从房地产专业人士走向管理.ppt

1、万科优势密码管理 从房地产专业人士走向管理,万科战略与管理告诉我们,万科为什么连续20年持续增长？ 王石为什么能够去登山和美国游学而万科依然运行的出色？ 为什么调控之下多数公司不行了，万科却越来越强？ 万科什么可以实现1000亿目标，利润200多亿，市场占有率近3%？,2,目录,专业走向管理的角色转换 树立威信、赢得信任 万科式优势管理实践 管理者关键行为 领导风格的树立 总结与测评,3,专业与管理,4,徐虎的故事,辛苦我一人，方便千万家。你不奉献我不奉献谁来奉献，你也索取我也索取向谁索取？徐虎,5,成功从专业人士走向管理者,杨元庆：联想集团董事长,李开复：创新工场创始人,6,成功从专业人士走

2、向管理者,郁亮：万科集团总裁,7,理解管理,管理是指通过计划、组织、领导、控制及创新等手段，结合人力、物力、财力、信息等资源，以达到组织目标的过程。,管理职能：1、计划、2 组织 、3 领导、4 控制 管理对向：人力、物力、财务、时间、信息,管理一门科学，又一种艺术,8,从专业人士到管理者的障碍,左脑思考还是右脑思考？,9,从专业人士到管理者的障碍,效率与效能哪个重要？效率：时效性效能：包括数量、质量、效果、影响、 能力、员工满意度等多方面的要求，效率、效果、效益是衡量效能的依据。,10,从专业人士到管理者的障碍,员工是下属，还是追随者？管理中完成工作，还是把工作完成？,11,管理者的目标,管

3、人,管事,激励、指导、沟通 命令、监督、考核,质量、成本、技术材料、设备、工艺,做小事、育人才， 育人才 、做大事,12,专业人才与管理人员的特质,VS,13,房地产管理之难度,政策不确定，信息不充分,目标不好定，结果难掌握,优秀人才缺，员工成长慢,合作伙伴供应商难管理,管理模式缺乏标准模式,14,管理者的素质要求,15,主管的角色定位,主管的角定：,指挥者,教育者,教 练,支持者,协调者,决策者,&,主管不是,保姆、消防队长、警察,16,主管的素质要求,中_ 中_ 中_ 中_,中_,_ _ _,主管的类型,主管的素质要求,艰,煎,监,奸,坚,责任,激情,应变,17,主管的素质要求,管理者十大

4、素质,1、灵活贯通的关照,2、坚定不移的执着,3、必不可少的宽容,4、合理适度的创新,5、近乎偏执的细致,6、长期共同的学习,7、融洽欢畅的沟通,8、决不彰显的奉献,9、大智若愚的智慧,10、勇敢沉着的果断,18,万科职业经理素质模型,工作观念,19,、勇于承担工作责任，有进取意识。,、集团利益至上，具有全局观念。,、以积极的态度对待困难和遗留问题。,、接纳差异，用人所长的领导心胸。,、善待客户，一切从市场出发。,万科职业经理素质模型,工作观念,20,、尊重规范，不断改进。,、不回避矛盾，大胆管理。,、思维严谨，计划性强。,10、敏感把握，控制到位。,万科职业经理素质模型,管理技能,21,、善

5、于激励，有号召力。,、能营造有效沟通的氛围，让沟通成为习惯。,、有效授权，控制得当。,、善于培养指导下属，鼓励别人学习。,、科学决策能力。,、压力管理能力。,、组织管理能力。,、时间和会议管理能力。,万科职业经理素质模型,专业技能,22,、精通本行业的专业技能。,、知道如何应用专业知识。,、有系统的理解能力。,、专业创造力。,专业经理的三个好习惯,专注结果,眼观大图,紧扣要事,23,管理者的权力与责任,24,当你被任命为管理者时，是不是下属就可以按你要求去完成工作？,25,权力_权力,认识权力与责任,当您在_责任的时候，就是在_权力 当您在_责任的时候，其实在_权力,组织原则,领导原则,责任,

6、争取,承担,推卸,放弃,26,运用权力，遏制权力,要杀人没有人比我更便当，北洋在手，军权在握，使个眼色就有人忙着帮我去杀。 正所谓“身怀利器，杀心自起。”为官者不可不戒，倘若有了生杀之权就嗜杀无忌，有了行政之权就作威作福，有了度支之权就为己敛财。甚至有一点小小权，如县衙的差役，收税的小吏，官员的随从，如果把权力用得无所不用其极，那将是国将不国啊！ 一个当权者有了权，第一要紧的不是运用权力，更不是滥用权力，而是遏制自己的权力欲啊！走向共和李鸿章,27,王石自我管理,伟大的一种表现形式就是管理自己，而不是领导别人。当你不能管理自己的时候，就失去了所有领导别人的资格和能力。,28,王石自我管理,管理

7、好自己，才能成为组织中最好的成员。其他成员多少有些放纵，而你是最好的成员，所以大家信任你，才敢把希望寄托给你。,29,王石自我管理,当一个人走向伟大的时候，千万要先把自己管理好，管理好自己的金钱、周边的人脉和社会关系，管理好自己的行为。 管理好自己，就是自律，就是守法，很多其他的美德就有了。,30,管理者常犯的错误,领导多于辅导 权力大于权威 集权多于授权 奖励多于激励 命令多于启发 任务多于支持 个体利益高于集体利益 任命多于晋升,31,四类管理者,四流的管理者： 自己干，部下没事干,三流的管理者： 自己干部下就干，自己不干部下就不干,二流的管理者： 自己不干让部下去干,一流的管理者： 自己

8、不干让部下玩命的干,32,“螺丝钉”VS“发动机”,33,发挥员工优势，把“螺丝钉”变成“发动机”,主人心态，从螺丝钉变成发动机， 主动承担责任，灵活地应对变化和挑战； 赤贫心态，强烈的危机意识和艰苦奋斗的拼搏精神，不断地超越自我； 求变心态，坚持学习与开拓，在可承受的风险内大胆地尝试新方法和新事物，持续地改进工作。,34,万科“过冬”论,“下半年的形势可能比我们想象得更严重，为此万科做好了最坏的打算。”2008年8月4日，万科董事会主席王石却严肃地说起了“过冬”之事。 2012年年初，郁亮：“万科将继续“冬天模式”，即多买房子、少买地、多准备钱，继续坚持质量第一，产品继续以中小户型为主，以刚

9、需房为主，不会去拿地王，拿地方面“宁可错过，绝不拿错”。”,35,员工离职原因或不努力工作原因,马云曾经说过，员工离职无非两个方面：心受委屈了，钱没给到位。阿里巴巴虽然是马云创办的，但他并不具有控股权。相反，为了激发员工的创造力与主人翁意识，他把公司的股份都分给了高层管理与普通员工。他自己拥有的股份极少。,36,员工离职原因调查分析,37,第一位：不公平待遇 第二位：看不到前景 第三位：看不到“钱”途 第四位：与主管（同事）关系不好 第五位：个人原因 第六位：不看好行业 ,目录,专业走向管理的角色转换 树立威信、赢得信任 万科式优势管理实践 管理者关键行为 领导风格的树立 总结与测评,38,关

10、于团队,39,以下发明者是谁？,电灯？飞机？宇宙飞船？,40,何为团队,团队是指一些才能互补，相互团结、彼此和谐；并为负有共同责任、统一目标和标准而奉献的一群人。不同能力的人，遵守一定要求，相互信任，团结一致，共负责任完成共同目标。,41,王石谈团队建设,“我从来不培养接班人，我是培养团队，我是建立制度，我是树立品牌。这个团队怎么建立？我觉得团队是综合性的。团队建设当中，需要把握的第一要点是制度；第二，透明不黑箱，第三，规范不权谋；第四，要讲责任。”,对于万科目前的团队，王石说了三点，即第一是满意，第二是放心，第三，对于他们未来充满信心。,42,团队与群体区别,群体的概念： 两个以上的个人，彼

11、此相互影响、相互依赖，为了达成一定的目标所形成的具有稳定社会关系的结合。讨论：下面四个类型，哪些是群体?哪些是团队? 龙舟队 旅行团 足球队 候机旅客,43,团队和群体,工作群体,工作团队,个人目标 个人绩效 个体化 随机的或不同的,团队和个人目标 集体和个人绩效 个体的和共同的 相互补充的,目标,协同配合,责任,技能,VS,44,团队的组成,硬件5P（团队的构成）目标(Purpose) 人(People) 团队的定位(Place) 权限(Power) 计划(Plan)软件团队精神和文化,团队的硬件决定团队的起跑速度; 团队的软件则影响着团队的耐力。 没有好的硬件设施,团队是天生的畸形; 没有

12、优秀的软件,团队则是后天的发育不良。,45,西游记团队,目标(Purpose) 西天取经 人(People) 唐僧、孙悟空、猪八戒、沙僧 团队的定位(Place) 受唐皇和佛主之命取经 师傅、大师兄、二师兄、三师弟 权限(Power) 唐僧Team Leader 孙悟空斩妖除魔、化缘 猪八戒哄师傅开心、调节团队气氛 沙僧挑东西 计划(Plan) 向西行，得到每国的通关文碟、除去路上的妖魔,46,房地产经理人的团队管理,组建团队 选拔团队成员 设定团队目标 制定团队工作方法和计划 培训、训练、教育和激励团队成员 培养团队精神 授权给团队成员，支持他们的工作 监督、考核他们的工作 协调团队工作，解

13、决问题和冲突 帮助改进，持续提升,47,团队管理的五字诀,带,做,共,分,学,团队,48,团队成员的成长,49,团队成员,团队成员是团队的基石，团队的强弱直接取决于成员的素质。强有力的领导、和谐的文化、互补的技能、分析解决问题能力、沟通的技能、合作与创新精神等基本素质是高效团队必须具备的。,50,优秀团队成员素质特征,一个研究团队的机构，做过一个这样的调查： “写出你希望的团队成员的性格特质？” 在总结近千份的问卷后，他们给出如下7个特质：1）有最基本的道德观 2）有进取心 3）学习力强 4）行动力强 5）要懂付出 6）有强烈的沟通意识 7）诚恳大方,51,优秀团队的表现,目标一致众志成城 协

14、作高效1+12 取长补短木桶更高 各尽其能术业有专攻 相互理解心灵飞翔,52,海豚和猴子的训练方式,53,舒适区与非舒适区,训练下属 训海豚：创造性工作； 训猴子：惩罚、压抑。 发展优势，忽略弱势。,54,团队成员成长计划,教育 工作价值观 企业文化 企业精神 精神团队 合作意识 培训 企业制度 专业知识 行业知识 市场知识 其它知识,55,团队成员成长计划,训练 职业素养（职业心态、职业形象、职业礼仪、职业习惯） 职业技能（沟通技能、时间管理、计划与报告、自我管理和自我学习技能、交际技能） 工作习惯,56,团队成员成长计划,技能（技巧） 知识 态度,效果 = （技能 + 知识） 态度,57,

15、团队成员成长计划,团队成员的传、帮、带： 传传授技能、知识 帮帮助完成一定困难的案子，帮助他们解决心态问题 带带一遍，做一遍，总结一遍,招开定期的项目会议和客户分析会议，总结工作开展过程中的优缺点；分析目前进行的案子，通过团队头脑风暴拿出可行的设计方案。,58,案例分析,如果某团队成员犯了错误，你选择单独与他谈话，谈得效果也挺好的，她也自己意识到了。可是，没几天，她又重犯，我则继续选择约谈，但效果不佳。这时你应该怎么办？对方是女孩！,59,团队精神培养,60,团队精神,所谓精神就是对事物的态度和认知； 团队精神就是团队成员对团队事务的态度，是一种团队的文化和氛围。,良好的团队精神可以带来“11

16、2”的绩效,61,他们是怎么看待团队精神,不仅是领导人，因为我们整个上海通用我们是非常强调团队精神，不仅我们管理层是一个团队，我们在工作的各个层面上面都是强调团队精神，我们同我们的经销商、供应商也是组成一个大的团队，我们都是非常坦诚地交流。那么，每一项重大的合作都是希望和整个大的团队取得共赢。上海汽车集团总裁陈虹华为团队精神的核心就是互助。华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体攻击。华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。华为总裁任正非,62,亮剑精神,明知不敌也要亮剑，狭路相逢勇者胜 国民党在武器、装备精良和战略优

17、势非常明显示的情况下为什么会败于共产党,63,团队精神,良好的团队精神能够不断地释放团队成员潜在的才能和技巧；能够让员工深感被尊重和被重视；鼓励坦诚交流，避免恶性竞争；用岗位找到最佳的协作方式；为了一个统一的目标，大家自觉地认同必须担负的责任和愿意为此而共同奉献。用TEAMWORK说明团队精神。 TEAMWORK就是指每个人在组织中一起通过责任、奉献和知识共享把工作做得更快、更好。 TEAMWORK可以创造性地缩写为：,TEAMWORK,一起 每个人 完成 更多 和 组织 责任 知识,Together Everyone Accomplishes More With Organization R

18、esponsibility Knowledge,64,全美收银公司（NCR）在德国开设的一家分厂，在二战中变成了废墟。战争一结束，该公司的董事会主席阿伦去现场视察，意外地发现二名NCR的员工在清理残局，这时，又有一美国兵开着坦克驶向工地，大声叫着“你们这些家伙完成定额没有？！” 他也是NCR的员工。他们对阿伦说：“我们知道您会来的！”战争可以毁坏他们周围的一切，但是公司的信念，团队的精神一直存在。安德鲁卡耐基讲过一句话：“带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂”。,65,培养团队精神,首先、要每个成员充分发挥自己的个性

19、第二、要有畅通的沟通 第三、团队要逐渐形成自身的行为习惯及行事规范 第四、要有相互信任的氛围 比尔盖茨说：“我的策略一向是，聘用有活力、具创新精神的顶尖人才，然后把权力和责任连同资源（人、财、物），一并委托给他们，以便使他们出色地完成任务。”,66,培养团队精神,团队精神的基础挥洒个性 团队精神的关键相互信任 团队精神的核心协同合作 团队精神的最高境界凝聚力,67,万科的核心能力是什么？,一是团队，二是制度；三是品牌。 在创业初期，领导者的个人悟性比较重要；但是到了后来，公司的成长就要靠团队、靠制度、靠共同价值观，大家往一个方向努力。 什么团队：透明度高，规范，创新。,68,案例分析,张啸被任

20、命为一个项目的经理。他认为在所有的资源中，人力资源是最重要的资源他认为一个良好的组织就是项目的成员“各有其位，各就其位”。 他先将项目的任务进行了分解（WBS），然后根据工作要求招聘员工，对于每一个员工他都亲自出马讲解这位员工的责任和权利，并有详细的文字说明材料。“你清楚我说的了吗？” “是的，我知道我的职责了，我会努力工作的” 这总是张啸与员工结束谈话的最后对话。 但是随着项目的进行，情况并没有预想的顺利发展，员工之间各种冲突不断出现，有些员工甚至提出退出项目组。张啸觉得自己做得没错，但为什么出现这样后果？请你帮他分析一下。,69,培养团队精神,主管的为人，主管的敬业精神，主管的能力，主管的

21、投入，主管的气势均影响团队其它成员。 主管透过教育、激励、训练将团队的精神、理念传达给团队中的每一个成员，使其了解，熟悉并热爱自己的团队，以团队为荣，自觉维护团队利益。,团队精神的建立来自于主管,70,优秀团队主管的六种特质,关注目标 以明确、发展的方式定义团队目标 不要玩弄权术 帮助团队成员认识他们与目标的联系 保持团队目标的吸引力 保持团队的合作氛围 使成员们畅所欲言 为团队设计合作途径 褒奖合作行为 引导团队解决问题 控制利已主义与支配欲,71,优秀团队主管的六种特质,树立信心 取得成果 让成员了解团队的关键事件与相关情况 通过分权建立信任 公正无私 强调积极性 表达感谢 拥有丰富的技术

22、诀窍 了解下属 给予帮助,72,优秀团队主管的六种特质,明确优先次序 必须的与不允许发生的 优先次序改变的时刻 控制绩效 建立期望标准：明确阐述你对绩效的期望值 考核绩效：对成员的绩效给予积极反馈并帮助他们解决期中的问题 建性的反馈 正视并解决团队的绩效问题 对成果进行奖励,73,团队主管的领导法则,保持绝对的正直；,了解本职工作；,表现出罕见的奉献精神；,期望积极的结果；,爱护你的下属；,职责高于自我；,身先士卒。,74,构建高效团队,构建高效团队的5大法宝（5W1H）,Who Where What When How Why,我们是谁 我们在哪里 我们成为什么 我们什么时候行动 我们怎样行动

23、 我们为什么,75,外部支持,一致的承诺,开放 的沟通,相关的技能,相互 的信任,有效的结构,分享成果,恰当 的领导,清晰的目标,高效团队的9个特征,76,团队游戏纸牌塔,团队中九种角色,78,团队中九种角色,实干者 团队的办事人员 协调者 关心队员的需要 推进者 确保团队赶上工作进度 创新者 团队的智囊 信息者 外交家、探素和发展新事物、新信息 监督者 善于监督和评核团队的表现 凝聚者 善解人意，关心他人的领袖 完美者 持之以恒、认真、力求完美 专业专家 专业知识、经验及技能的提供者,79,管理者威信建立,80,威信的来源,职位威信与非职位威信职位的威信：是以威立信 非职位的威信：是以信取威

24、威信所产生的影响力通常与职位无关，只与个人有关，它建立在下属信服的基础上，有时能发挥比正式职权更大的作用。,81,经理人如何树立威信,以“德”树虎威管理者要有德行 以“公”立虎威建立公平平台和机会 以“能”添虎威管理者要有能力 以“诚” 取虎威以诚信待下属，“阳光” 以“绩”固虎威建立自己和团队业绩 以“和”凝虎威能处理团队内部和外部的关系 以“认可”赢虎威 认可下属的能力和业绩 为人所不为成虎威创新和难题处理 以“廉”养虎威控制成本，严以律己,82,万科“阳光照亮的体制”,万科对内平等，对外开放，致力于建设“阳光照亮的体制”。 专业化+规范化+透明度=万科化。 规范、诚信、进取是万科的经营之

25、道。 我们鼓励各种形式的沟通，提倡信息共享，反对黑箱操作。 反对任何形式的官僚主义。,83,管理者的信任管理,信任是管理中一大难题，也是人际关往难关，解决信任问题，经理人将在管理工作中许多问题迎刃而解。信任是相互的，经理人如何让下属信任；经理人如何信任下属。,84,常见信任的陷阱,假设 为自己开脱 食言 打击员工提供信息的积极性 混淆信息 遮遮掩掩,85,万科公司经营理念,简单而不是复杂，透明而不是封闭，做规范而不是权谋，坚持对人永远尊重，追求公平回报，牢记社会责任,86,管理者让员工信任八大原则,1.一贯性和可预见性 2.正直诚信 3.公开沟通 4.分派工作和授权 5.关爱员工 6.忠诚 7

26、.保密 8.兑现承诺,87,管理者如何信任员工,首先要让员工信任你 要表现出对员工的信任 告诉他们你的期望、目标与标准 放手让他们去做，允许他们犯错 懂得称赞与表扬 不要事事追求完美,88,目录,专业走向管理的角色转换 树立威信、赢得信任 万科式优势管理实践 管理者关键行为 领导风格的树立 总结与测评,89,万科Q12,90,今天，你 了吗？万科企业文化与基于Q12的员工关怀,万科Q12起因,91,2006年万科集团制订了3个4的目标：0608年，每年40的增长，到08年销售额400个亿，净利润40个亿。这意味着我们在08年的项目超过100个，一个区域就可能超过今天整个万科集团的规模，我们现在

27、的人员不足以支撑这样的运作规模，怎样去增长？ 大规模招聘？大规模培训？如果我们的解决方案只停留在简单的人海战术、全民运动、加班加点、那么我们面临的就将是一场灾难。凭借惯性增长，我们还可以继续维持高速增长三年，三年以后呢？我们的效率会急速下降，管理复杂度的几何增长会让我们疲于奔命，应接不暇，我们还能继续增长吗？新人的不断加入，我们的企业文化如何有效传承？物业行业较高的离职率，反思我们是否真正了解员工，员工关怀的措施是否切实有效？,如今安徽海亮地产,92,成立20余个月 项目9个 2013年目标：50亿 2014年目标：100亿 7年前万科的问题同样放在我们的面前,2006，变革先锋，企业公民；

28、2006，服务变革，效率先锋。,93,2006，服务管理回归服务 2006，效率提升组织绩效 2006，变革行业持续领跑 2006，公民 企业公民：意味着企业不能只满足于做个“经济人”，还要做一个有责任感和道德感的“人”。 所以，我们需要营造关注员工的人本文化和关注客户的人本文化。 企业内公民：意味着每一位万科物业的职员树立主人翁意识，做一个对自己、组织有强烈责任感、荣誉感的人。 所以，我们每一位万科物业人需要持续创新，勇于承担责任，勇敢接受挑战，做一名合格的企业内公民。,如何成为一名合格的企业内公民?,94,全心全意全为您 责任心与敬业精神是前进的基石 德才兼备，以德为先 一言一行皆品质 团

29、队精神，同心同行 平平淡淡就是错，无功就是过,企业内公民,对己，比自己的昨天、比自己的上一次做得更好 对人，比客户期望的做得更好 对内，比上司、同事期待的做得更好 对外，比竞争对手做得更好,标准,万科Q12实践,基于Q12的员工关怀与企业文化Q12打造良好人文环境 重视文化，让文化为品质和业绩作贡献 积极传播文化，身先士卒，起到表率作用 关心员工的感受，增强文化的弹性和包容性 减少沟通层级，关心人、尊敬人、发展人，善用激励文化 HR人员应当成为Q12的推动者 基于Q12的员工关怀，促使员工忠诚度逐步提升，达到员工与公司绩效提高之目的，为公司经营成效/个人发展提供有力保障,95,关于万科Q12,

30、Q12的是是非非 它不是员工满意度调查 它不是群众评议领导 它不是举报箱它是基层工作环境和员工敬业度的KPI 它是测评为基础的管理体系,96,关于万科Q12,97,两个MM来了,Measurement与Management,Measurement-测量 -步骤：项目设计、数据收集、分析 -测量不是目的：数据提示我们关注问题的正确方向Management-管理： -步骤：培训、反馈与行动计划制定、持续跟进 -第二个M是关键：测量是为改善管理，进而提升业绩,关于万科Q12,1）我知道对我的工作要求。 2）我有做好我的工作所需要的材料和设备。 3）在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 4）在过

31、去的7天里，我因工作出色而受到表扬。 5）我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 6）工作单位有人鼓励我的发展。 7）在工作中，我觉得我的意见受到重视。 8）公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。 9）我的同事们致力于高质量的工作。 10）我在工作单位有一个最要好的朋友。 11）在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 12）在过去一年中里，我在工作中有机会学习和成长。,98,万科为什么要用Q12,学习成长：持续工作改善和能力提高，更大的价值 价值体现：擅长的工作 尊重自我：上级和客户的肯定 和谐关系：与同事良好的工作关系 基本收入：满足生活水平支出,自我实现需要,尊重的需要,归属的需

32、要,安全的需要,生理的需要,人类需求层次排列示意图,个人的需要,99,万科为什么要用Q12,我的获取,我的奉献,我的归属,大本营：我的获取 有材料和设备 知道要求,第二营地：我的奉献 鼓励发展 关心我 过去七天内受到表扬 有机会发挥所长,第三营地：我的归属 有最要好的朋友 同事致力于高质量 使命/目标 意见受到重视,第四营地：我的发展 学习和成长 谈及进步,我的获取,我的奉献,我的归属,共同成长,团队合作,管理层支持,基本 需求,我的 发展,敬业阶梯,100,万科为什么要用Q12,可持续发展,股票增值,实际利润增长,为有效推动 硬数据,必须管好 软数据,万科的需要,101,万科Q12的目标,1

33、02,评测员工敬业度和基层工作环境发动一线经理和员工积极参与改进工作环境识别“最佳团队”，推广先进经验有针对性地提高一线经理的管理水平,万科Q12项目流程,103,第一步,第二步,第三步,第四步,第五步,年度跟踪,Management,Mesurement,万科Q12测量指标,我知道对我的工作要求。 我有做好我的工作所需要的材料设备。 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 工作单位有人鼓励我的发展。 在工作中，我觉得我的意见受到重视。 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。 我的同事们致力于高质量的工作。

34、我在工作单位有一个最要好的朋友。 在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。,0. 总体满意度,Q12TM,万科有很好的发展前景。 我对万科的高层管理者有信心。 作为万科的一员我感到很自豪。 和同行业类似工作相比，我的收入是有竞争力的。 在万科，我的工作得到了合理的回报。 我的工作表现得到了公正的评价。 万科向员工提供公平的发展机会。 在万科，获得提升的都是优秀的人员。 万科是一家客户导向的企业。 万科是一家开放透明的企业。 万科是一家善于应对变化的企业。 万科是一家奖惩分明的企业。,附加题,V12,104,万科Q12的敬业指标,根据Q12评测结

35、果将客户组织的员工分为三类，敬业（ Engaged）,从业（ Not Engaged）和怠工（ Actively Disengaged）： 敬业 这些员工对公司忠诚，有主人翁感。他们生产效率高，愿意为公司长期工作，事故率低，他们对工作环境方面的需求大部分得到满足。 从业 这些员工虽有生产力，但对公司缺乏心理认同，因而容易缺勤和离职，他们对工作环境的需求仅得到部分满足。 怠工 这些员工出工不出力，他们对工作环境不满，并且散布不满。他们对工作环境的需求基本没有得到满足。,105,万科2005年Q12第一次工作环境评测,106,实施万科集团第一次工作环境评测（2005年11月） 地产全员参与（总计1

36、945人） 回收率高达95%（有效问卷1848份） 生成各级经理报告366份,结果摘要1,107,整体满意度 员工的整体满意度高，对公司表示非常满意的员工占四成（43），达到盖洛普全球数据库第82百分位。微观工作环境 总体 集团Q12大均值为3.89，高于XXX数据库第50百分位(3.78)，达到59百分位。 敬业员工和怠工员工的比例分别为36和8。敬业：怠工4.5:1, 达到了理想比例4:1。 各子公司、部门/团队的得分差异显著，其中最高和最低得分分别为5.00（100百分位）和 2.79（2百分位）。优势 员工普遍认同公司使命和目标，员工的个性和意见受到尊重，有机会学习/成长。 高、中层经

37、理敬业度优于员工；服务年限越长敬业度越高。最佳团队 62的部门/团队的得分达到和超过XXX全球数据库第50百分位。共有102个部门/团队的得分超过得XXX全球数据库第75百分位。各个地产公司的优秀团队代表如下：,结果摘要2,108,集团总部 董事会办公室 集团办公室 财务管理部IT中心 成都地产 城市花园项目管理部 双水岸项目经理部 魅力项目经理部 鞍山地产 工程设计部 李莉所管辖部门（总经理办公室，成本管理和财务管理） 长春地产 总经理直属团队 成本管理部 销售部 佛山地产 金色家园项目部 副总经理直属团队 东莞地产 财务管理部 总经理直属团队 深圳地产 工程管理部 成本管理部 设计部装饰设

38、计组 中山地产 营销管理部,北京地产 胡东梅管辖部门（人力、客户关系、总经办、城花遗留问题工作中心） 销售中心经理直属团队 销售中心西山销售组 无锡地产 总经理直属团队 大连地产 总经理办公室 武汉地产 工程总监直属团队 城花项目经理部 沈阳地产 客户关系中心 金色家园项目经理部 天津地产 工程管理部 财务管理部 上海地产 闵行七宝项目经理部 陈东彪副总经理直属团队 人力资源部 广州地产 总经理助理黄尚斌直属团队 万科益达 总经理直属团队 南京地产 设计部,结果摘要3,109,不足 大本营（基本需求）：有待进一步讲明工作要求； 第二阵营（管理层支持）：整体偏弱，体现为员工定位 、精神激励、日常

39、关怀和谈及进步的相对欠缺； 第三阵营(团队合作)：同事间合作和信任感有待加强； 两类人群需特别关注： 营销、销售、规划设计线条的员工； 客户界面（客服、销售、维修）的员工。归属感和公平感 总体上，员工的归属感强，看好公司发展前景，对公司高层充满信心，有强烈的自豪感，认同公司的文化和价值观； 员工有基本的公平感，基本认可公司奖罚分明，绩效评估公正，任人唯贤，收入与回报合理，但对收入在同行业的竞争力评价较低。,万科集团-2005年度敬业度指数,110,36%,敬 业,从 业,怠 工,8%,56%,行动重点：一线管理,111,高、中层领导对一线员工在工作中的日常行为几乎无影响。对一线员工有直接影响的

40、是一线经理。,高层 领导,中层 主管,一线 经理,员工,?,领导抓基层 , 基层抓管理,抓基层经理的职责,112,经理的职责：,1.通过班组反馈和行动计划，动员员工参与建设良好的工作环境。2.根据发展指南思考自己作为经理应如何行动来增强Q12。,敬业员工,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,优秀经理,Q12展开过程,113,经理层培训,经理向部门做反馈,第1步,第2步,制定和实施行动方案,第3步,对各级经理实施深度人本 管理培训和开展优势辅导,总结和推广先进经验（Best Practice）,第4步,实施精细化管理， 持续改进工作环境,分级负责, 推动对话 , 全员 参与基层

41、企业文化建设,Q12员工敬业阶梯,114,乐在工作,爱的激励,我爱我家,职业成长,Q1、Q2、Q3,Q4、Q7、Q11,Q5、Q9、Q10,Q6、Q8、Q12,乐在工作针对Q1、Q2、Q3,115,Q1：界定正确的结果，应使用什么尺度来衡量班组和个人的业绩 目标管理 Q2：反映工作条件是否满足员工的基本需求 Q3：测试员工自己对目前的岗位是否有自豪感，是否对目前的定位认同，即团队是否量才适用,警世钟-案例回放,116,案例1-1：人员稳定 6月25日下午，桃源村到岗不到一月的新员工薛瑞瑞 （退伍女兵）在岗亭值勤时，严格按照公司标准做好服务工作，结果无故受到业主的责骂。当时，该位新员工感到非常委

42、屈，认为自己长这么大还从来没有人骂过她，业主走后已是泪流满面，痛哭流涕。知悉后，管理处立即安排其所在中队主办与其沟通，晚上安排安全主管到其所在宿舍沟通。6月26日另安排人事主管再次与该员工沟通。目前该员工心态恢复正常，工作积极性重新高涨!,警世钟-案例回放,117,案例1-2: 人员稳定 刘启秀2005年6月26日入职房管部，担任安全管理员。8月份，在给地产搬运物品，刘某不小心打碎一花瓶， 安全主办对其大发脾气后说“要照价赔偿”。第二日刘提出离职，但班组内部传言是被公司辞退了, 其班组好友共四人同日也一同提出辞职。,警世钟-案例回放,118,案例1-3：人员稳定 前日(2005年6月23日)在

43、部门办事，临近中午时在食堂外遇见四位新到岗安全员来部门报到。因下大雨，四人衣服基本都淋湿，带着行李站在食堂外不知该怎么办。询问过后，他们告知已在此等了一个多小时，已吃过饭，但没有一个人告诉他宿舍在哪？行李怎么安排？下一步该怎么做？要去哪？,案例点评分析,119,公司在进行员工离职原因与满意度调研时，有员工提出“新到部门时没有人接待，缺乏引导与关心”，而这一原因会直接导致员工缺乏归属感, 并建立失真的“第一印象”。我们的入职引导工作是否及时？是否规范？是否有效关注“三期”中的新员工，是减少人员流失的措施之一。,案例点评分析,120,主要问题点： 新职员入职初期最需要什么？ - -生活关心、工作指

44、导、情感交流、困难解决。 。 。 下属犯错或未达到要求，上级如何管理？ - - 简单粗暴 VS 循循善导; 慎用负激励，理解与包容 培训要先培训什么？ - -岗位必备技能、层级技能、管理技能、素质提升？,乐在工作针对Q1、Q2、Q3,121,-倡导职员直属上级主动对职员的工作要点讲解和指导，让职员明明白白上岗，快快乐乐工作职通车系列之精简入职引导内容，编制入职引导欢迎卡 职通车系列之对新职员加强企业文化、BI的宣贯 向左走、向右走系列之换岗实战体验日活动 快乐BI，胜在执行之由人力资源部组织师资送BI培训到各部门，保证各部门在06年度覆盖一次 团队系列之目标与行动沟通会 团队系列之各部门每年组

45、织不少于两次以企业文化为主题的团队学习活动,公司,乐在工作针对Q1、Q2、Q3,122,-倡导职员直属上级主动对职员的工作要点讲解和指导，让职员明明白白上岗，快快乐乐工作新老动力座谈会：组织先进职员与新职员座谈，灌输公司理念，予以合理引导给新职员以合理的引导 辅导员制度：为每一位新职员指定专业引导人之外的辅导员,帮其更快的适应新环境 现场指导：调整培训方式，一线推行现场实操培训 后勤保障：定期检测和及时添置、更换职员工作设施和工具, 改善员工工作条件，为职员工作提供保障,温馨推荐,爱的激励针对Q4、Q7、Q11,123,-在公司、部门内部营造创造一种温馨的工作及文化氛围，倡导上级及时赞扬、有效

46、激励下属。Q4：反映员工完成工作的时间标准及绩效标准，直接上司是否能够及时把握并予以肯定和鼓励 Q7：测试管理者是否有倾听员工的意见，重视与员工的沟通 Q11：发现、发挥每个人的优势,爱的激励针对Q4、Q7、Q11,124,-在公司、部门内部营造创造一种温馨的工作及文化氛围，倡导上级及时赞扬、有效激励下属。制定有吸引力的薪酬政策，加强解释和宣传 职通车系列之组织基层班组长管理技能、业务技能培训 “感动万科，成就2006”为主题的优秀事迹及人物的推广宣贯 快乐BI，胜在执行之各部门BI季度之星的评比及宣传,公司,爱的激励针对Q4、Q7、Q11,125,-在公司、部门内部营造创造一种温馨的工作及文

47、化氛围，倡导上级及时赞扬、有效激励下属。表扬日: 每月设立特定的表扬日,对表现优异员工提出表扬 成绩留念剪贴本:记录每一位员工受到的奖励及其他员工对其受奖的感受 回音栏: 将员工所有的意见和建议打印张贴在专栏,处以回复意见 心要让你听见： 提倡每一位基层管理者每天至少口头表扬一位职员,温馨推荐,我爱我家针对Q5、Q9、Q10,126,-营造部门班组内部团结友爱、互相互助、积极向上的团队氛围Q5：反映团队中员工的直接上司是否关注员工的成长 Q9：反映员工所在的工作团队氛围是否良好 Q10：反映团队的人际关系是否融洽，倡导工作友情,我爱我家针对Q5、Q9、Q10,127,-营造部门班组内部团结友爱

48、、互相互助、积极向上的团队氛围万科物业优良传统的新宣贯 组织面向全员的企业文化短信大赛 部门负责人轮流为新职员培训讲授万科物业发展史及BI； 公司全员职员职务行为准则、职业安全培训，各部门负责人负责本部门职员职务行为准则的宣贯 快乐BI，胜在执行之各部门BI负责人每季度保证覆盖一次BI培训到部门各岗位人员,公司,我爱我家针对Q5、Q9、Q10,128,快乐BI，胜在执行之现场辅导及沟通（在现场发现的BI问题，各部门BI大使、部门负责人应及时与当事人进行沟通、提醒） 快乐BI，胜在执行之部门负责人全年至少对部门全员进行一次BI培训,我爱我家针对Q5、Q9、Q10,129,-营造部门班组内部团结友爱、互相互助、积极向上的团队氛围优秀宿舍评比:在部门内部开展优秀宿舍评比,以宿舍的团队氛围环境整洁为评定依据 找朋友:开展不同班组间找朋友活动,鼓励职员在部门内部找到一个与自己爱好兴趣相同, 并且可以互相帮助勉励的同事。 我的爱对你说：基层管理者至少每周要与班组内一位职员一对一沟通一次,并及时反馈职员提出的疑问,部门负责监督执行。,