部门有权给予否决，同时财务部门是授权管理中的全责部门，即对其他部门的越权支出承担连带责任。,预算执行,案例：某集团公司财务授权管理手册,二、月度数据更新 房地产企业的经营活动是动态发展的过程，相应地，预算管理要做到动态的控制。预算管理要和会计核算紧密地结合起来，会计核算提供经营活动产生的实际结果，财务部门要定期（每月5日前）将会计核算的成果反映到预算指标和科目中，便于进行分析和调整。 各编制单位的会计核算科目应与预算科目有很好的一致性，保证预算能够准确、高效地获得和汇集相关数据。如果现行
40、的会计核算科目与预算科目存在重大不一致，应上报公司财务中心，并在其指导下进行调整。 各编制单位的财务部门应在完成上月的会计核算后，将实际核算结果汇集，填列预算差异分析表（表四：预算差异分析表），报公司总经理，汇总各部门意见。公司总经理有权在全年预算总额范围内进行月份之间的分配调整，更新相应月份的预算数据，形成月度预算表。,预算执行,实例：预算差异分析表,三、月度预算分析 房地产公司财务部经理在完成月度预算数据更新，编制月度预算表后，应进行月度预算执行情况的分析，撰写预算执行情况分析报告。 预算分析是比对预算各科目的计划数和实际发生数，分析判断预算执行情况，找出影响因素并评估其作用，提出下一时期
41、对预算管理和经营活动调整的建议和意见。并将分析过程写成书面的预算执行情况分析报告。 各预算编制单位的预算分析工作由其财务部经理负责，就相关问题询问有关部门，各部门应给予高度配合。每月5日前完成预算执行情况分析报告，提交给财务中心和公司总经理。 月度预算报告和预算执行情况分析报告经财务部经理签字后报公司总经理签署意见并备案。,预算执行,案例：营销部的问题？,四、预算外重大调整 由于编制预算时无法估计实际经营活动中的种种变化，预算可能需要进行重大调整。此类调整是在月度预算表和月度预算分析报告经公司总经理确认批准后进行的预算外重大调整。包括：1、工程支出类预算外调整；2、费用类支出预算外调整。 1、
42、工程类支出预算外调整。 工程投资性支出属一级管理，预算外调整在报集团总裁批准后方可进行。如因为重大设计变更导致预算外成本支出的调整，应提交相应的工程分析报告、设计分析报告；如为市场因素导致预算外支出，应提交市场分析报告，作为调整的依据。如果因为某项支出推迟发生导致预算科目出现较大余额，且该支出将在预算年度的以后某期发生，子公司总经理有权将该项支出对应的余额转入相应的月份，调整预算数。（可参照“预算数据更新”一节）,预算执行,2、费用类支出预算调整 本类预算调整分两种情况。一是预算科目余额转出累加至以后月份。如果因某项支出推迟发生，导致实际发生额与预算数之间有较大差异，且该项费用将在预算年度中以
43、后某期发生，则预算余额可以转出累加至预计发生期。这类预算总额内月度余额的调整在报子公司总经理批准后可进行。调整时应以财务部门提交的预算调整意见（预算分析报告）为依据。二是追加预算，无论是因为预算编制的疏忽还是管理活动的临时需要，所有对于预算总额增加的调整必须上报集团总裁批准后方可进行。 3、调整完的预算书壹式陆份，留财务部、各子公司总经理、集团计划财务中心、经营开发中心、总工办和集团总裁各一份。 4、所有预算执行过程的文件和预算书必须上报和保留电子文件，同时采用局域网络平台管理。,预算执行,关键：费用的报销制度,全面预算管理的考核与激励全面预算管理系统的考核是在财务决算和审计工作成果的基础上，
44、对编制单位年度预算执行情况和经营情况的总结与分析。,一、宗旨加强企业经济管理，增强企业盈余能力。 二、决算原则 1、以会计记录和核算成果为决算依据； 2、真实反映公司预算执行情况和预算责任人的业绩； 3、决算的沟通原则。,全面预算管理系统的考核与激励,三、决算程序 1、整理年度预算资料（包括月度预算表、预算分析表和预算变更资料）； 2、归集与预算资料相匹配的财务报告、审计报告和统计报告； 3、全年预算数与实际发生数进行比较分析； 4、编制决算报告（包括数据和分析）； 5、反馈预算负责人和编制单位各部门及人力资源中心； 6、绩效评估和考核。,全面预算管理系统的考核与激励,四、决算报告的编制与审批
45、 1、决算使用预算体系中的指标和科目。 2、决算报告按子公司为单位编制。每年1月20日前由子公司计划财务部门编制完成。 3、决算报告的内容。决算报告应包括：规定科目预算数和实际发生数、核心指标计划目标和实际完成数、预算调整情况说明、预算目标完成情况分析、规定科目预算执行情况分析、预算影响因素及其作用评估、预算编制、经营活动和财务管理中存在的问题和改进建议。 4、决算报告的审核。公司的决算报告编制完成后，应报送总经理审核签字，确切无误后上报董事会。,全面预算管理系统的考核与激励,5、决算报告的批准。集团总会计师和总裁对决算报告出具审批意见，并与编制单位的计划财务部门和总经理会审，做出相应调整，双
46、方签字认可后生效上报总裁最后批准通过； 6、决算书的格式（见表五：决算书）,全面预算管理系统的考核与激励,财务部门对绩效考核的重新认识,绩效Performance,对组织来说：绩效指的是组织在一段时间内所达到的 商业结果。 对员工来说：绩效指的是员工在一段时间内为企业所 作的贡献，亦可指员工完成岗位工作的 效率与效果！,绩效考核,组织的各级管理者通过某种手段对其下属员工的工作完成情况或贡献大小进行定量与定性的评价的过程。绩效考核是一个评估的工作，这个评估工作不仅仅要搞清楚员工的工作真实状况，更重要的是在于通过这个评估过程去指导员工有计划的进行工作改进，以达到组织的更高要求。,绩效考核的目的,人
47、力资源决策 权然后知轻重，度然后知长短孟子 员工回馈和发展 企业政策和计划的自我评价,对员工绩效回馈的意义,一、部属有权知道自己如何同公司站在一起 二、认识自己潜力，指导自我发展 三、回馈可以使员工觉得努力与奖酬之间大有关系,绩效考核的效益,组织：个人贡献与组织目标紧密结合突显优异人才发展绩差员工，及时采取措施，防患于未然 主管：高效回馈，有助于员工自我管理正式考核利度，激励下属优异表现员工管理工作的基础（领导力、辅导、沟通）有助于实现部门绩效任务 员工：最大的赢家千里马的伯乐自我发展,绩效考核述思与对策,绩效考核实施的七大困难,企业经营者并不重视 考核标准设计不良 考核态度方法不当，导致结果
48、失真 受评者冷漠 特权阶级干预 考核标准过时 考核难以公正合理,传统企业绩效考核成效不显的原因,文化与理念： 考核制度： 考核者与被考核者： 前手与后手：,解决之道,重塑业绩理念建立绩效管理系统管理者角色转换,有五个关键因素或“必行”,必备的特点 效果非常明确 根据有吸引力的“最终结果”水平高且令人鼓舞 加以调整长期一致 找到设定积极目标的原因非常有进取性 没有误解短期/长期结合且具 永无止境可衡量性不断调整扁平式结构 所有权意识根植于公司当中许多自负盈亏单位（水平分解） 首席执行官和经营总监可同明确的岗位责任制/自主权 50-100个单位联系透明 无法掩盖内/外部进行参照对比 利用同行的压力有时公布排名结果明确、迅速不从心 减少自满情绪严格程度可以变化言 加大同行的压力合适的人员、合适的岗位,
