1、2018年9月7日,河南东方集团主要对接流程 （汇总）,第六部分,Page 6 - 2,东方集团主要对接流程-目录（共三页，第一页）,集团对子公司战略管理的审批流程；P9 战略管理流程（房地产公司）；P11 战略管理流程（交建）；P13 战略管理流程（九建公司）；P15 集团对子公司年度经营计划审批流程；P18 年度经营计划制定流程(房地产公司） ；P19 年度经营计划制订流程（九建、交建）；P21 月度经营计划调整制定流程（房地产公司）P23 月度经营计划调整流程（九建、交建）； P25 集团对子公司经营绩效考核流程；P27 房地产项目立项决策流程；P29 大型设备购置决策流程；P32,计划
2、发展管理流程,人力资源管理流程,财务管理流程,1,2,3,集团对子公司人力资源规划审批流程；P36 普通员工招聘流程；P39 中高级员工招聘流程；P41 员工绩效管理流程；P44 集团对子公司培训计划审批流程；P47 晋升管理流程（子公司）；P50 薪资规划流程（子公司）；P53,预算管理流程(集团各部门)；P57 预算管理流程(子公司)；P59 资金管理流程(集团本部)；P62 资金管理流程(子公司)；P64,Page 6 - 3,东方集团主要对接流程-目录（共三页，第二页）,办公用固定资产购置管理流程；P69 集团公司印鉴使用审批流程；P71,行政管理流程,审计管理流程,经营管理流程,4,
3、5,6,26. 内部审计管理流程流程；P75,房地产重大项目工程招标流程；P80 重大工程项目投标流程；P85 房地产开发项目工程成本预算管理流程；P89 房地产开发项目月度工程款支付流程；P92 房地产开发项目季度/节点工程款支付流程；P93 房地产开发项目甲供材料采购管理流程；P95 房地产开发项目甲供材料预算管理流程；P97 房地产开发项目甲供材料款支付管理流程；P100 房地产开发项目工程项目竣工决算流程；P102,Page 6 - 4,东方集团主要对接流程-目录（共三页，第三页）,房地产开发项目工程变更决策流程；P107 房地产开发项目计划编制流程；P110 房地产开发项目进度一般控
4、制流程；P112 房地产开发项目分部、分项工程验收流程；P114 房地产开发项目单项工程验收流程；P116 房地产开发项目工程竣工初步验收流程；P118 房地产开发项目竣工验收流程；P121,房地产开发项目工程管理流程,其他管理流程,7,8,房地产项目规划设计流程；P126 房地产开发项目营销策划管理流程；P132 与物业房屋接管验收流程；P134 工程保修期质量问题处理流程；P136 集团会议流程；P137 集团收文流程；P138 集团发文流程；P139 集团公文撰写流程；P140 外部电话处理流程；P141 集团会务工作流程；P142 重大接待工作流程；P143,Page 6 - 5,流程
5、说明,业务流程是按先后排列或并行的一整套活动或任务，它们基于指令完成特定的工作。这些工作将输入的指令转变为一个或多个输出的结果，从而达到共同的目的 子公司均指二级企业,流程终点,流程开端,决策点,决策点,流程步骤,流程步骤,信息文档,信息文档,A,流程迁移,流程图例,开始,结束,Page 6 - 6,目 录,计划发展管理流程 人力资源管理流程 财务管理流程 行政管理流程 审计管理流程 经营管理流程 房地产开发项目工程管理流程 其他管理流程,Page 6 - 7,东方集团主要对接流程-目录,计划发展管理流程,1,集团对子公司战略管理的审批流程；P9 战略管理流程（房地产公司）；P11 战略管理流
6、程（交建）；P13 战略管理流程（九建公司）；P15 集团对子公司年度经营计划审批流程；P18 年度经营计划制定流程(房地产公司） ；P19 年度经营计划制订流程（九建、交建）；P21 月度经营计划调整制定流程（房地产公司）P23 月度经营计划调整流程（九建、交建）； P25 集团对子公司经营绩效考核流程；P27 房地产项目立项决策流程；P29 大型设备购置决策流程；P32,Page 6 - 8,战略管理流程,概念 战略规划是指导集团今后3-5年乃至10年的发展规划 战略的制定是建立在对企业自身竞争优势、劣势、面临的机会和威胁分析之上的 制定目标 规范集团及子公司战略管理流程，特别是明确各部门
7、在该过程的职责 负责部门 集团计划发展部 涉及部门 集团所有部门 集团所有控股子公司 关键控制点 对内综合各关键部门的意见，对外考虑竞争对手动态、行业发展趋势、市场状况和宏观经济形势 战略的制定是从上到下、从下到上的往复过程 企业的战略应该在集团内部取得广泛的共识 战略的制定应结合最高管理层和关键部门领导的能力 战略的制定需要根据内部和外部环境的变化加以修订,Page 6 - 9,东方集团对子公司战略规划的审批流程（共两页，第一页）,董事长,计划发展部,总经理,开始,综合分析,制定战略方案,子公司,确认战略目标,是否需要集团提供支持,财务/人力资源部,1,2,3,参与指导制定战略目标,目标审核
8、,否,是,目标审核,否,是,制定战略目标,是,否,企业战略 初步报告与市场综合报告,2,3,4,5,6,7,8,8,方案审核,否,是,方案审核,否,是,1,制定集团支持方案,A,Page 6 - 10,东方集团对子公司战略规划的审批流程（共两页，第二页）,实施战略,战略执行情况 反馈,实施集团支持方案,战略目标实现情况监控与分析,战略指导意见,9,10,11,12,13,战略指导意见,13,结束,执行指导意见,14,A,董事长,计划发展部,总经理,财务/人力资源部,子公司,Page 6 - 11,行业信息收集与分析,东方置业公司战略规划制定流程（共两页，第一页）,集团公司,综合管理部,设计中心
9、,总经理,开始,综合分析,制定初步战略方案,确定战略方案,实施人力资源规划,实施项目开发规划,实施 营销规划,战略执行情况跟踪分析,实施财务规划,方案审核,2,1,3,否,是,方案审批,否,是,营销中心,人力资源部,财务部,人力资源 状况与分析,房地产研发状况与分析,房地产营销状况与市场分析,财务状况 与分析,讨论沟通,讨论沟通,讨论沟通,讨论沟通,修改房地产战略方案,1,1,1,4,4,4,4,5,6,7,8,9,9,9,9,10,房地产发展方向和原则,其他部门,工程管理、物业管理状况与分析,1,实施工程管理、物业管理规划,讨论沟通,4,9,1,A,Page 6 - 12,东方置业公司战略规
10、划制定流程（共两页，第二页）,综合管理部,总经理,人力资源部,财务部,其他部门,A,调整房地产战略,调整房地产 战略方案,批准,结束,审核调 整方案,是,否,是,否,11,12,12,13,修订人力资源规划,修订项目开发规划,修订营销规划,修订财务规划,14,14,14,14,反馈与总结,15,修订工程管理、物业管理规划,14,集团公司,设计中心,营销中心,Page 6 - 13,行业信息收集与分析,交建公司战略规划制定流程（共两页，第一页）,集团公司,综合管理部,总经理,开始,综合分析,制定初步战略方案,确定战略方案,实施人力资源规划,实施业务 经营规划,战略执行情况跟踪分析,实施财务规划,
11、方案审核,2,1,3,否,是,方案审批,否,是,经营部,人力资源部,财务部,人力资源 状况与分析,经营状况与市场分析,财务状况 与分析,讨论沟通,讨论沟通,讨论沟通,修改战略方案,1,1,4,4,4,5,6,7,8,9,9,9,10,业务发展方向和原则,其他部门,其它职能 状况与分析,1,实施其它 职能规划,讨论沟通,4,9,1,A,Page 6 - 14,交建公司战略规划制定流程（共两页，第二页）,A,调整业务战略,调整业务 战略方案,批准,结束,审核调 整方案,是,否,是,否,11,12,12,13,修订人力资源规划,修订业务经营规划,修订财务规划,14,14,14,反馈与总结,15,修订
12、其它 职能规划,14,集团公司,综合管理部,总经理,经营部,人力资源部,财务部,其他部门,Page 6 - 15,行业信息收集与分析,九建公司战略规划制定流程（共两页，第一页）,集团公司,综合管理部,总经理,开始,综合分析,制定初步战略方案,确定战略方案,实施人力资源规划,实施业务 经营规划,战略执行情况跟踪分析,实施财务规划,方案审核,2,1,3,否,是,方案审批,否,是,经营部,人力资源部,财务部,人力资源 状况与分析,经营状况与市场分析,财务状况 与分析,讨论沟通,讨论沟通,讨论沟通,修改战略方案,1,1,4,4,4,5,6,7,8,9,9,9,10,业务发展方向和原则,其他部门,其它职
13、能 状况与分析,1,实施其它 职能规划,讨论沟通,4,9,1,A,Page 6 - 16,九建公司战略规划制定流程（共两页，第二页）,A,调整业务战略,调整业务 战略方案,批准,结束,审核调 整方案,是,否,是,否,11,12,12,13,修订人力资源规划,修订业务经营规划,修订财务规划,14,14,14,反馈与总结,15,修订其它 职能规划,14,集团公司,综合管理部,总经理,经营部,人力资源部,财务部,其他部门,Page 6 - 17,集团年度经营计划管理流程,范围 集团范围内子公司年度经营计划管理 制定目标 规范集团及子公司年度经营计划管理流程，特别是明确各部门在该过程的职责 负责部门
14、集团计划发展部 各子公司 涉及部门 集团相关部门 关键控制点 制定合理的运营目标是提高企业管理人员积极性的关键，同时可以保证绩效考评的有效性 制定合理的运营计划可以保证运营目标的实现，同时最大程度地利用有限的资源,Page 6 - 18,东方集团对子公司年度经营计划的审批流程,子公司,计划发展部,董事长,开始,总经理,审核,制定和实施 运营计划,审核 批准,子公司年度财务预算,人力资源部,是,是,否,否,沟通讨论 运营目标,1,2,2,4,4,3,5,下达集团制定的经营目标,集团年度经营目标,沟通讨论 运营目标,子公司年度经营计划,3,沟通讨论 运营目标,沟通讨论 运营目标,财务部,2,2,结
15、束,Page 6 - 19,修改房地产年度运营计划,行业信息收集与分析,东方置业公司年度经营计划制定流程（共两页，第一页）,集团公司,综合管理部,设计中心,总经理,开始,综合分析,制定初步年度运营计划,方案审核,2,1,3,否,是,方案审批,否,是,营销中心,人力资源部,其它部门,人力资源状况与分析,房地产研发与规划状况与分析,房地产营销状况与分析,工程、物业管理状况与分析,讨论沟通,讨论沟通,讨论沟通,讨论沟通,修改房地产年度财务预算,1,1,1,4,4,4,4,5,6,6,集团年度经营目标,财务部,公司财务状况与分析,1,讨论沟通,4,1,A,5,Page 6 - 20,东方置业公司年度经
16、营计划制定流程（共两页，第二页）,集团公司,综合管理部,总经理,确定房地 产年度 财务预算,实施人力资源计划,实施项目开发计划,实施 营销计划,实施工程、物业管理计划,人力资源部,其它部门,7,8,8,8,8,财务部,实施财务计划,8,结束,A,确定房地产年度运营计划,7,设计中心,营销中心,Page 6 - 21,修改年度运营计划,行业信息收集与分析,九建、交建公司年度经营计划制定流程（共两页，第一页）,集团公司,综合管理部,总经理,开始,综合分析,制定初步年度运营计划,方案审核,2,1,3,否,是,方案审批,否,是,经营部,人力资源部,其它部门,人力资源状况与分析,行业市场状况与分析,其他
17、管理状况与分析,讨论沟通,讨论沟通,讨论沟通,修改年度财务预算,1,1,4,4,4,5,6,6,集团年度经营目标,财务部,公司财务状况与分析,1,讨论沟通,4,1,A,5,Page 6 - 22,九建、交建公司年度经营计划制定流程（共两页，第二页）,集团公司,综合管理部,总经理,确定年度 财务预算,实施人力资源计划,实施工程 投标计划,实施工程管理计划,人力资源部,其它部门,7,8,8,8,财务部,实施财务计划,8,结束,A,确定年度运营计划,7,经营部,Page 6 - 23,东方置业公司月度经营计划调整制定流程（共两页，第一页）,集团公司,综合管理部,设计中心,总经理,开始,综合分析公司
18、上月经营计划 完成情况,1,营销中心,人力资源部,其它部门,上月人力资源状况计划完成情况分析,上月研发与规划完成情况分析,上月营销完成情况分析,上月工程、物业管理完成情况分析,1,1,1,财务部,上月财务状况与分析,1,2,A,开始,开始,开始,开始,调整下月公司 经营计划的建议,审核,是,否,3,4,否决、按集团 原来批准 经营计划执行,Page 6 - 24,东方置业公司月度经营计划调整制定流程（共两页，第二页）,集团公司,综合管理部,总经理,确定房地 产下月度 财务预算,实施人力资源计划,实施项目开发与规划计划,实施 营销计划,实施工程、物业管理计划,人力资源部,其它部门,9,10,10
19、,10,10,财务部,实施财务计划,10,结束,确定房地产下月度运营计划,9,设计中心,营销中心,修改公司 下月度 运营计划,组织制定下月运营修改计划,方案审核,5,否,是,方案审批,否,是,讨论沟通,讨论沟通,讨论沟通,讨论沟通,修改公司下月度财务预算,6,6,6,6,7,8,8,讨论沟通,6,7,否决、按集团 原来批准 经营计划执行,A,Page 6 - 25,九建、交建公司月度经营计划调整制定流程（共两页，第一页）,集团公司,综合管理部,总经理,开始,综合分析公司 上月经营计划 完成情况,1,经营部,人力资源部,其它部门,上月人力资源状况情况分析,上月投标完成情况分析,上月工程完成情况分
20、析,1,1,财务部,上月财务状况与分析,1,2,A,开始,开始,开始,调整下月公司 经营计划的建议,审核,是,否,3,4,否决、按集团 原来批准 经营计划执行,Page 6 - 26,九建、交建公司月度经营计划调整制定流程（共两页，第二页）,集团公司,综合管理部,总经理,确定下月度 财务预算,实施人力资源计划,实施投标计划,实施工程管理计划,人力资源部,其它部门,9,10,10,10,财务部,实施财务计划,10,结束,确定下月度运营计划,9,经营部,修改下月度 运营计划,组织制定下月运营修改计划,方案审核,5,否,是,方案审批,否,是,讨论沟通,讨论沟通,讨论沟通,修改下月度财务预算,6,6,
21、6,7,8,8,讨论沟通,6,7,否决、按集团 原来批准 经营计划执行,A,Page 6 - 27,东方集团对子公司经营绩效考核流程,监控运营状况,奖惩兑现,运营目标与实际执行情况对比,管理和财务报表,实施绩效考评方案,运营计划实现情况反馈,监控运营状况,运营目标与实际执行情况对比,结束,批复,批复,是,否,是,否,1,1,1,2,2,3,4,4,5,6,绩效考评方案,董事长,计划发展部,总经理,子公司,财务部,开始,Page 6 - 28,房地产项目立项决策流程,范围 集团房地产项目立项的决策 制定目标 规范集团房地产开发项目立项决策流程，特别是明确各部门在该过程的职责 负责部门 集团计划发
22、展部 东方置业公司设计中心 涉及部门 投资委员会 关键控制点 各个涉及信息收集的部门要保证所收集信息的及时性和准确性，为投资机会的寻找提供依据 对投资项目机会的把握，要充分论证、科学决策，不能匆促上马 准确抓住市场机会，不能议而不决，拖延时间，误失良机,Page 6 - 29,房地产项目立项决策流程（共两页，第一页）,根据土地信息、规划要点、合作机会发起，进行初步分析,机会研究,计划发展部,投资委员会 /董事长,东方置业总经理,物业管理部,营销中心,开始,设计中心,审核,工程管理中心,提供市场信息,初步可行性分析报告,审核,详细可行性分析报告,组织评审,参与评审,参与评审,参与评审,参与评审,
23、审核批准,否决,否决,A,2,4,1,5,6,7,8,3,9,8,8,8,8,否,是,否,是,否,是,否,是,Page 6 - 30,房地产项目立项决策流程（共两页，第二页）,计划发展部,投资委员会 /董事长,东方置业总经理,物业管理部,营销中心,设计中心,工程管理中心,组织合作谈判,组织土地投标,10,11,12.1,办理项目登记事宜,办理公司登记事宜,结束,12.2,A,Page 6 - 31,大型设备购置决策流程,范围 集团范围内重大设备购置的决策 制定目标 规范集团大型设备购置决策流程，特别是明确各部门在该过程的职责 负责部门 集团计划发展部 交建、九建公司 涉及部门 投资委员会 关键
24、控制点 设备购置申请报告包括设备技术分析、选型、设备购置预算等 拟购置的重大设备必须符合公司业务发展需要，方可进行评估；对于不符合公司业务发展需要的应不予考虑 重大设备购置的选型以及投资预算均经业务委员会、董事长批准,Page 6 - 32,大型设备购置决策流程,计划发展部,审核,大型设备购置申请报告,开始,投资委员会/董事长,提出评估意见,总经理,是,结束,审核批准,否,否定/修改,子公司实施设备采购,监控与跟踪,1,交建、九建公司,否,是,2,3,4,4,3,Page 6 - 33,目 录,计划发展管理流程 人力资源管理流程 财务管理流程 行政管理流程 审计管理流程 经营管理流程 房地产开
25、发项目工程管理流程 其他管理流程,Page 6 - 34,东方集团主要对接流程-目录,人力资源管理流程,2,集团对子公司人力资源规划审批流程；P36 普通员工招聘流程；P39 中高级员工招聘流程；P41 员工绩效管理流程；P44 集团对子公司培训计划审批流程；P47 晋升管理流程（子公司）；P50 薪资规划流程（子公司）；P53,Page 6 - 35,人力资源规划流程,范围 适用于集团及子公司的人力资源规划过程 制定目标 规范集团及子公司人力资源规划流程，特别是明确各部门在该过程的职责 负责部门 人力资源部 涉及部门 集团相关部门 各子公司相关部门 关键控制点 人力资源规划要全面地考虑集团及
26、子公司各个部门人力资源情况及人力资源的发展、培训及需求等情况 制定人力资源规划时，对各个部门的实际情况和人力资源情况进行客观和公正的评价和考虑 制定人力资源规划时需要各个部门密切配合，要协调好与各部门的关系和工作,Page 6 - 36,集团对子公司人力资源规划审批流程(共两页，第一页）,子公司人力资源部,子公司各部门,2,开始,评估目前的人力资源状 况能否满足未来需求， 制定年度人力需求计划,1,汇总、分析人员 需求，并评估预算,子公司主管副总 /总经理,否,是,核准,3,集团公司,否,是,评估目前的人力资源 状况能否满足未来需求,子公司年度 人力需求计划 建议书,相关政策及 法规,部门年度
27、人力 需求计划,1,A,Page 6 - 37,集团对子公司人力资源规划审批流程(共两页，第二页）,制定招聘计划和 日程表,制定培训计划和 日程表,招聘计划和 日程表,培训计划和 日程表,4.1,4.2,A,子公司人力资源部,子公司各部门,子公司主管副总 /总经理,集团公司,Page 6 - 38,员工招聘流程,范围 适用于集团及子公司的各类人员的外部招聘过程 制定目标 规范集团及子公司员工外部招聘管理，特别是明确各部门在该过程的职责 负责部门 集团/子公司人力资源部 涉及部门 集团各部门 各子公司各部门 关键控制点 招聘需要各个部门密切配合，人力资源部要协调好与各部门的关系和工作 招聘的目的
28、是招聘到有相应能力的外部人员到相匹配的岗位，在招聘过程中，要保持公正性，杜绝舞弊行为 对参与招聘的个人要公平对待，一视同仁；对人评判时，要保证评判方法的科学性，保证招聘的合理、公正,Page 6 - 39,普通员工招聘流程（集团和子公司通用）（共两页，第一页）,（集团/子公司）人力资源部,（集团/子公司）各部门,开始,初步筛选履历 决定候选人,初步拟定职位 评等及薪资范围,1.2,2,安排面试,提出人员 招聘需求及 资格条件,执行招聘 计划,4,5,发布招聘信息,（集团/子公司）分管副总/总经理,1.1,核准,否,是,3,人力需求申请表,决定面试人选,初步候选人 名单,面试人选名单,6,7,招
29、聘申请表,A,3,Page 6 - 40,普通员工招聘流程（集团和子公司通用）（共两页，第二页）,14,签订聘用 合同,将比较优良人 选资料记录在 人力资料库,发出 婉拒信,结束,13,安排体检,否,是,相关录用作业,15,16,否,是,初步面试,面试并决定候选 人名单,候选人名单,面试意见,薪酬谈判,招聘人员报告,关于人选 薪资的建议,8,9,10,11,A,12,（集团/子公司）人力资源部,（集团/子公司）各部门,（集团/子公司）分管副总/总经理,Page 6 - 41,高级员工招聘流程（共两页，第一页）,集团人力资源部,集团分管副总/总经理/董事长,开始,初步筛选履历 决定候选人,初步拟
30、定职位评等、 任职资格及薪资范围,1,2,安排面试,提出人员需求,4,6,发布招聘信息,核准,否,是,5,选择中介公司,中介公司,提交候选人报告,决定面试人选,初步候选人 名单,面试人选名单,候选人报告,7,8,3,A,Page 6 - 42,高级员工招聘流程（共两页，第二页）,集团人力资源部,集团分管副总/总经理/董事长,中介公司,15,签订聘用 合同,将比较优良人 选资料记录在 人力资料库,发出婉拒信,结束,13,安排体检,否,是,相关录用作业,16,17,初步面试,面试并决定候选 人名单,候选人名单,面试意见,与候选人商谈，并 就薪酬达成一致,9,10,11,12,备案,14,总经理/董
31、事长 审核,13,A,否,是,Page 6 - 43,员工绩效管理流程,范围 适用于集团及控股子公司各类人员的绩效考核管理 制定目标 规范集团及控股子公司绩效考核管理，特别是明确各部门在该过程的职责 负责部门 集团/控股子公司人力资源部 涉及部门 集团各部门 各子公司各部门 关键控制点 在考核过程中，对考核的个人要公平对待，一视同仁，保持公正性，杜绝舞弊行为 对人绩效考核时，要保证绩效考核方法的科学性,Page 6 - 44,员工绩效管理流程（集团和子公司通用）（共两页，第一页）,所在部门,开始,进行绩效考核指标 收集处理,与各部门讨论，设计、 制定绩效考核的方法、 工具、流程和本年度 的具体
32、指标,1,2,3,沟通、下达考核指标,是,否,4,财务部,人力资源部,总经理/董事长,5,A,Page 6 - 45,员工绩效管理流程（集团和子公司通用）（共两页，第二页）,所在部门,财务部,人力资源部,总经理/董事长,结束,进行绩效考核评价,综合讨论意见， 制定改善行动,6,7,9,与各组织单元通报 考核结果,8,8,8,8,A,8,Page 6 - 46,培训流程,范围 适用于控股子公司人员的培训管理 制定目标 规范控股子公司培训管理，特别是明确各部门在该过程的职责 负责部门 控股子公司人力资源部 涉及部门 集团各部门 各子公司各部门 关键控制点 企业的培训要强调适用性原则，力求员工的培训
33、能易于被员工所接受，在工作中能得以运用 培训要强调针对目前企业员工在技能、技术上一些薄弱环节来做，且要有所侧重 作培训计划时，保持公平、公正的原则，对所有的员工都一视同仁,Page 6 - 47,集团对子公司培训计划的审批流程（共两页，第一页）,集团公司,开始,1,2,预算评估,3,子公司人力资源部,提出培训申请,5,绩效评估成果 分析并确认技能 发展需求,确认 培训需求,规划培训并评估 内、外部培训机会,子公司各部门,子公司分管副总 /总经理,6,审核,否,4,培训申请书,6,培训计划书,是,是,否,A,Page 6 - 48,集团对子公司培训计划的审批流程（共两页，第二页）,集团公司,子公
34、司人力资源部,子公司各部门,子公司分管副总 /总经理,执行集中 培训课程,结束,更新员工的 培训档案,12,备案,评估培训成果,11,11,规划内部 培训课程,排定培训日程、 地点和人选,联络、甄选 外部培训机构,8,9,7.1,7.2,10,A,Page 6 - 49,晋升管理流程,范围 适用于控股子公司人员的晋升管理 制定目标 规范控股子公司晋升管理，特别是明确各部门在该过程的职责 负责部门 控股子公司人力资源部 涉及部门 集团人力资源部 各子公司各部门 关键控制点 在晋升过程中，主要应依据其绩效结果，保持公正性，杜绝舞弊行为 要充分考虑晋升的人能力能否胜任新的职缺,Page 6 - 50
35、,核准,子公司员工晋升管理流程（共两页，第一页）,开始,分析绩效考核 成果,提出员工 晋升申请,3,3,建立员工晋升 制度,1,5,5,是,核准,否,是,否,分析职缺,4,核准,是,否,集团公司,子公司人力资源部,子公司各部门,子公司分管副总 /总经理,核准,是,否,2,2,A,Page 6 - 51,子公司员工晋升管理流程（共两页，第二页）,集团公司,子公司人力资源部,子公司各部门,子公司分管副总 /总经理,薪资调整,结束,汇总整理,7,公告,8,更新人事资料库,9,6,A,备案,9,Page 6 - 52,薪资规划流程,范围 适用于控股子公司人员的薪酬规划管理 制定目标 规范控股子公司薪酬
36、管理，特别是明确各部门在该过程的职责 负责部门 控股子公司人力资源部 涉及部门 集团人力资源部 各子公司各部门 关键控制点 要制定科学合理、切合实际的职位评等分级原则，职位评价要做到对岗不对人 在制定薪资架构及其指导原则时候，要充分考虑集团经营策略和当前社会同行业薪酬水平,Page 6 - 53,子公司薪资规划流程,开始,制定职位评等 分级原则,建立职位管理 办法,2,结束,10,建立薪资架构及 其指导原则,评估职位,分析及修正 薪资资料,1,3,6,10,建议薪资调整,建议薪资调整,职位管理,修正员工个人 薪资档案,薪资发放处理,7,4,8,9,是,核准,否,11,是,核准,否,5,绩效管理
37、流程,核准,否,是,是,核准,否,集团公司,子公司人力资源部,子公司各部门,子公司分管副总 /总经理,5,11,Page 6 - 54,目 录,计划发展管理流程 人力资源管理流程 财务管理流程 行政管理流程 审计管理流程 经营管理流程 房地产开发项目工程管理流程 其他管理流程,Page 6 - 55,东方集团主要对接流程-目录,财务管理流程,3,预算管理流程(集团各部门)；P57 预算管理流程(子公司)；P59 资金管理流程(集团本部)；P62 资金管理流程(子公司)；P64,Page 6 - 56,预算管理流程,范围 集团范围内的预算管理 制定目标 规范集团及子公司预算管理流程，特别是明确各
38、部门在该过程的职责 负责部门 财务部 涉及部门 集团相关部门 各子公司 预算委员会 关键控制点 预算以集团经营目标为前提 预算与员工绩效和激励相联系 体现了年初规划和年中修订的过程，以反映流程的整合性 体现了由上至下、由下至上预算规划制定过程，以反映流程的循环性,Page 6 - 57,集团各部门预算管理流程（共两页，第一页）,制定集团总体年度预算指导原则,开始,1,2,3,4,5,6,6,汇总各部门预算，形成集团本部财务预算初步方案,执行财务预算计划,财务部,审核批准,董事长,审核批准,7,8,否,是,是,形成集团年度/月度财务预算方案,否,否,是,6,预算委员会,集团各部门,根据本部门工作
39、目标，制定部门预算,组织集团各部门编制财务预算,制定集团总体年度/月度经营目标,审核批准,A,财务副总 /总经理,Page 6 - 58,集团各部门预算管理流程（共两页，第二页）,财务部,董事长,预算委员会,集团各部门,调整集团预算方案,结束,预算差异分析，汇总各部门重大预算调整方案,平衡/审核,预算执行情况总结,9,否,是,预算计划更新调整，预测下一阶段经营活动,审核批准,11,11,审核批准,年末/月末执行情况和预算对比,绩效考核方案,审批,审批,是,否,是,否,11,12,13,14,15,15,16,A,10,财务副总 /总经理,Page 6 - 59,子公司预算管理审批流程（共两页，
40、第一页）,制定集团总体年度预算指导原则,开始,1,根据指导原则和集团经营目标，向子公司下达年度/月度经营目标,2,3,4,6,7,汇总子公司预算方案,财务部,审核批准,董事长,审核批准,7,8,9,否,是,是,形成集团年度/月度财务预算方案,否,否,是,7,预算委员会,子公司,计划发展部,和集团讨论确定经营目标。分解经营目标，制定本公司预算方案,组织子公司编制财务预算,制定集团总体年度/月度经营目标,审核批准,子公司董事会审议批准本公司预算方案,5,A,财务副总 /总经理,Page 6 - 60,子公司预算管理审批流程（共两页，第二页）,调整集团 预算方案,结束,执行财务预算计划,汇总子公司重
41、大预算调整方案,平衡/审核,控股公司预算执行情况总结,10,11,12,否,是,日常预算计划更新调整，预测下一阶段经营活动,审核批准,13,13,审核批准,年末/月末执行情况和预算对比,绩效考核方案,备案,审批,审批,是,否,是,否,13,14,15,16,17,17,17,18,财务部,财务副总 /总经理,董事长,预算委员会,子公司,计划发展部,A,Page 6 - 61,资金管理流程,范围 集团范围内的资金管理 制定目标 规范集团及子公司资金管理流程，特别是明确各部门在该过程的职责 负责部门 财务部 涉及部门 集团相关部门 各子公司 关键控制点 在流程设计中，体现了集团公司集中管理的理念。
42、但对于下属子公司的资金管理，集团应在裁决权限上有一定的权力下放 增加了对筹资、融资，优化资本结构工作的体现,Page 6 - 62,集团本部资金管理流程(共两页，第一页),开始,1,平衡/调拨资金,核准付款,2,4,年度/季度/月 度预算规划,实际的资金使用需求是否在计划内,按裁决程序对超计划 的审批或修改预算,是,否,按实际需求 编制的用款申请,审核票据/文件是否匹配,是,否,3,备齐票据/文件,平衡/调拨资金,拨付资金,2,3,5,6,5,A,集团各部门,财务部,财务副总,董事长,总经理,Page 6 - 63,集团本部资金管理流程(共两页，第二页),结束,管理银行与公司间 帐户关系,根据
43、公司资金状况，分析筹资、投资机会,审核批准 筹资、投资方案,进行实际方案实施,8,10,是,否,11,9,12,13,使用资金,使用资金情况反馈,7,筹资/投资机会分析报告,A,审核批准 筹资、投资方案,12,是,否,集团各部门,财务部,财务副总,董事长,总经理,Page 6 - 64,是,子公司资金管理审批流程(共两页，第一页),A,子公司,财务部,财务副总,董事长,总经理,开始,平衡/调拨资金,核准付款,4,年度/季度/月 度预算规划,资金需求是否在计划内,否,6,按实际需求 编制的用款申请,是,否,3,平衡/调拨资金,审核批准用款申请,否决,1,2,3,修改预算,5,审核批准用款申请,是
44、,是,否,审核批准用款申请,3,6,拨付资金,7,Page 6 - 65,子公司资金管理审批流程(共两页，第二页),子公司,财务部,财务副总,董事长,总经理,结束,管理银行与公司间 帐户关系,根据公司资金状况，分析筹资、投资机会,审和批准 筹资、投资方案,进行实际方案实施,9,11,是,否,12,10,13,14,使用资金,使用资金情况反馈,8,筹资/投资机会分析报告,A,审核批准 筹资、投资方案,13,是,否,Page 6 - 66,目 录,计划发展管理流程 人力资源管理流程 财务管理流程 行政管理流程 审计管理流程 经营管理流程 房地产开发项目工程管理流程 其他管理流程,Page 6 -
45、67,东方集团主要对接流程-目录,行政管理流程,4,办公用固定资产购置管理流程；P69 集团公司印鉴使用审批流程；P71,Page 6 - 68,办公用固定资产购置管理流程,范围 集团范围内办公用固定资产购置管理 制定目标 规范子公司办公用固定资产购置管理过程，特别是明确各部门在该过程中的职责 负责部门 集团办公室 子公司 涉及部门 集团分管副总经理 关键控制点 办公用固定资产的两极审批模式，便于集团的统一管理,Page 6 - 69,办公用固定资产购置管理流程,子公司,办公室,分管副总经理,结束,审核批准 申请,实施采购,1,是,否,2,3,审核批准 申请,2,是,否,办公用固定资产购置申请
46、,开始,入库、建账,4,备案,4,Page 6 - 70,集团公司印鉴使用审批流程,范围 集团范围内印鉴使用管理 制定目标 规范子公司使用集团印鉴的管理过程，特别是明确各部门在该过程中的职责 负责部门 集团办公室 子公司 涉及部门 集团分管副总经理、总经理 关键控制点 授权范围内审批，超授权范围提出审核意见后由总经理审批,Page 6 - 71,集团公司印鉴使用审批流程,审批,审批,登记、盖章、备案,提出申请,审批,开始,1,集团分管副总经理/总经理,子公司总经理,子公司各部门,集团办公室,结束,2,2,2,3,是,否,是,否,是,否,Page 6 - 72,目 录,计划发展管理流程 人力资源
47、管理流程 财务管理流程 行政管理流程 审计管理流程 经营管理流程 房地产开发项目工程管理流程 其他管理流程,Page 6 - 73,东方集团主要对接流程-目录,审计管理流程,5,26. 内部审计管理流程流程；P75,Page 6 - 74,内部审计管理流程,范围 集团范围内的审计工作 流程设计重点 规范集团及子公司内部审计流程，特别是明确各部门在该过程的职责 内部审计部门的任务 协助总经理和董事长完成管理监督、法人治理的责任和协助集团达到经营目标 为集团在风险控制、法人治理方面提供咨询 对业务过程/循环实施基于风险的内部控制审查，具体审查内容包括： 财务审计 经营审计 经济责任审计 合规审计
48、欺诈调查和其他特殊审计 负责部门 审计部门 涉及部门 各子公司 集团相关部门,Page 6 - 75,内部审计管理流程（共两页，第一页）,被审计单位,审计监察部,1,是,否,年度内审计划制定,开始,报总经理/董事长审批,通知被审计单位,准备相关资料,是,1,2,3,4,根据内部管理需求，提出临时性的项目审计要求,总经理/董事长,开始,准备相关资料,4,A,Page 6 - 76,内部审计管理流程（共两页，第二页）,结束,进行实地审计,书面审计报告,后续跟踪审计,初步审计报告,与被审部门负责人意见沟通,意见沟通,讨论、审阅,书面审计终稿和整改意见,否,是,5,7,8,9,11,10,8,反复进行
49、,落实整改意见,12,重大事件报告,被审计单位,A,总经理/董事长,审计监察部,6,Page 6 - 77,目 录,计划发展管理流程 人力资源管理流程 财务管理流程 行政管理流程 审计管理流程 经营管理流程 房地产开发项目工程管理流程 其他管理流程,Page 6 - 78,东方集团主要对接流程-目录,经营管理流程,6,房地产重大项目工程招标流程；P80 重大工程项目投标流程；P85 房地产开发项目工程成本预算管理流程；P89 房地产开发项目月度工程款支付流程；P92 房地产开发项目季度/节点工程款支付流程；P93 房地产开发项目甲供材料采购管理流程；P95 房地产开发项目甲供材料预算管理流程；P97 房地产开发项目甲供材料款支付管理流程；P100 房地产开发项目工程项目竣工决算流程；P102,Page 6 - 79,房地产重大项目工程招标流程,
