1、大 前研一： 专业-你 的唯一生 存之道 日期：2007-07-21 来自：转载 （blogbm 注： 大前研 一是 亚州唯一 被排名 世界前 十的 管理学专 家） 针对大家对专业似是而非的解读，大前研一提出了更高标准的全新定义。他认为能控制感情，以理性 行动； 拥有比以往更高超的专业知识、 技能和道德观念； 秉 持顾客第一的信念； 好奇心和向上心永不匮乏， 加上严格的纪律，这样的人才可称为专业。 专 业人才 必 须具备 四种能 力：预 测力、构 想力、 议论力 、适应 矛盾的能 力 。拥有这四种专 业能力，即使面 对环境的变化，也能发挥同样的实力，是充满变动与未知的世纪中，唯一能依恃的生存能
2、力。 你够专 业吗？ 不 晋 升就离职 （摘自第一章 你够 专业吗？） 没有确立纪律的环境，再怎么教育也不会开花结果。 怠于学习的人，不但放弃了自己的成长，也放弃提供给顾客最大的价值。当企业内这样的人不断增加，组 织就会失去活力，终于倒地不起。 为了改善这种现象，企业界大多利用进修或改善福利，希望员工振作改变。最近，日本企业的主流 管理倾 向由上司督促部属学习，提供各种学习动机给员工。如果还像以往一样采用责骂的方法，除了让士气低落 外，恐怕还会被冠上职权骚扰（ power harassment ； 指利用权职虐待员工）的责难。 事实上，无论就软、硬件来看，日本企业的员工教育都是很丰富的，甚至有
3、很多企业以此为生。不过，光 这样还不够。 我目前也在大学里教授经营课程， 各种主题都谈， 但最想告 诉大家的一句逆耳忠言就是： 没有确立 纪律 的环境，再怎么教育也不会开花结果。就企管顾问的立场而言，一流商业学校教授的知识完全无法运用， 有时还必须舍弃 它们，才能确保工作顺利。 进入公司几年之后，如果无法晋升到一定的阶级，并培养出这个阶级所需要的能力，就会被劝退。麦肯锡 每年都有两成的员工离开， 这表示， 同期进入公司的如果有一百人， 四年以后就只剩下二十人。 据我了解， 这是公司的规则，也是为了不让客户失望所想到的唯一方法。 这项规则的确让公司的气氛相当紧张，也让员工拚命主动学习。员工努力的
4、结果是，即使他们无法在麦肯 锡顺利发展，也会成为其它企业极力网罗的对象。离去的人依然充满活力，这样的结果也不错。 美国财星杂志 (Fortune) 曾企划过一个疯狂的主题：麦肯锡和奇异，哪个组织比较优秀？并举出 两方各拥有多少优秀的经营者来做评比，结论是两个公司不相上下。人才汇集的麦肯锡，以及员工多为地 区大学毕业生的奇异公司，员工在晋升管理职（或跳槽至其它公司）后的经营能力，其实难分轩轾。 这是因为两家企业的本质是一样的，都彻底实施社内教育课程，并且注重纪律。 先见力 偏 执的高 度 警觉（ 本文摘自第二章 先见 力） 在未开发的丛林中，这种危机感正是能够洞烛先机、让我们存活下去的主要动力来
5、源。 现在的日本，正陷入旧思维模式的恶性循环中。常听到很多人高喊 再现二十世纪光环这种逃避现实的 可笑口号，但是对于如何掌握在二十一世纪存活的武器，却欠缺必要的认知。有些过去被称为商业领袖、 现在也还有一定评价的人，也不了解二十一世纪的现实状况。 相反的，无论是微软还是丰田汽车的经营者，都具有强烈的危机意识。盖兹曾对我说：即使到现在，我 还常梦见自己今天做了一个错误判断，明天公司就毁了。 他们领导的企业，无论规模或实力，都是世界上数一数二的，他们的心情却是如履薄冰。的确，不论是面 对独占禁止法的争议，或是主持一场记者会，都得运用自己的智慧。在未开发的丛林中，这 种危机感 正是能够洞烛先机、让我
6、们存活下去的主要动力来源。 只有偏执，才能生存，这 是英特尔前总裁葛洛夫（ Andrew Grove ）的名言。 我以前的同事、麦肯锡 的创办人彼得斯 （ Tom Peters ） 也说过类似的话。 偏执 （ paranoia ） 一辞， 给人一种病态 、 狂热的感觉； 不过葛洛夫所指的是，应该对于组织或他人的思维及行动，抱持着虽然偏执却具建设性的猜疑。 当预期之外的事情以及令人担心的问题发生时，这种偏执会产生作用。让人在不安的困境中，保持过度 的清醒，注意到任何琐碎的细节，凡事非得从 头到尾、一项一项仔细推敲，绝不罢手。不只是如此，这 种偏执也会使人特别敏感，能立即察觉危险。此外，能扩大搜索
7、信息的范围，做最坏的打算，一旦察觉危 险，就能快速反应。 总而言之，这种健康型偏执所带来的紧张感，能提高感受力，并根据优异的洞察力发挥行动。 成功的背后必定潜藏着破坏的种子，在商业世界里，更是丝毫大意不得。葛洛夫之所以会提出只有偏执 才能存活这句语重心长的话，也是基于切身之痛。 构思力 连 续问五 次 为什么 （本文摘自第三章 构 思力） 丰田和麦肯锡都提出类似的思考习惯：连续问五次为什么。 相机胶卷产业的没落、淘儿唱片的悲剧，都是时代转变的最佳左证。在新时代里，如果只想固守理论或过 去成功的经验，最终的命运，不是突然遭到暗算，就是东挖西挖毫无目标地寻找新矿脉，可能徒劳无功， 也可能让人夺走成
8、果。 想在新时代胜出，首先要能够谦卑虚心地一一检证事实，以此做为出发点。重要的是，必须能从束缚自我 的思考中解放出来，甚至不惜完全毁弃到目前为止所累积的旧经验。 旧大陆经济时代的人才，多半是由之前的事例找出自己的成功方程式，用这种方式，当然不可能发现新的 创见。在看不见的大陆上，只想从旧成功经验中找到 新解释，而不发想新创意，简直就是英国财政专家格 莱思罕（ Thomas Gresham ） 所说的劣币驱逐良币。 麦肯锡公司在讨论事情时， 最常用到的句子就是 什么是新的？ （ Whats new ？） 、 那又怎么样？（ So what ？） 。 当他们拟定 新大陆的经济战略时， 如果有人想使
9、用旧大陆时期的成功理论， 就会马上面 对这样的质问。 不知道问题的答案并不可怕，因为不知道就是开端；真正重要的是，能否区分自己看得见和看不见的、了 解与不了解的事物。 哲学家胡塞尔 （ Edmund Husserl ）说 过， 引文 : 面对自 己不曾遭遇的事物时， 应该先停止用过去的价 值观和知识做判断， 而以怀疑的精神与其对峙。 丰田和麦肯锡都提出类似的思考习惯： Why 5 （连 续问五次为什么）。我曾经在拙著企业参谋中提出连问三次为什么，丰田的要求多了两次。 欧洲商业管理学院 （ INSEAD ） 教授伊凡斯 （ Paul Evans ） 曾说过： 人类并不讨厌变化， 只是讨厌改变 自
10、己罢了。 议论力 没 有以和 为 贵这回事 （本文摘自第四章 议论力） 委托人也好，同事也好，只要觉得有不对劲的地方，就必须直 言不讳。 一九七 年代，美国有一个极受欢迎的电视节目铜锣秀（ The Gong Show ），邀请一 般观众上节目 表演歌艺。 如果参加者唱得太难听了， 评审会立刻大锣一敲， 请他下台一鞠躬。 如今， 真 实版的 铜锣秀 在迪斯尼内部上演了。这场秀最早是从 ABC （美国广播公司 ，现并入迪斯尼旗下）开始的，后来被麦可 艾斯纳（ Michael Eisner ， 担任二十多年的 CEO ，二 六年退休）带入派拉蒙影业及迪斯尼。 这场内部的铜锣秀谁都可以参加，参加者将他
11、殚精竭虑想出来的点子，在众人面前公开发表 。不管发表创 意的是什么人，如果他的点子很无趣，立刻就会被鸣锣出局，即使高阶经理也无法幸免。 除此之外，迪斯尼还有一个独一无二的动脑会议。 参加会议的人全部被关在会议场中， 进行长时间的讨论、 争 辩、 诘问。 一场会议平均要进 行十到十二小时， 有时甚至长达两天。 艾斯纳认为会议 时间越久越好， 越辛 苦越好 ， 这是为了排除一般 企业会议的通病： 不是说话大声的人在唱独角戏，就是奚落过去的决定，再不然就是对上位者的意见逢迎拍马，一点积极建 设性都没有。 长时间的监禁，会让所有参加会议的人身心俱疲，一心只想早点结束。如 此，参加者才能真正站在平 等的
12、立场，进行发自真心且具有创造性的讨论。艾斯纳说：令人惊叹的想法，通常在最后的三十分钟出 现。迪斯尼的原创力，就是这样关禁闭之后的产物。 矛盾适 应力 集权 vz. 分权（本文摘自第五章矛盾适 应力） 一方面利用集团发挥规模经济的优势，一方面要让个别企业充满个性和活力。 用理性的经营来管理非理性支配的世界，必然会有许多矛盾之处。在这里，我介绍几个巧妙组合这些矛盾 冲突而扩大收益的企业。 旗下拥有路易威登、迪奥、娇 兰、轩尼诗等共三十九个品牌的法国 LVMH 集团，在不损害旗下品牌的传统与个性的前提下， 达到集团的规模经济， 建构了一个合理性不会扼杀非合理性与感性的系统， 二 三年的 营业额就高达
13、一百一十九亿六千两百万欧元。 集团的负责人阿诺 （ Bernard Arnault ） ， 自法国理工大学毕业后， 进入哈佛商学院主修经营学， 成为财务 专家。一九八四年，他收购马瑟尔 普萨克（ Marcel Pussac ）集团，取得旗下的迪奥公司，踏出品牌经营 的第一步。自一九八七年就任 LVMH 集团主席之后，更积极合并与收购拥有优良历史、传统、基本顾客的 高级品牌，建立了世界最大的名 牌事业集团。 阿诺不以中央集权的方式支配旗下名牌，由此可以窥见他的经营智慧。 他为品牌注入最新的财务手法， 也保证创意流程绝对自由。各品牌虽然同属 LVMH 集团，但没有失去各自 的独特性，彼此之间有很高
14、的竞争意识，以保持对顾客的吸引力。阿诺深知伤害品牌创造力的不利影响， 他曾经说：品牌的创造力要优先考虑营销，如果用经营意识来主导，是无法得到满意成果的。 集团的经营型态，在广告宣传、展店、人才网罗方面，可以发挥最大的效果。随便翻阅国际航线的机上杂 志， 可以看到几十家公司的品 牌广告， 但几乎都是 LVMH 旗 下的品牌。 在全世界各主要机 场必定有的免税 商店 DFS ， 也是集团的一 员， 旗下品牌的商品一应俱全。 控股公司 LVMH 则决定了各公司的财务、 经 营、人事、组织改造，以及策略计划等等重要的策略。并且由各公司高层组成的委员会，调整和集团全体 相关的策略，以保持集团的整体性。 本日志由 admin 于 2007-07-21 09:17 AM 编辑 引 用通告地 址 (0) ： http:/ http:/
