1、万科人才资质模型像造汽车那样造房子，是万科正在推 进的住宅标准化和产业 化工作的理想， “万科人才资质模型”则制定了一个关于“万科人”的标准。 该模型包括资质模型和测评工具两部分内容。资质模型为万科需要什么样的人提供了标准；测评工具用来衡量一个具体的人符合标准的程度， 测评报 告将为最后的录用及升迁结果提供参考。该模型体现了企业人才的战略趋势，汇集了优秀员工的标 杆行为，凝聚了 企业文化，提供了战略性 HRM 的基石。2001 年上半年，万科就请上海某机构开 发了一个人才资质 模型。但是，由于缺少配套的测评工具而难以对招聘、考核等人力 资源选用培养工作进 行直接的指导。 2004 年，万科决定
2、再开发一个更为完备的人才资质模型，并 对此项目进行招 标，参加 竞标的包括曾与万科有过良好合作的翰威特以及 HAY、华信惠悦和上海人才有限公司等四家。最终，上海人才有限公司因其在“测评 工具” （这正是上一次模型所欠缺的）这一核心技术上的优秀表现而中标。新人才资质模型包括 7 个方面：一、通用模型（包括 9 条标准：职业操守客户意识结果导向开放合作学习成长理想激情前瞻思维持续创新追求卓越二、领导模型（包括 7 条标准：战略思维市场敏锐关系能力有效决策组织执行用心尊重教练指导三、项目发展；四、工程管理；五、规划设计六、市场营销七、客户关系每一条标准都附带了很具体的注释，并分出星 级，非常 具有操
3、作性 ，具有“定量的刻度”。该模型项目正式启动是在 2004 年 5 月，万科有 100 多人成 为“样本”，他们都是“优秀的经理人”和“优秀的员工” ，其中经理人占了六七成，样本的选取对象考虑不同专业的代表性，并且大量地进行访谈，对象甚至包括了董事 长王石和总经 理郁亮。模型在启动后，采取了“ 边建立，边应用”的方式。在当年大学毕业生的校园招聘中，就进行了应用。以前，在招聘面试 中， 问题很散、很随机，而运用了人才资质模型后，就会提出一些应聘岗位所设定的核心问题，然后再根据 应聘者回答的要点，来进行量化评估。就像每年高考过后，教育部门提供给考生估分的参考答案一 样，有了量化的标准。历时 10
4、 个月后，今年 3 月，万科人才资质模型全面建立起来，并在整个集团范围内中推广应用。该项目得到了由万科最高 层、集 团各部门负责人组 成的“ 集团办公会”的顺利通过。郁亮对这套工具非常认可，认为 开发万科人才资质模型是 “必要的”，有利于万科的人才培养和班子配备，并指示人力资源部的工作将以 这套工具为基 础。当然不可能所有人都符合一个模子，可能这个人有这样的不足，那个人有那样的不足，但是可以更好地进行人员组合。以前万科用人也是有标准的，但人员素质方面的判断标准基本上是凭领导的直觉印象，例如口齿伶俐、善于沟通等， 领导瞄准谁就是 谁。而万科早期的领导层大都是北京大学出身，更多地拥有个性化气质。随
5、着企业向专业化发展和工科出身的领导者加入，万科的文化有了冲突，这也是万科需要开发这个人才资质模型的原因。通过这个模型，使得万科的个性化的 东西越来越少，而进一步走向职业化。新开发的人才资质模型广泛地应用于万科的招聘、培 训、 经 理人职业生涯规划、人才选拔等领域。它是对已经在岗位的人的要求，也是用来培养未来职业经理人的方向，还成为招聘的“模子”，为万科挖掘企业需要的人才减少寻找成本，更有助于员工通过“标准”有意识地去培养自己尚不具备的特质。当然，任何一项技术都是有自身缺陷的，并非所有的因素都能包括在该模型内，但人能够看到，所以当最高领导的主观 判断和工具的结论不一致时 ，万科 还是支持采用人的判断，因此越到高层，对模型的依赖性越低 。同 时，模型也需要随着企业发展进行修正，但是作为一个标准，又必须保持一定的稳 定性，所以在 扬弃的过程中要 寻找到变与不变的平衡点。
