1、北美大型建筑企业和北美国际工程承包市场一、加拿大和美国大型跨国建筑公司在经营管理方面有许多值得中国大型建筑公司借鉴的经验 加拿大兰万灵公司和美国华盛顿集团、福陆。丹尼尔公司、柏克德公司都是在全球排名前列的大型跨国建筑企业。他们都有比较丰富的经营管理经验。以下六点特别值得中国大型建筑企业借鉴。 1.他们都实行全球化战略，其分公司和工程项目遍布全球 兰万灵公司在全球 30 多个国家和地区拥有万余名职工，在 100 多个国家拓展业务。兰万灵公司活跃在世界各地有四十多年的历史，建立了遍布五大洲的多元文化营销网络。公司的营销专业人员足迹遍布全球。 柏克德公司是一家历经四代家族领导的百年非上市公司的私人企
2、业。柏克德公司成立至今，已在七大洲 140 多个国家和地区承建了 20，000 多个项目。目前在全球设有 64 个办事机构，正在承建的 1，000 多个项目遍布 67 个国家。柏克德在中国拥有 1000 多名员工完成 100 多个大小型项目，是中国第一个获得工程和总包资质的外国公司。他们拥有双语和多文化的沟通能力，注重提高并保障本地化能力，努力培养本地员工，转让技术、工艺和流程，扩大与相关企业的关系。 华盛顿集团在全球 30 多个国家拥有 2 万 7 千名员工。在实施全球化战略方面有自己独特优势：了解各国的建设标准、施工法规、税则和商业规则，华盛顿集团可以与驻在地各方进行有效地沟通；充分利用全
3、球的资源供应链管理；在自有项目资料的基础上进行精确的预算，包括现行设备、材料和服务费、人工和生产力单价；精确的进度计划包括满足由美国、欧洲、亚洲和中东等地的设备材料供应商向世界各地的物流运输要求；世界范围内开展业务所需要的执照和许可证。 福陆公司是世界五百强企业，也是全球最大的提供项目设计、采购、施工和维护服务的综合性工程公司之一。其 2003 年的营业额约一百亿美元。在 2004 年发行的财富杂志中，福陆公司被同时评为美国及全球最受推崇的工程公司，在评定的八项指标中（包括：客户的满意程度、财务能力及稳定性、项目管理能力、雇员满意程度等等）分列首位或第二。 福陆公司成立于 1912 年，总部设
4、在美国加里福尼亚州。但就其项目执行而言，福陆是一个全球性的服务公司。通过分布在全球 25 个国家的 80 多个常设及临设分支机构，福陆每年约为 2000 多个项目提供工程服务。2003 年度，福陆公司在全球的项目分布：美国本土约占 48%；亚太地区约占 5%；欧洲、非洲及中东地区约占 36%；其他美洲地区约占11%； 2.他们都有雄厚的资金实力和强大的融资能力 我们所访问的四家大型建筑公司都有雄厚资金实力和融资能力。近年来国际工程承包业的兼并和重组不断发生。这些大型的国际工程承包商在兼并中获得了新的金融支持，竞争力不断提高。 福陆公司有着非常良好及稳定的财务状况，其 2003 年的工程收入约为
5、 100 亿美元。由于公司重组，原为福陆公司子公司之一的梅塞煤业公司已驳离并在纽约单独上市，其年收入约为 25 亿美元。 由于其近一个世纪的历史及良好的市场表现、“A”级投资信用等级、稳定的财务状况、充足的可支配现金（到 2003 年底达四亿九千七百万美元）、以及合理的债务比例，使得福陆公司在资本市场有着很好的融资能力。福陆公司与世界上主要的出口信贷机构（包括美国、加拿大、德国、荷兰、日本、澳大利亚等）、多边金融组织（世界银行等）商业银行及资本市场有固定的业务往来。所有这些为福陆公司在承包大型复杂的项目以及降低整体项目融资成本及风险等方面起积极作用。 在中国，福陆公司与业主一起共同为项目规划合
6、理的融资方案，使得整个项目的融资方案、进度与项目的执行计划、采购计划有效地结合起来。 福陆公司还积极争取境外资金用于项目的前期开发，如四川烧碱项目、宁夏二甲醚等项目是利用加拿大及美国的赠款来完成可研报告的。 柏克德公司有雄厚的资金实力与融资能力。他们是 2003 年工程新闻与实录和全球金融排名第一的公司。2002 年完成合同金额达 116 亿美元，2002 年新签合同金额达 127 亿美元。由于百年来公司的信誉都保持着优秀的记录，因此各银行都长期支持柏克德公司，大型工程项目的业主都希望柏克德公司加入，以提高他们的融资信用。 美国华盛顿集团是美国上市公司。在全球 400 强承包商中其总体实力排名
7、第 9.2003年合同额达 32 亿美元；在建项目金额为 33 亿美元，比 2002 年增长 20%；年收入为 25亿美元；年运营收入为 1 亿 5 千万美元；净收入为 4 千 7 百万美元；现金流为 3 亿 4 千 8百万美元；无债务。 3.他们都是综合性大型工程建筑公司，他们都不是单纯搞施工，而是进行全方位的工程服务，包括项目的前期各项工作，设计、采购、施工及各类工程服务 福陆公司是一个综合性的工程公司。福陆公司所服务的行业包括：石油、石油化工、化工、石油天然气管道、生物制药、电子、能源、基础设施、消费品、制造、采矿冶炼等。其营业收入按工业行业分布如下：石油化工行业占所有项目的 30%；工
8、业及基础设施项目占 15%；电力项目占 19%；全球服务占 24%；（包括运行维护等）政府项目占 12%. 福陆公司不是单纯搞施工。福陆公司为几乎所有的工业行业业主提供的服务既是一站式的（项目的开发到运行维护直至拆除），也可以根据业主的需要提供整个服务链中的某一项。其主要服务范围包括：项目的可行性研究报告、环评、项目融资、概念设计、基础设计、工程施工及管理、设备材料采购及管理、项目管理、项目启动及试车、运行维护、人员培训等。由于世界经济环境的不断变化及新技术的不断开发，福陆公司以更灵活的组织形式、先进有效的项目管理手段为业主提供项目服务。 柏克德公司是综合性的工程建筑公司。涉足的主要领域有：包
9、括航空、轨道交通和水利工程在内的土建基础设施、电信、火电和核电、采矿和冶金、石油及化工、管道、国防和航天、环境保护、有害废料处理、电子商务设施和工业厂房。 兰万灵公司涉足的主要领域有：电力、化工石油、基础设施、采矿设施、设施及运营管理、军工生物制药、环境保护、农副产品加工、农业、工业与制造业、纸浆与造纸。 华盛顿国际集团公司涉足的主要领域有：电站、矿场、交通、水资源、环保、轻工、燃气、化工、制药、流水装配、核资源管理、国家安防以及军备销毁等。 兰万灵公司、柏克德公司、华盛顿集团都不是单纯搞施工，而是进行全方位的工程服务，包括项目的前期各项工作，设计、采购、施工、及各类工程服务。兰万灵公司主要是
10、从事工程项目管理服务。柏克德提供全方位的工程服务：工程设计采购施工，项目管理，施工管理。华盛顿集团为全球企业与政府提供整体化工程设计、施工筹划、设施管理。 4.他们都不分成多级企业法人，他们的总公司主要通过地区公司和专业部门，以合理而专业的组织架构来管理所承接的各项工程，并高度重视工程项目的管理 他们都不分成多级企业法人，他们的总公司通过地区分公司和专业部门来管理工程项目。 福陆公司总部设在美国的加里福尼亚州，下设五个业务集团：石油、天然气及电力集团、工业集团、基础设施集团、全球服务集团及政府项目集团。每一个集团为利润中心，但不是独立的法人。集团总裁直接向公司董事长汇报。各业务集团统一调配分布
11、在世界范围内的 30000 多人力资源及专业技术，各地区性办事处负责本地区的项目追踪等。福陆公司范围内的人员调配充分灵活以适应项目的需要。如石油、天然气及电力集团，其主要资源分布在美国得克萨斯州的休斯敦、加里福尼亚州的 Aliso Viejo、加拿大的加尔格里、荷兰的 Haarlem 以及英国的坎贝里。福陆公司在中国正在执行的项目中：如由中国石化总公司、扬子石化及德国巴斯夫共同投资 215 亿人民币兴建的南京的扬子石化一体化项目，福陆公司的技术及项目管理人员来源于荷兰的 Haarlem 的办公室、美国的休斯敦、中国的上海项目执行中心；位于天津渤海湾地区由中国海洋石油总公司及美国康菲石油公司共同
12、投资约 170 亿人民币兴建的蓬莱 19-3 海上石油开发项目，福陆公司的项目管理及技术人员分别来自福陆休斯敦办公室及上海项目执行中心。 除了这些大型项目外，福陆公司还承包一些小型的项目。这些项目通常由经过福陆公司多年培训的当地项目管理人员管理。 无论是大型项目还是小型项目，福陆公司都力求将多年来的项目管理经验、工程设计、项目控制、成本控制、全面质量管理、安全、价值工程、采购、材料及合同管理、先进的施工手段和技术等引进到中国市场。在中国，他们充分利用中国国内现有的资源（设计院、施工单位、设备及材料供应商、制造商以及其他项目服务机构），以在保持项目进度、质量、安全、效率等的同时，降低成本，同时积
13、极地对福陆公司以及其在中国的合作伙伴的人员的培训。 华盛顿公司也不是分为多级企业法人，集团内部有一个严密的管理体系和财务控制系统。（参见华盛顿集团公司组织结构图） 华盛顿集团公司不是分成多级企业法人，而主要通过资金控制直接将管理延伸到各机构以及各执行项目上。具体做法： 华盛顿集团是美国上市公司。公司董事会主席办公室制定一套集团特有的运营体系，规范整个集团的管理模式。每一个分部虽然是独立的利润中心，但它必须严格按集团统一的标准进行管理。 集团内部有严格的报告制度。总部设首席运营官、首席财务官和首席官，分别接受来自各分部和机构相关部门人员的报告。每个项目经理向各分部执行副总裁报告。 集团的财务体系
14、是总部对各分部、机构以及项目进行管理和控制的主要手段。在集团内对各种收入和开支设立统一的代码。这个庞大而强有力的分类代码系统不但方便执行官们掌握和控制整个集团的运营情况，还能根据此系统的数据对集团财务状况进行分析从而找出赢利或亏损的原因，为集团的决策提供依据。在财务上集团有两条报告路径：各分部财务主管同时向分部总裁和集团首席财务官汇报，各项目财务同时向项目经理和主管分部的财务主管汇报。这种汇报制度并不是特别为了找出某人的过错并惩罚他。反过来，当发现某项目或分部出现非正常的迹象，总部会派人帮助项目经理或分部总裁根据系统的数据找出原因并进行分析，及时制止可能的危机并找出解决问题的方法。所以这套系统
15、的作用是双向的：控制和支持。 各地区代表处（办公室）不是利润中心，直接向总部报告。2003 年年收入和新项目收入的 70%来自成本报销项目，这使得公司对固定价合同项目可以有选择地参与，保证公司的运行高利润及低风险。5.他们都高度的重视人才的培育。 柏克德在全世界各地拥有 33，000 多名专业技术人员公司经常对员工给予技术与管理培训。 技术培训主要分三点：一是公司内专门固定的项目培训课程，主要表现在互联网上，以自修的方式进行。二是针对大型项目某些专业，如石化系统设计，铁路施工安全等，主要是在项目上成立的专门课程。三是针对性专业课题，员工可向公司申请，在得到批准后，直接到专业培训公司进行培训。
16、管理培训主要通过甄选具有管理发展潜力的员工，集中安排到专业培训公司，进行一到二星期的专业培训。 华盛顿集团公司在 2003 年员工培训的费用总计 5 千万美元，平均每个员工的培训时间为 60 小时。同时公司出资 5 百万美元用于资助员工的大学学费。华盛顿集团的培训机构负责整个集团的员工培训，内容涉及安全、工程设计、项目经理、费用控制、预算与报价、财务、审计等所有与公司业务有关的各种专业培训。 人力资源作为福陆公司最主要的资产，是福陆公司近百年来经久不衰的关键所在。福陆公司充分重视每一个员工的价值，使其的能力能在工作中充分展现。福陆公司对员工的培育是长期的且持续的。这种培训既有课堂式的也有项目现
17、场。每一个员工，包括公司的董事长每年都会得到公司在项目的各个方面的培训或知识更新。福陆公司对人才的培育不仅体现在对自己员工的再培训。福陆在与众多的合作伙伴合作过程中，也将其先进的项目管理经验灌输给自己的合作方。确保公司合作伙伴对福陆公司项目管理的理解是公司项目成功以至公司成功的重要因素之一。在中国，福陆公司现有员工 300 多人。大部分接受过公司各种形式的多次培训。在其完成的 130 多个项目中，福陆公司与中国的设计院、施工单位、材料及设备供应商、制造商紧密合作，成功地完成了所有项目。在与福陆公司合作过的 20 多个设计院、70 多个施工公司以及 800 多个设备及材料厂家，福陆公司为他们提供
18、了相关的培训。 6.都有自己特有的技术和专利 四个被访问的大型跨国建筑公司都有自巳的技术和专利。例如，福陆拥有许多自己二次开发的项目管理、项目控制、设计、施工、自动化、成本预算、材料管理、项目优化等专利及软件。这些软件包括： Process Simulators 工艺流程静态及动态演示；Icarus Process Evaluator 经济评估；Icarus2000TM 预算；ProActiveSM 项目进度、控制； FrontRunner 工艺及机械数据管理；QuickPlantSM 全厂的三维设计；OptimEyes 三维设计； DesignCenterSM 二维及三维设计审；核 Mate
19、rialManage材料计划、采购、催交、后勤及入库管理；CMSSM 合同管理；InterActionSM 施工技术及工具。 除上述自己拥有的项目管理软件外，福陆公司在一些专利工艺技术方面保持中立立场以更好地更广泛地为各行业的客户服务。我们认为技术中立更符合福陆公司的利益。 二、巨大的、开放的北美国际工程承包市场 1、外国建筑公司在北美的概况 美洲区域的市场总量远远超出世界其它区域的市场。仅就美国而言，它拥有全球最大的建筑市场，虽然美国的建筑市场由于 2001 年 9 月 11 日的恐怖攻击事件受到一定程度的影响，2003 年美国的建筑业新签合同总额仍然超过 5000 亿美元，专家预计 200
20、4 年仍会以 1的速度增加，达到 5090 亿美元。就建筑市场准入程度而言，美国建筑市场对外国建筑公司几乎可以说是完全开放的。近年来由于欧洲建筑市场萎缩，许多欧洲大型承包商纷纷登陆美国，成功地进行了多次购并活动，其中最成功的例子便是瑞典的 Skanska 公司于1981 年用 500 万美元的原始投资收购新泽西一家小型建筑公司，此后用滚雪球的方式完成了一系列的收购计划，到 2000 年其美国子公司已成为全美 400 强中排名第五位的大公司，Skanska 公司也于 2001 年一蹴成为 225 家国际大承包商的第一位，并连续两年保持第一的位置。德国 Hochtief 公司通过购并美国的 Tur
21、ner 公司，2000 年已跃升为 225 家国际大承包商首位，2001 年和 2002 年由于 Skanska 公司的崛起，HochtS6f 公司仍连续两年保持第二位，该公司国际业务份额也从十几年前的 20上升到 80。 从建筑市场份额的占有情况来看，225 家国际大承包商中的非美国承包商分享了美国建筑市场的 5左右，约为 230 亿美元。而分享这 230 亿美元美国建筑市场的外国承包商中，225 家国际大承包商中的 55 家欧洲公司获得了超过 95的份额，将近 70 个亚洲公司只占了不到 4的份额，亚洲公司中的 40 多家中国公司仅占不到 1的份额。 2.中建总公司在北美发展的概况 中建总
22、公司 1985 年在美国设立分支机构中建美国有限公司。经过近二十年的艰辛苦拼搏和奋斗，现在已经在北美市场占领了一席之地。近二十年来，中建美国有限公司在美的发展实现了四个转变：实现了由开发房地产为主向承包工程业务的转变；实现了从承建使领馆工程到承建中国企业境外投资设厂工程的转变；实现了只承包房屋建筑工程向承包土木工程的转变；实现了只承包中国投资的工程进而进入美国主流建筑市场向美国业主的承包工程的转变。进入 21 世纪后，公司的承包工程业务有了长足的进步，从在寸土寸金的曼哈顿开发建造被纽约时报评为 2002 年纽约市五大建筑亮点的中国驻纽约总领馆公寓楼，到仅用 11 个月时间建成被美国权威杂志 工
23、程新闻纪要誉为“快速施工法”典范的海尔集团美国南卡电冰箱厂厂房，再到 2002 年 9 月中标 2200 万美元的南卡州政府公共项目杉地高级中学和技术中心项目。中建美国有限公司 2003 年里更上层楼，新签合同额超过 5000 万美元，其中有南卡州 1500 多万美元的布鲁瑞吉高中项目，有纽约市捷运局的地铁站台项目，有华盛顿特区中国正式签署了纽约曼哈顿万豪酒店工程工程管理合约。纽约曼哈顿万豪酒店项目位于曼哈顿上城 124 街和 125 街之间，东临著名的公园大道（PARK AVENUE），建筑面积 6 万平方米，包括一座 238 间客房的万豪酒店（MARRIOTT HOTEL）、一座 A 级写
24、字楼、购物中心及地下停车场。该工程由世界著名的建筑大师恩里克。诺顿（ENZRIQUE NORTEN）主持设计，建成以后将成为该地区最高的建筑物。这一合约的签署，标志着中建美国公司进入了规模庞大的美国本土私人项目市场，是继南卡州公共学校项目后，又一次取得历史性的突破。 3.美国建筑市场准入、市场基本规则和初入美国市场应注意的问题 （1）外国公司如何在美国设立建筑业企业 美国从联邦政府到各州、地方政府都没有一个专门的建筑市场准入法规来限制外国投资建筑公司进入美国，中国的建筑公司很容易在美国成立一家子公司从事经营活动，但由于建筑行业的具体特点造成中国公司在美国承包工程项目中也遇到一些具体问题。 国际
25、承包商进入美国，也如其它国际商业团体在美经营业务一样，通常是事先在某一州注册一家或多家公司。至于该公司是独资子公司，还是合资公司、合作公司等，则根据各自的情况自行决定。如果一定要以总公司（美国国外母公司）的名义直接作生意，也是可以的，但需要在当地进行登记。外国公司进入美国时一般都是在当地成立一家公司，这主要是出于在法律和税务上保护其母公司的角度考虑的。 在美国，公司的成立是属于各州的法律管辖内容，但各州情况大同小异，总体上都没有对外国公司在美国成立公司有特殊限定。在有些州，如德拉华州，成立一家公司的法律手续相对更简便一些，税率也低，因此很多公司愿意在该州注册。当外国公司成立了一家美国当地公司后
26、，该家公司的一切待遇就等同于当地公司，这时就不存在市场准入的问题了。我公司在美国经营十几年，没有感到美国在法律上限制外国的建筑公司在美国建立公司并从事经营活动，据中国驻纽约总领馆商务处的同志介绍，美国国会几年前曾试图立法禁止中国的国营企业在美国上市，但后来也未被通过，现在如中国石化等十几家中国国营企业都已在美国上市。 美国的各州都将凡是不在本州注册的公司，不管是美国其它州的公司还是美国以外其它国家的公司都作为同一种情况对待。这时外国公司准入问题等同于外州公司准入问题。各州通常的规定是要求不在本州注册的公司需在从事经营活动的当地政府部门进行登记，交纳一定的登记费，每一年或几年续交一次。有些地区如
27、华盛顿特区还需该公司在当地有一位代理人或代理机构，并需出示原注册地开出的经营状况良好的证明。 （2）美国国外建筑公司在美国市场开展经营活动的经验 美国中央和地方政府的管理政策、税收政策方面都有不同规定，但这些规定是一视同仁的，对外国公司即无优惠也无壁垒。作为建筑公司，无论是美国的建筑公司，还是美国国外的建筑公司，在美国不同的州从事工程承包业务过程中，地方政府的管理政策、税收政策方面都有不同规定，但这些规定是一视同仁的，对外国公司即无优惠也无壁垒。近些年，很多州对于外国企业在美国制造业的投资行为都出台了一些优惠鼓励政策，但未见对外国投资建筑公司有何优惠政策。联邦政府主要监管联邦税收、施工安全和劳
28、工的身份，国税局负责监管承包公司按规定缴纳联邦税，职业健康和安全委员会负责监管施工安全措施，劳工部负责监管所雇劳工的合法身份；地方政府除监管地方税收、施工安全外，还对工程的设计和工程质量进行监管，设计要遵守当地的规划，经报批通过后方可进行施工，工程实施过程中各项工种都要经过当地房屋局的检查验收，通过后才能签发准住证。 美国各州对于在本州内从事工程承包公司的执照管理不尽相同，但同样，这些规定适用任何建筑公司，并非为外国投资建筑公司单独设定。例如纽约州规定除进行居民住宅开发或改造项目以外，总承包商不需执照，但在南卡州、亚利桑那州、华盛顿州等地则规定建筑承包公司内要有一位主要职员通过该州的资格考试，
29、该人作为公司的“资格员” 后该公司才能取得营业执照，这种考试对于从事工程承包若干年，英文较流利的中国工程师并不难通过。从事如上下水、消防喷淋、暖通、电气、锅炉、电梯、石棉清除等专业工种的专业承包商一律需要专业执照。如果是从事设计工作，情况则复杂一些，有图纸签字权的设计师一般都是受过专业培训的人员，对其专业的技术规范要极其熟悉，要通过严格的考试。取得这些专业执照并非易事，但那些有资金实力的外国公司在当地雇佣已持专业执照的工程师却非难事。 美国多数州对建筑公司不实行分级资质管理。一般是依靠保险公司对不同档次的建筑公司所提供保险金额不同进行市场调解。因为美国按惯例要求承包商提供百分之百的履约保函，所
30、以如果当地保险公司只能给甲公司一千万美元的工程履约保函，甲公司就无法参加一千万美元以上规模的工程投标。保险公司对建筑公司的保额是根据该公司在当地的工程经历确定的，这使得小型外国独资建筑公司在美经营困难，除非是象中建公司这样的国际大型承包商，因为国际信誉高，并已在其它国家和地区的工程承包中与美国的保险公司合作过，所以获得履约保函相对容易一些，同时保函额度也会相对高些。联邦或州政府项目在招标书中，通常会要求提供保函的保险公司是美国财务部授权的公司，这些公司的名录可在财务部的网站上查得，这项规定使得过去与这些保函公司没有业务联系的外国公司不能参加政府项目的投标，限制了这些公司的经营范围。 有些州对于
31、建筑公司也有资质管理制度。例如南卡州规定公司净资产在 25 万美元以下的建筑公司所签合同额是有限制的。但因所规定的净资产数额不大，应该说国际性的承包商一般不会因此而影响公司的经营。 （3）外国公司在北美市场开展经营的障碍和风险分析 必须在美国注册公司。美国业主、公司乃至个人，都希望与在美国注册的公司打交道，因为考虑法律制约问题，索赔问题，出了纷争可以在美国依法解决，不希望与一个美国法律不易控制的公司打交道。几乎所有的招标文件都规定投标者需在美国注册，受美国法律制约。这一情况影响在美国的国外建筑公司直接开展经营活动。 必须在进入美国之前在财务方面作出详细的可行性分析。当外国公司在美国成立的子公司
32、或与当地公司合资成立的公司把经营利润汇回外国的母公司时，按美国税法要扣留一部分，造成母公司的利润率降低，因此外国公司在进入美国之前必须在财务方面作出详细的可行性分析。 必须要聘请律师、会计师、顾问公司。美国由于一切依法律办事，但法律异常繁杂，一般外国公司在美国进入承包领域必须要聘请律师、会计师、顾问公司，这样使管理费较其他地区高。美国建筑市场竞争异常激烈，掘统计有 50的建筑公司在注册三年内就不见了，当地公司尚且如此，不熟悉当地环境的外国公司所冒风险更可想而知了。 只能从外国在美国的工程入手进入北美市场。美国业主自信美国当地公司的信誉、技术、能力足以满足要求，从心理上没有请美国国外公司的需求，
33、因此外国建筑公司没有信誉上的优势，除非特种工程项目，如中国园林项目，业主会优先考虑有中国背景的承包商，但这种工程毕竟很少；或者是中国使领馆的工程，工人和技术人员可以通过外交渠道进入美国，但这些人必须是只能给使领馆特定的工程工作，如想转变身份成为当地建筑公司的雇员，被拒绝的可能性极大。 外国投资建筑公司在美国开展工程承包业务范围并未在法律上受到限制，只要是公开招标的项目，通过资格预审的建筑公司都可以参加竞标。但在实际操作中却存在具体问题，广被采纳的美国建筑师协会出版的资格预审表中，虽无对外国建筑公司的特殊限制，但以往类似工程项目经历和保函额度两项内容却使外国独资建筑公司很难符合要求，因为无论是私
34、人项目还是政府投资项目，业主都希望建筑公司是在美国完成过类似的项目。中建总公司曾有一次为一家医院项目提交资格预审材料，业主解释说虽然中建总公司有足够的实力，但他们想找一家在当地承建过医院项目的公司，所以婉言拒绝中建总公司参加投标。同样，得到保险公司的履约保函支持对于小型建筑公司也很难实现，这从另一方面限制了这些公司竞争大型项目。 外国劳工很难进入美国是在施工中遇到的主要障碍。由于移民法、劳工法的规定非常严格，使得外国建筑公司很难带入建筑工人、专业技术人员，这对任何一种商业行为都一样。加之人员入美签证批准程序繁杂，美国驻外领事执法权独立等因素，都使外国人员到美工作较为困难。中国承包商的最大优势本
35、来就是劳动力价廉，可是美国劳工法规定公司招收雇员必须要优先当地人，招收技术人员都要先在当地报纸登广告，经面试不合格才能考虑从国外雇佣，一般劳工想进来就更困难了。即使某人拿到了劳工局发的工卡也未必能进入美国，驻外签证官可能无原由地认为某人有移民倾向而拒发签证，更有甚者是到了美国入境口岸也可能被拒绝入境，因为移民官会认为某人所持文件不完整。 工会组织的干扰影响正常施工安排。在如纽约市、芝加哥市、波士顿市等工会势力强大的地区，只要某工程是非工会的公司承包，定会遭到工会组织的示威游行，影响正常的施工作业。而因为新到这些地区开展业务的外国公司与工会组织的关系不紧密，所以属于工会组织的分包商的报价很高，造
36、成外国公司在投标时的总标价很高，当然不易中标。 从建材方面降低工程成本，提高竟标能力的作用并不显著。美国国外的建筑材料和建筑机械经长途跋涉运到美国后价格优势不大，质量也受到业主的质疑，所以从建材方面降低工程成本，提高竟标能力的作用并不显著。 建筑规范的不同使得外国的工程技术人员需要一段时间的学习和运用才能适应。美国有三套建筑规范，这些建筑规范都不是政府规定，是由三家不同的私人组织编写出版的，当被某市或郡的房屋局采纳、修改、通过、颁布之后才成为有约束力的法规，所以说美国的建筑规范并非是统一的，虽然基本理论一致，但各个规范都有不同之处。三、北美建筑企业和北美建筑市场给我们的几点启示 1.中国的大型
37、建筑企业要率先实施“走出去” 的战略，大力开拓国际工程承包市场 党的十六大提出“走出去 ”的战略是对外开放新阶段的重大举措。从建筑业来看，一方面国内的建筑市场虽然规模很大，但是国内的建筑队伍的规模更为庞大，致使国内建筑市场上的竞争日趋白热化。另方面，国际建筑市场的空间十分广阔，有待开发。近年来经济全球化进程加快，区域经济恢复增长。全球建筑业投资规模今后将保持平均 51%的增长速度，到 2010 年世界建筑业投资规模为 574 万亿美元。中国建筑业企业“ 走出去”开展国际工程承包，不但为国家增加了收入，而且可以缓解国内建筑市场竞争的压力，为中国建筑业发展走出一条新路。建筑业要实现“走出去” 战略
38、，主要是要依靠中国的大型建筑企业 “走出去”。中国的大型建筑企业凭借着自己的实力、优秀的人才和对外工程承包的经验，完全可以在国际市场竞争中赢得一席之地。中国建筑业实施“走出去” 的战略，决不能够让中小企业一窝蜂涌入国际市场，然后在国际市场上互相倾砸、恶性竞争。应该通过中国的大型建筑企业“走出去”搞工程总承包，搞项目管理，然后把中小建筑企业带出去，最终实现中央制定的“走出去”战略。 2.中国特大型建筑企业应制定逐步由传统的东南亚、非州、中东市场向北美市场转移的战略。 我国对外承包工程，主战场是亚洲、非洲和国内。2002 年，我国在上述三个市场的营业收入为 9085 亿美元，占当年全国营业总收入的
39、 84%.其中，亚洲 574 亿美元，占 53%；非洲 181 亿美元，占 17%；国内 153 亿美元，占 14%. 国际工程承包市场，从全球最大 225 家国际承包商的业绩来看，他们的业务重点还是在欧美和亚洲，这三个地区市场的营业收入为 789 亿美元，占营业总收入的 677%.而欧美地区还是最大的工程市场。225 强中，有 l68 家承包商集中在欧美拓展业务，他们 2002年在欧美市场的营业投入为 6067 亿美元，占同年 225 强营业总收入的 518%，主要由欧美承包商瓜分。 在今后一段长时间内，欧美工程市场仍然是全球最大的区域性市场，其中北美市场长期将保持全球建筑市场排名第一的地位
40、。诺贝尔奖得主，经济学家斯蒂格利茨曾形象地说：“美国打喷嚏，世界大部分国家就要感冒” 。可见美国经济对世界经济的巨大影响力。 因此，我们应该在继续关注东南亚、中东、拉美、非洲市场的同时，我国特大型承包商应该加快进入欧美市场的步伐，特别是加快开拓北美建筑市场的步伐。既要看到虽然美国在法律上对于外国建筑公司在美国成立公司，开展工程承包业务没有特别限制，又要看到要想真正达到运营成功、盈利的目的则需要克服的困难很多。但也并非意味外国的建筑公司无法在美国生存，中国特大型建筑企业应考虑适时制定、实施由传统的东南亚、非州、中东市场逐步进入北美市场的战略转移。 3.中国大型建筑企业和世界第一流的跨国建筑公司合
41、作有光辉的前景 中国特大型的建筑企业为了全面地实施“走出去” 的战略，很有必要和世界第一流的大型跨国建筑公司进行合作。世界第一流的国际承包商有长期在国际市场上拼搏的丰富经验，他们有适应国际建筑市场竞争的现代企业管理制度，他们有适应国际市场的竞争的融资能力、技术专利和健全的全球性经营网络。中国建筑企业和世界上第一流国际承包商的合作，对中国大型建筑公司开阔眼界，改革企业内部的制度，学习先进的管理经验，学习对外工程承包的国际惯例，开拓国际市场都是十分有益的。通过这次访问，我们深感由于中国建筑市场的巨大吸引力，外国大型承包企业为了进入中国市场也特别希望与中国的大型建筑企业进行合作开拓中国市场；他们也希
42、望利用中国建筑企业劳务成本低的优势与中国公司合作开发国际工程承包市场。为此，中国的大型建筑企业要抓住机遇，与世界第一流的跨国公司加强合作和交流，学习他们的经营管理的经验、先进的技术，利用他们的广阔的国际网络和信息渠道，引进国外资金，增强中国企业的竞争力，以利于中国特大型建筑企业更顺利地进入并开拓包括北美市场在内的整个国际工程承包市场。 4.中国大型建筑企业必须深化改革加强管理逐步建成国际化、现代化大型建筑企业集团 为了适应国际工程承包市场的竞争，中国的大型建筑企业必须深化改革、加强管理，逐步建成国际化、现代化大型建筑企业集团。从我们这次考察的体会来看，我们国有大型建筑企业集团应采取以下主要改革
43、措施： （1）推进建筑业大型建筑企业产权结构的改革和调整。大型建筑业企业要广泛吸收更多的社会资本。建筑业国有重要骨干企业要向股权适度分散、股份来源多渠道的混合所有制方向发展，要广泛吸收多种所有制资本，包括外资、民营资本和社会游资参股。可以考虑把部分子公司的产权卖给民营建筑企业，或者是国际工程承包企业；要积极吸收企业高层经营管理人员、技术人员、项目经理和企业特殊岗位的职工参股、实现企业产权多元化。 （2）国有大型建筑业企业和企业集团母公司应加大改制改组力度，发展成为综合类建筑业企业，成为资金密集、管理密集、技术密集，具备设计、施工一体化，投资、建设一体化，国内、国外一体化的龙头企业。国有大型建筑
44、业企业和企业集团母公司应成为带动建筑业生产力水平迅速提高和开拓国际承包市场的主导力量。适应社会化大生产要求和国际工程承包市场发展趋势，国委下属的大型建筑企业应该在自愿的基础上主动进行重组和合并使其成为跻身于世界五百强的大型企业集团。大型建筑企业和企业集团母公司应不断拓展经营领域，发展成为综合性建筑公司；不断增强投资融资、勘察设计、建筑施工、设备采购、运行调试管理等多方面功能，实施工程建设全过程的总承包。使国有大型建筑业企业和企业集团母公司发展成为资金密集、管理密集、技术密集，具备设计、施工一体化，投资、建设一体化，国内、国外一体化的综合类建筑龙头企业。作为综合类建筑龙头企业还必须逐步加大推行
45、EPC、PMC、CM 等国际通行的工程建设总承包方式的力度，逐步提高和完善 BOOT、BOT 等投资开发功能，提高市场竞争力和国际承包市场占有份额。 （3）要象国际的大型建筑企业一样，壮大建筑业企业集团母公司实力。国有大型建筑企业和企业集团要充分发挥企业集团内部技术优势互补的组合效应，专业分工协作的规模效应，资金集中运作的放大效应和整体效应。母公司要充分发挥资本经营和生产经营两方面的功能，逐步增强科研开发能力，人才开发能力，投资融资能力、工程总承包能力，多元化经营和跨国经营能力。大型建筑企业母公司与要象大型国际建筑公司一样，高度重视项目管理工作。集团母公司一定要直接抓工程项目、直接抓项目管理。
46、要进一步完善项目经理责任制。项目经理是企业法定代表人在工程项目上的代理人，受企业法定代表人的委托和授权，在授权范围、授权内容和授权期限内行使职权。 （4）国有大型建筑企业要大力推进技术进步，提高企业经济增长的科技含量和质量。建立完善建筑业企业技术创新机制，全面提高企业技术创新能力。建筑业大型企业要建立健全企业技术中心，加速形成有利于技术创新和科技成果迅速转化的有效运行机制。支持企业进行以市场为导向的技术改造，注重发挥已有基础和潜力，注重与高新技术产业相结合。积极引进、吸收、消化世界先进科技成果力，提高工程建设的科技含量。 （5）逐步改变总公司下设多级企业法人的状况，总公司应主要通过地区公司和专
47、业部门，以合理而专业的组织架构和强有力的财务控制体系来管理所承接的各项工程。为适应社会化大生产要求和国际工程承包市场发展趋势，建筑业大型企业和企业集团应逐步改变总公司下设分成多级企业法人的状况，可以通过卖出子公司的产权，组建和充实由母公司直接控制的非法人地区公司或专业部门，通过改革总公司的内部组织结构等多种方式，逐步改变总公司下设分成多级企业法人的状况，集团内部应有强有力的财务管理体系和严格的报告制度。总部主管运营副总裁、主管财务副总裁、主管行政的总裁分别接受来自各分部和机构相关部门人员的报告。每个项目经理向各分部领导报告。集团总公司通过财务体系对各分部、机构以及项目进行管理和控制。各分部财务
48、主管同时向分部总裁和集团主管财务官汇报，各项目财务同时向项目经理和主管分部的财务主管汇报。当发现某项目或分部出现非正常的迹象，总公司可派人帮助项目经理或分部总裁根据系统的数据，找出解决问题的方法。 （6）加强企业的人员培训。国有大型建筑企业集团要建立、健全培训中心。重点培训企业经营管理人员、项目经理和关键岗位的操作工人，要加强施工一线操作工人的培训和教育，将培训、考核与上岗、晋升挂钩。要适当增加培训费用和培训时间。公司应有专门固定的项目培训课程，针对大型项目某些专业主要是在项目上设立专门课程。对专业课题，员工可向公司申请，在得到批准后，直接到专业培训中心进行培训。对具有管理发展潜力的员工，可集中安排到专业培训中心进行专业培训。
