1、永泰地产人力资源管理咨询项目 组织完善报告,2006年12月15日,（原新华信管理咨询）,重要说明,本报告系北京正略钧策企业管理咨询有限公司（以下简称“正略钧策”）组织架构完善工作汇报，谨供永泰房地产（集团）有限公司（以下简称“永泰地产”）管理层参考； 本报告主要内容包括：管控模式及组织架构诊断分析回顾、优化设计方案等； 本报告为正略钧策第二阶段工作成果文件,目录,管理诊断分析工作回顾 管控模式明晰 组织架构构完善方案,通过第一阶段管理诊断，正略钧策认为永泰地产在管控、组织方面存在以下三个方面的突出问题,郦城项目公司的权责划分不合理,1,部分部门职责设置不合理,2,部门职责不明晰 组织横向沟通
2、能力差，部门之间缺乏协作精神,3,问题一、郦城项目公司的权责划分尚不合理,郦城项目公司仅设有项目管理部与规划设计部，其他如招标、成本管理、销售等职能由北京公司承担，基本是直线职能制的运作模式，但郦城项目公司却要对整个项目的设计、成本、进度等承担责任。,这种模式对永泰地产的运营管理带来了不利影响，主要表现在,项目公司部分职能需要总部相关职能部门履行，但项目公司本身缺乏对总部相关职能部门的指挥权利，协调难度较大，同时，总部职能部门从部门职能角度考虑作出的决策与项目公司从项目整体运作角度考虑作出的决策可能产生冲突，增加了协调的难度。,总部职能部门负有管理及监控的职责，但即监控又操作的双重角色使其监控
3、职能得不到有效发挥，同时对其他项目公司的服务职能弱化。,问题二、北京公司目前部分部门职责的设置不够合理，有待完善,永泰地产集团,北京公司,产品研发部,客户服务部,营销策划部,财务部,总经办,成本管理部,人力资源部,工程管理部,项目拓展部,物控部,重大办,总经办职责过多,营销策划部未能承担集团营销体系管理的职责,招标工作分为物控、成本、合约三个部分负责，环节过多，降低了工作效率,北京公司的营销策划部目前只负责郦城项目的营销管理工作，不利于公司统一营销体系的建立,北京公司,客户服务部,产品研发部,物控部,郦城项目营销,京香青科项目公司,酒店项目公司,市场部,市场部,北京公司的营销策划部目前仅负责郦
4、城项目的营销管理，而其他项目公司则是自己独立的营销体系；这不利于永泰地产统一营销体系及品牌的建设。,营销策划部,设定的职责,总经办目前承担职责过多,综合计划管理,公司战略管理,行政制度建设,运营管理体系,法律事务,企业文化建设,合约管理,IT信息管理,行政后勤管理,内部管理,总经办,战略发展部,合约部,办公室,一般房地产企业的部门设置,永泰地产总经办目前的职责相当于一般房地产企业3个部门的职能,计划管理部,同时，总经办目前也缺乏足够的岗位来完成当前巨大的工作量,经理助理,主任助理,秘书2名,网络管理员2名,信息化主管1名,网站编辑1名,司机6名,法务专员2名,前台1名,总经办主任,行政秘书1名
5、,政务助理1名,档案管理1名,计划管理,战略管理,虽然部门职责中将战略管理、综合计划管理列为总经办职责，但却没有相应的岗位设置。,永泰地产目前的招标采购工作部门划分过细，部门相互间配合不力，导致公司招标工作时间难以得到有效控制,以施工单位的招标为例,实际工作中存在的问题： 招标用的时间过长，其中定样和合同签订用的时间过长，有的拖延两个月 成本、采购、合约三个部门分开后，后果是任何一个资料不全后容易出问题，曾经出现没有任何资料的情况下签订合同的，到最后要钱时说不清到底给多少 摘自员工访谈,物控部,总经办合约部,成本管理部,项目公司 项目管理部,提出招标计划及申请； 提供技术标要求； 提供施工单位
6、名录； 参与施工单位考察； 参与评标工作,负责选择施工方； 负责组织招标工作； 组织对施工单位的考察； 负责组织评标会议； 市场采购信息,提供成本控制指标； 负责标底编制工作； 参与施工单位的考察； 参与评标工作； 市场价格信息,参与施工单位的考察及资格预审； 负责合同中法律条款的拟定；,参与招标环节的部门较多，相互之间工作有重叠； 合约部不了解工程技术经济情况，不了解相关谈判情况，导致合同签约效率降低； 决策环节过多，也降低了决策效率。,产生的问题,目录,管理诊断分析工作回顾 管控模式明晰 组织架构完善方案,管控常见的模式包括财务管理、战略管理和操作管理三类,财务管理型的管理模式是指母公司通
7、过投资入股子公司，成为子公司的股东，并掌握控股权，母子公司之间更类似于投资者与被投资者的关系。,子公司一,财务部,人事部,营销部,子公司二,财务部,人事部,营销部,母公司,财务管理模式,经营目标,管理手段,以追求资本增值为唯一目标 无明确的产业选择,核心功能是资产管理 将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被集团的重大决策，以达到资本控制的目的 总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并且不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让。,应用企业,母公司不从事生产经营，财务管理型集团也没有一个特定的核心企业，也不对
8、子公司进行战略方向上的规定 一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业,财务管理模式的特点,财务管理型集团管控模式的优点和缺点,优点,母子公司之间的产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体。 母公司的投资机制灵活有效。子公司发展得好，母公司可增持；子公司发展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投资风险。 母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制，减少了母子公司之间矛盾。,缺点,控制距离过长，信息反馈不顺畅。 母公司与子公司之间信息不对称，难以实施有效的控制。 子公司内部容易产生事实上的内部人控制。 母子公司的目标容易不一致，不利于发挥集团优势。,子公司一,股东会,董事会,经理层,子公司二,股
9、东会,董事会,经理层,母公司,战略管理型的管理模式是指母公司通过控股子公司，利用股东会和董事会，使子公司的经营活动服从于母公司的总体战略规划。,管控模式之二：战略管理型,经营目标,管理手段,追求资本增值与多元产业发展双重目标 有明确的产业选择,核心功能为资产管理和战略协调功能。 母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。 与控股子公司的关系通过战略协调、控制和服务而建立。 母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动。,应用企业,母公司通过控股方式形成战略管理型企业集团。 母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整
10、体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动，一般适用于相关产业企业集团的发展。,战略管理型模式的主要特点,战略管理型集团管控模式的优点和缺点,优点,母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，母子公司目标明确，可以实现子公司的激励。 母公司与子公司的资产关系明晰 ,母公司的风险局限在对子公司的出资额内 。 母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证母子公司的整体发展方向，有利于发挥集团优势。,缺点,母公司配备人员较多，管理层次较多。 信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性。 战略管理协调功能的执行不好会造成母子公司矛盾。,管控模式三：
11、操作管理型,操作管理型的管理模式是指母公司通过绝对控股子公司、分公司，取得子公司的控制权。母公司直接任命子公司的管理层，对子公司的财务、人事、经营等活动采取直接控制的管理方式。,子公司一,财务部,人事部,营销部,子公司二,财务部,人事部,营销部,母公司,财务部,人事部,营销部,经营目标,管理手段,追求主导产业发展与资本增值双重目标 有明确的主导产业,核心功能为资产管理和经营管理功能。 通过母公司的业务管理部门对子公司的日常经营运作进行直接管理 强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。,应用企业,母公司直接从事生产经营，母子公司关系密切，人员配备较多。 一般适用
12、于单一产业或企业在多元化的初期。,操作管理型模式的特点,操作管理型集团管控模式的优点和缺点,优点,子公司业务的发展受到母公司的充分重视。 由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系，控制距离短，母公司能够及时得到子公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大。 子公司的经营活动得到母公司的直接支持，母公司能够有效地调配各子公司的资源，协调各子公司之间的经营活动。,缺点,母子公司资产、经营一体化导致母子公司的产权关系不够明晰，母公司的风险增大。 集权与分权关系敏感，若处理不当会削弱整个组织的协调一致性。 子公司往往只重视眼前利益，子公司的长期激励不足。 由于管理部门重叠设置，管理
13、线路多，会导致母公司与子公司的职能部门互相扯皮，管理成本增加。,不同管理模式相应的授权程度不一样，由财务管理、战略管理、操作管理三种模式的分权程度依次减少，不同的管控模式在总部集中性的功能方面各不相同,核心功能,财务/资产 集团规划/事业部战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 研发（R&D） 采购/物流 销售网络 人事管理,管理模式,功能和人员配置,财务/资产 集团规划/事业部战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 现金管理+ 总部组织机构的管理,财务/资产 集团规划 监控/投资管理 收购、兼并+ 总部组织机构的管理,重要功能,
14、总部功能,+ 总部组织机构的管理,集团总部的职能描述,集权,分权,根据永泰房地产业务的现状，集团总部定位为战略管理中心、投资决策中心、经营监控中心、资源管理中心和业务管理中心,战略管理中心,资源管理中心,业务管理中心,经营监控中心,业务战略规划 业务战略实施过程监控 业务战略实施结果评价与战略目标调整,经营计划管理 资金计划管理 预算控制 财务分析 经营目标考核,外包资源管理 人力资源开发与管理 客户资源管理 IT管理与服务 企业文化建设 品牌管理 公共关系管理,策划方案 设计方案 营销方案 外包商选择 施工总体计划 采购管理 成本监控 质量监督 工程技术支持,永泰地产集团公司（现由北京区域公
15、司代行集团职能）,投资决策中心,投资机会研究 土地储备计划 项目投资决策,项目公司作为公司的决策执行机构，定位为项目开发中心、施工管理中心和销售执行中心,项目开发中心,销售执行中心,施工管理中心,区域地产发展趋势研究 区域投资机会研究 政府关系维护 市场调查 前期规证办理,消费者者研究 销售方案 销控管理 市场活动 案场管理 按揭 销售合同,项目进度 工程质量 现场管理 安全管理 采购 设计变更 签证 验收,项目公司,永泰房地产集团对下属房地产项目公司，采用战略操作型管理模式,说明：最集权时永泰房地产集团总部完全负责操作，房地产项目公司提供信息；最分权时只需永泰房地产集团总部知情；过渡状态是永
16、泰房地产集团总部制定原则，房地产项目公司执行,战略规划制定,年度工作计划制定,项目公司年度计划考核,土地储备,房地产项目投资,项目融资,预算管理,资金管理,人力资源规划,项目公司人才规划,项目公司高管任免,项目公司高管考核,项目公司中层任免,薪酬考核制度,企业品牌管理,项目（产品）品牌管理,项目前期策划,项目规划设计,项目工程管理,项目招标采购,项目营销管理,战 略 管 理,投 资 管 理,财 务 管 理,人 力 资 源 管 理,品 牌,运 营 管 理,审计管理,法务监控,法 务 审 计,目标,计划,监控,考核,激励,流程,管理 控制 系统,组织 结构,制度,管 理 模 式,企业 战略,组织定
17、位,权限划分,组织设计,部门设置,岗位编制,并以此为基础建立起一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的管理系统,战略,经营计划,财务预算,责任中心业绩目标,执行,业绩报告,业绩是 否满意,目标是 否合理,组织,流程 制度,监控,奖励（反馈）,处罚（反馈）,调整,调整,调整,目标计划,过程监控,沟通,绩效考核,否,否,是,是,建立强大的总部，构建以目标计划、过程监控和绩效考核对项目公司进行有效的监控体系，确保公司在“安全”和“高效” 基础上实现扩张,具体来说， 永泰地产对郦城项目公司的管控应进行调整，使其权责相一致,模式一,模式二,模式三,类型,职责分工,策
18、 划,设 计,工 程,销 售,开 发,设 计,工 程,销 售,策 划,设 计,工 程,销 售,项目公司在专业职能上主要依靠总部专业部门； 项目公司仅负责现场工程管理职能。,项目部是项目执行的负责主体； 职能部门成为资源提供、建议与监督主体。,项目公司成为开发工作的全权负责主体； 总部职能部门仅在少数领域实施监控。,优点,缺点,充分集中资源，发挥公司整体的专业优势。,对项目环境反映迅速； 同时可以发挥公司的专业化能力。,提高运作效率； 能够培养全面的项目管理人才。,运作效率降低。,员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训。,专业人才分散，不利于公司资源的统一利用。,根据永泰地产目
19、前的管理现状，正略钧策建议永泰地产在当前采取模式二的管控模式,模式一,模式二,模式三,类型,策 划,设 计,工 程,销 售,开 发,设 计,工 程,销 售,策 划,设 计,工 程,销 售,适用情况,公司专业化能力较强； 成熟企业，具有完善的管理体系。,具备综合性的项目管理人才。,项目数量较多，需要人才共享； 公司有专业技能提升要求。,1、永泰地产目前处于向规范化管理过渡的时期，尚缺乏完善的管理体系及流程，采取模式一将使运作效率降低，而模式三下不利于公司资源的统一利用； 2、模式二可以充分利用公司的专业能力，同时能够提高项目的运作效率，并有助于培养综合性的项目管理人才。,北京公司的定位、北京公司
20、和项目公司之间权限划分如下,永泰地产集团（北京）公司的作用 北京公司作为永泰地产集团在北京地区的城市公司，组建后将发挥管理、监控和服务的平台作用。在为集团提供房地产行业信息和土地储备的同时，为下设的三个项目公司进行监管和服务,资料来源：关于永泰地产集团（北京）公司组织机构设置的通知,北京公司,项目公司,北京公司与郦城项目公司主要权限划分,北京公司与郦城项目公司主要权限划分（续）,参照对京香青科和酒店项目公司的授权，对郦城项目公司进行授权,工程款拨付权 项目公司按月报资金计划，北京公司审批后，项目公司总经理对计划内资金按旬直接签批拨付。 行政办公费用审批权 除购买车辆和房屋以及人员工资外的行政办
21、公费用，由项目公司按月报资金计划，经北京公司审批后，项目公司总经理对月计划内资金签批支出。但复印机、复印纸、传真机、传真纸、计算机、打印机、U盘、硒鼓、墨粉、档案柜等办公设备应执行北京公司指定的品牌及配置标准和集团大客户采购价格。 成本管理权 在北京公司审批的成本控制指导书和目标成本意见书范围内的单笔额度20万元（含）以下的设计变更、洽商、签证和工程结算签批。 招标采购权 除北京公司战略采购目录外的材料设备的招标、比价和签约权。 人事管理权 在北京公司审定的编制内，有权对普通员工进行聘用和解聘，但应向北京公司备案，且工资标准、福利待遇和聘用期限等执行北京公司规定。,目录,管理诊断分析工作回顾
22、管控模式明晰 组织架构完善方案,目录,管理诊断分析工作回顾 管控模式明晰 组织架构完善方案1. 标杆企业研究2. 完善方案,中国海外集团成立于1979年，隶属于中国建筑总公司。 主要业务包括建筑工程承建、房地产开发、建筑设计、建设咨询和监理、物业管理、基建投资、物流配送和风险投资等 房地产业务是中国海外集团的核心业务，中国海外集团以中国海外发展有限公司和中海地产股份有限公司为两大运营平台，倾力打造中海地产卓越品牌。 中外地产在大陆的地产业务遍布北京、上海、广州、深圳、成都、长春、南京、西安、中山、苏州、佛山、宁波等地，房地产以住宅业务为主 中国海外发展有限公司连续多年被评为中国地产业上市公司综
23、合实力第一名和行业领导品牌第一 2005年实现营业收入95亿港币，净利润15.4亿港币,业内标杆企业研究：中海地产,中海地产内地地产业务发展大致可以分为四个阶段,1992-1996年,发展期,1997-2002年,快速扩张期,2003年-现在,19881991年,探索期,全面扩张期,成立深圳公司，成功开发海富花园和海丽商业大厦 成立中海物业管理公司,海外集团整合香港和内地的业务，以中海发展有限公司在香港上市 深圳公司成功开发海珠城商住项目、海连大厦 成立上海公司，并成功开发海华花园、海兴广场、海丽花园 成立广州公司，并成功开发东山广场、锦城花园 上海海富花园获鲁班奖,深圳公司成功开发怡翠山庄、
24、中海华庭、中海大厦、深圳弯畔、阳光棕榈等项目 上海公司成功开发中海馨园、金浦莱茵、海悦花园等项目 广州公司成功开发中海名都、中海康城 成立北京公司，成功开发中海雅园、中海馨园、中海紫荆苑、国润大厦 成立成都公司，成功开发中海名城 成立中海地产股份公司，整合内地地产业务 成立长春公司,成立中山公司 成立西安公司 成立苏州公司 成立佛山公司 成立宁波公司 成立南京公司 启动ERP系统项目 获得2004年、2005年蓝筹地产企业称号 获得2004年、2005年房地产行业领导品牌 获得2005年中国房地产百强企业综合实力第一名 成立华东区域管理委员会，区域化管理试点,中海内地地产业务发展,中海各个阶段
25、主要业务发展情况,中海内地地产股权关系,中国海外发展有限公司,北京中海房地产开发公司,北京中海豪庭房地产公司,北京紫金房地产开发公司,中海发展（北京）公司,中国海外集团,中海地产股份有限公司,南京中海地产有限公司,中山市中海房地产有限公司,第一阶段和第二阶段的组织架构,中国海外地产有限公司,项目一部,项目二部,深圳公司,中国海外集团,中国海外发展有限公司,深圳公司,中国海外集团,职能部门,项目一部,项目二部,职能部门,上海公司,项目一部,项目二部,职能部门,广州公司,项目一部,项目二部,职能部门,香港业务,其他业务,第一阶段,第二阶段,第三阶段组织架构,中国海外发展有限公司,北京公司,中海地产
26、股份公司,中国海外集团,项目公司（部）,项目公司（部）,职能部门,职能部门,上海公司,项目公司（部）,项目公司（部）,职能部门,广州公司,项目公司（部）,项目公司（部）,职能部门,成都公司,项目公司（部）,项目公司（部）,职能部门,长春公司,项目公司（部）,项目公司（部）,职能部门,第四阶段组织架构,中国海外发展有限公司,中海地产股份公司,中国海外集团,项目公司（部）,项目公司（部）,职能部门,职能部门,深圳管理委员会,上海公司,项目公司（部）,项目公司（部）,职能部门,苏州公司,项目公司（部）,项目公司（部）,职能部门,宁波公司,项目公司（部）,项目公司（部）,职能部门,华东管理委员会,南京
27、公司,项目公司（部）,项目公司（部）,职能部门,其他公司,项目公司（部）,项目公司（部）,职能部门,注：其他公司包括北京、广州、西安、成都、长春、中山、佛山等公司,集团公司（中海地产股份公司）内部管理架构,总经理,经营副总,发展管理部,行政公关部,人力资源部,规划设计中心,营销策划中心,财务部,投资发展部,审计部,深圳管理委员会,营销策划部,设计管理部,合约部,物资部,客户服务部,项目一部,项目二部,项目三部,经营管理部,中海地产股份有限公司,行政副总,总建筑师,财务总监,资金部,营销副总,采购管理中心,区域公司（以成都公司为例）内部管理架构,中海发展（成都）公司,总经理,营销策划部,客户服务
28、部,行政公关部,人力资源部,设计管理部,投资发展部,财务部,工程管理部,物资部,合约部,项目一部,项目二部,项目三部,副总经理,总工,副总经理,项目部（以深圳阳光棕榈园项目）内部管理架构,地盘经理,地盘副经理,结构工程师,材料工程师,内业工程师,监理工程师,粮单工程师,阳光棕榈园地处深圳市南山区前海湾畔 占地面积18.5万平米 建筑面积35万平米 分三期开发,阳光棕榈项目部,集团公司定位,战略管理中心,资本运营中心,资源管理中心,业务指导中心,经营监控中心,集团地产业务战略规划 集团地产业务战略实施过程监控 集团地产业务战略实施结果评价与战略目标调整,重大投资管理 债权、股权融资管理 融资担保
29、管理,经营计划管理资金计划管理预算控制财务分析经营目标考核审计,高层人力资源开发与管理 IT管理与服务 企业文化建设 品牌管理 公共关系管理,核心职能,策划方案评审 设计方案评审 营销方案评审 供应商选择评审,集团公司,区域公司和项目公司定位,区域开发中心,项目开发中心,经营管理中心,区域地产发展趋势研究 区域政府关系维护 市场调查 项目前期接洽 项目可研报告,项目策划 方案设计 分包商选择与管理 采购 工程管理 销售,人力资源管理财务管理项目考核行政管理物业管理客户关系管理,核心职能,施工管理中心,项目进度工程质量现场管理安全管理签证验收,区域公司,项目公司,中海给永泰地产的启示,目录,管理
30、诊断分析工作回顾 管控模式明晰 组织架构完善方案1. 标杆企业研究2. 完善方案,完善后的永泰地产北京公司组织结构,注：考虑到公司组织结构刚进行调整，永泰地产当前可在总经办增加战略管理和计划管理岗位，待适当时机再对北京公司组织结构进行完善， 如考虑设战略发展部。,职责增加,远期考虑新设部门,职能减少,产品研发部,客户服务部,营销策划部,财务部,总经办,成本部,人力资源部,工程管理部,项目拓展部,物控部,重大办,外部专家团队,执行委员会,北京公司,郦城项目公司,京香青科项目公司,酒店项目公司,战略发展部,说明：正略钧策对北京公司部分部门职能进行如下完善,综合计划管理,公司战略管理,行政制度建设,
31、运营管理体系,法律事务,企业文化建设,合约管理,IT信息管理,行政后勤管理,内部管理,总经办,1、合约管理职能并入成本管理部 2、招标工作由物控部主推，项目公司项目管理部和成本管理部配合， 以提高工作效率,目前： 目前可通过增加相应岗位设置实现该职能 远期： 成立战略发展部统筹履行公司战略管理和计划管理职能,附：完善后总经办部门使命、关键职责,负责公司战略与计划管理工作，协助总经理处理对内对外协调工作，公司内部运行体系建设工作及领导交办的临时工作,总经办部门使命,战略管理 计划管理 运行体系管理 行政管理制度建设 会议管理 印章管理 内外部关系协调 后勤服务 档案及图书管理 资产管理 IT信息
32、管理 法律事务管理 危机管理 企业文化建设 执行委员会日常工作管理,总经办关键职责,完善后成本管理部部门使命、关键职责,负责公司的成本管理、预结算管理及合约管理,成本管理部部门使命,成本管理体系的建立 成本策划（目标成本编制及控制） 成本动态信息收集 成本动态管理 成本分析及效益评估 参与对供应商的评价和建立供应商价格信息库 招标管理 材料、设备采购价格监控 工程合同审价及管理 预结算管理 成本档案管理 合约管理,成本管理部关键职责,将来考虑设立的战略发展部门使命、关键职责,负责公司的战略管理及年度经营计划管理,战略发展部部门使命,公司战略规划 年度经营计划的编制、执行、监控 行业分析 行业研
33、究 综合计划管理,战略发展部关键职责,项目公司组织结构,总经理,规划设计部,财务部,成本部,物控专员,市场部,项目管理部,项目公司,综合部,注：郦城项目公司目前阶段仍由公司总部营销策划部代行市场部职能,总经理助理,说明：正略钧策为郦城项目公司增加相关专业部门，使其真正履行项目责任主体的职责，与京香青科及酒店项目公司保持一致,规划设计部,财务部,成本部,物控专员,项目管理部,总经理,综合部,1、在原有郦城项目公司组织架构基础之上，增加成本部、物控专员和综合部； 2、成本部、物控专员和综合部直接接受项目公司总经理（总经理助理）的指挥和安排，同时接受北京公司对口职能部门的管理。,郦城项目公司,总经理助理,
