1、,人力资源管理结果,【2008年07月】,目录,管理概况人才理念 战略承接过程管理 持续改进,1,2,3,4,5,管理概况,第一部分,【员工总数】：截止2007年底，上海万科员工在册人数280人 【学历分布】：本科及以上学历约占69；中专、大专学历约占28%，中专以下约占3% 【岗位分布】：管理人员30%，各类专业技术人员24% 【其他数据】：2007年员工满意度位于集团前列，人力资本投入产出比13.4，人均利润440.89万元，人均培训时数（含交流考察）117.3小时，员工主动流失率4.28%，TPP及MPP人员晋升率分别为46%及50%，薪酬福利增长35.78%,人力资源概况,管理概况,人
2、才理念,战略承接,过程管理,持续改进,人力资源概况,管理概况,人才理念,战略承接,过程管理,持续改进,【上海万科与主要竞争对手对比】：员工学历构成,大华,瑞安,万科,企业简介:公司组织架构,管理概况,人才理念,战略承接,过程管理,持续改进,全面家居解决方案小组,景观绿化提升小组,人才理念,第二部分,尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是 万科走向成功的首要因素。对人永远尊重 为员工营造简单、和谐人际关系 营造有利于创新的、富有激情工作环境 创造健康丰盛的人生,人才是万科的资本,管理概况,人才理念,战略承接,过程管理,持续改进,【万科的做法举例】：公司倡导学习是一种生活方式,人才是
3、万科的资本,管理概况,人才理念,战略承接,过程管理,持续改进,员工攻读学位、职称等，公司给予学习经费支持； 制定了师资管理规定。鼓励员工成为讲师，开发课程； 各部门设立培训大使，监督管理所在部门培训；,2,公司为员工提供三种能力提升途径：,1,培训课时集团前列,考察+交流轮岗+挑战式项目,教练辅导,读万卷书 行万里路 名师开悟,课堂学习,赴日本交流学习、部门间轮岗,PDP教练辅导、标杆学习,方法,展开,成果,其它鼓励员工成长的举措：,人才是万科的资本,管理概况,人才理念,战略承接,过程管理,持续改进,【2007年万科荣誉】： 万科当选由翰威特、RBL集团以及财富杂志共同组织评选的 “最具领导力
4、公司”大中国区排行榜第一名，并成为中国大陆唯一进入亚太区排行榜的企业。 自2002年以来，万科连续六年获得由经济观察报社与北京大学企业案例管理研究中心主办“最受尊敬企业”称号。,战略承接,第三部分,人力资源管理与战略的承接关系,管理概况,人才理念,战略承接,过程管理,持续改进,绿色住宅,规模,效率,客户,公司战略对人力资源需求,公司战略,前瞻性的人才供给和储备,建立持续创造高绩效结果的绩效管理机制,管理概况,人才理念,战略承接,过程管理,持续改进,人力资源管理与战略的承接关系,人力资源战略目标,公司战略对人力资源需求,过程管理,第四部分,管理概况,人才理念,战略承接,过程管理,持续改进,人力资
5、源部职能示意图,人力资源总监 罗剑威,人才发展 张洋,培训管理 高文钦,外部人员管理 （空缺）,绩效考核 （空缺）,BUHR1 张洋,招聘管理 秦岚,员工关系 朱佳,组织发展 （空缺）,薪酬福利 周晓琳,BUHR2 朱佳,BUHR3 高文钦,BUHR4 秦岚,一、人员配置 二、组织发展 三、人才发展 四、绩效管理 五、薪酬管理 六、工作环境,管理概况,人才理念,战略承接,过程管理,持续改进,人力资源管理过程目录,管理概况,人才理念,战略承接,过程管理,持续改进,一、人员配置人才规划,产品能力,研发能力,资源整合,客户服务,组织能力,风险管理,投融资能力,运营管理,战略管理,公共关系,绿色住宅,
6、规模,效率,客户,公司战略,公司需要的能力,关键岗位,产品研究岗,PC技术研发岗,客户关系岗,战略、流程管理岗,组织发展岗,风险预控岗,品牌、公关关系岗,商业开发及运营管理岗,项目发展岗,投融资管理岗,事业部总经理,管理概况,人才理念,战略承接,过程管理,持续改进,一、人员配置人才规划,管理概况,人才理念,战略承接,过程管理,持续改进,一、人员配置人才规划,产品研究岗,PC技术研发岗,客户关系岗,战略、流程管理岗,组织发展岗,风险预控岗,品牌、公关关系岗,商业开发及运营管理岗,项目发展岗,投融资管理岗,事业部总经理,未来需要招聘人数,3,5,6,2,3,2,2,2,3,15,关键岗位,长期可培
7、养度,2,一、人员配置人才规划,产品研究岗,PC技术研发岗,客户关系岗,战略、流程管理岗,组织发展岗,风险预控岗,品牌、公关关系岗,商业开发及运营管理岗,项目发展岗,投融资管理岗,关键岗位,2010,2009,2008,1,1,2,2,1,0,2,2,1,1,1,1,1,1,1,2,1,1,0,1,1,2,1,0,1,0,合计,15,16,14,事业部总经理,5,5,5,1,1,0,人力资源部根据公司战略要求，每年定期对公司组织架构进行回顾并持续改进，2007-2008年主要成果： 深化事业部制，促进横向沟通协作。各部门均围绕事业部制，就部门职能重新分配，完成上海公司部门职能示意图。 沟通层级
8、扁平化，促进纵向沟通。各部门沟通管理层级从原来7级减少至5级。,管理概况,人才理念,战略承接,过程管理,持续改进,二、组织发展组织架构梳理,管理概况,人才理念,战略承接,过程管理,持续改进,二、组织发展事业部制的推进,【事业部实施背景】：事业部推行前上海公司组织架构,管理概况,人才理念,战略承接,过程管理,持续改进,二、组织发展事业部制的推进,【事业部实施背景】：原有项目操作模式的弊端,设计管理,工程管理,营销管理,成本管理,采购管理,客户关系,项目部一,项目部二,项目部三,项目部四,项目部五,项目发展,项目一,项目二,项目三,项目四,项目五,原有专业导向的项目管理模式，易产生专业壁垒，影响到
9、决策效率。,管理概况,人才理念,战略承接,过程管理,持续改进,二、组织发展事业部制的推进,专业壁垒带来冗长曲折的决策链，同时缺乏同级决策形成的土壤； 在项目数量急剧扩大时，决策效率低意味着工作质量下降和风险增加。,同时，决策链条长也意味着一旦决策出现反复，在各个环节出现的反复工作量也是巨大的。员工工作辛苦程度增加，一方面带来工作质量下降，另一方面员工满意度也下降。,【事业部实施背景】：规模扩大对原有项目操作模式的挑战：,管理概况,人才理念,战略承接,过程管理,持续改进,二、组织发展事业部制的推进,【事业部实施现状】：事业部推行后上海公司组织架构,管理概况,人才理念,战略承接,过程管理,持续改进
10、,二、组织发展事业部制的推进,与项目施工质量和进度相关业务单元,与产品价值创造和实现相关业务单元,与项目经营计划实现相关业务单元,【事业部实施现状】：事业部组织架构V2.0版,管理概况,人才理念,战略承接,过程管理,持续改进,二、组织发展事业部制的推进,【事业部实施现状】：事业部内部协作模式的变化,实现以项目为中心的工作流程，项目整体运营由事业部负责,设计管理,工程管理,营销管理,成本管理,采购管理,客户关系,事业部一,事业部二,事业部三,事业部四,事业部五,项目发展,项目群一,项目群二,项目群三,项目群四,项目群五,管理概况,人才理念,战略承接,过程管理,持续改进,二、组织发展事业部制的推进
11、,【事业部实施结果】：事业部内部协作模式的变化,设置几个事业部，分别对应相应片区具有相似土地特征和客户属性的几个项目，进行综合项目管理； 事业部对所辖项目的经营管理负责，除产品质量、进度等经营指标外，对政府关系、设计、销售、成本、客户服务、资源整合等工作也负相应责任； 以事业部为单位配置人力资源，除报批报建、配套、运营管理等方面的事业部直属人员，还将工程、设计、营销、成本、采购、客户关系等专业部门的PM与事业部进行匹配，并赋予事业部对这些PM的部分考核权； 提倡各专业PM组在事业部所辖项目上综合使用人员，不提倡与项目一一进行匹配； 事业部考核是对以项目为中心的工作流程的支撑专业部门40%考核权
12、重；事业部60%考核权重，实行双重考核（事业部考核会议）,举 例,重新梳理各部门组织架构，将所有部门（总办除外）架构都围绕事业部制，按CM和PM进行划分，明确职责； 围绕公司战略，对各部门CM的职责重新分工； 围绕事业部的需要，对PM职责重新分工。,管理概况,人才理念,战略承接,过程管理,持续改进,二、组织发展事业部制的推进,管理概况,人才理念,战略承接,过程管理,持续改进,二、组织发展事业部制推进,【事业部实施效果】：单项目操作人员变化,项目管理效率的提升：06年未实行事业部制时，5个项目的总人数为85人；实行事业部制后，5个项目的总人数为21人，人数降低75%。,【事业部实施效果】：决策效
13、率的提升,管理概况,人才理念,战略承接,过程管理,持续改进,二、组织发展事业部制推进,设计管理,工程管理,营销管理,成本管理,采购管理,客户关系,项目发展,经办职员,事业部总经理,产品决策与计划管理委员会,总经理,1,项目经理部,1,2,3,1,2,3,1,2,3,1,2,3,1,2,3,1,2,3,1,2,3,3,4,4,4,4,4,4,4,4,沟通环节由25级减少到5级。 通过事业部制和产品决策与计划管理委员会进行“同级决策”，消除专业壁垒，减少各环节的反复工作，缩短决策链，降低沟通成本，提升管理效率。,责任经理,2,5,5,5,5,5,5,5,5,扁平化后，中层经理的管理跨度有所变化，管
14、理下属人数较原来有较大增加。 中层经理管理职责的加强，要求他们的管理能力也相应提高。,扁平化前后管理层级变化:,扁平化前后管理跨度变化:,管理概况,人才理念,战略承接,过程管理,持续改进,二、组织发展纵向沟通层级扁平化,举例：设计管理部管理架构现状,举 例,管理概况,人才理念,战略承接,过程管理,持续改进,二、组织发展纵向沟通层级扁平化,设计管理部扁平化后管理层级,举 例,管理概况,人才理念,战略承接,过程管理,持续改进,二、组织发展纵向沟通层级扁平化,管理概况,人才理念,战略承接,过程管理,持续改进,二、组织发展变革后组织效率对比,【上海万科4年数据对比】：人均利润（单位：万元）,管理概况,
15、人才理念,战略承接,过程管理,持续改进,二、组织发展变革后组织效率对比,【上海万科4年数据对比】：人均项目管理面积（单位：平米/人）,管理概况,人才理念,战略承接,过程管理,持续改进,二、组织发展变革后组织效率对比,【上海万科与主要竞争对手对比】：2006及2007年人均销售额（单位：万元）,管理概况,人才理念,战略承接,过程管理,持续改进,二、组织发展变革后组织效率对比,【上海万科与主要竞争对手对比】：2006及2007年人均销售面积（单位：平米）,360度反馈,员工培训需求调研,PDP培养计划总体要求,需求来源,管理概况,人才理念,战略承接,过程管理,持续改进,三、人才发展优才人员培养体系
16、,二个优势,需求结果,培养方案,高效能人士的7个习惯通用类课程 时间管理与工作组织技巧通用类课程 非财务经理的财务研修经营类课程,课堂学习,交流轮岗,去集团内任意一家公司交流,挑战性的任务,带领团队完成一个项目性工作,一个劣势,二门综合管理类课程,一门经营能力类课程,三门课程选择,二个行动学习,一名教练指导,举 例,双轨制职业发展路径,管理概况,人才理念,战略承接,过程管理,持续改进,三、人才发展职业发展通道,TPP（潜力人员）,MPP（精英人员）,LPP（领导力人员）,新员工,公司优才人员梯队建设,管理概况,人才理念,战略承接,过程管理,持续改进,三、人才发展培训效果的检验,张三,高潜力,低
17、潜力,低业绩,高业绩,李四,王五,赵六,人才培养的效果最终通过九宫格中员工位置的变化体现。 九宫格管理法是衡量员工能力和绩效提升的工具。位于第3格的员工可以晋升，一年梳理评估2次。 下表显示上海万科在05、06、07三年的岗位晋升率。,1,2,3,4,5,6,7,8,9,管理概况,人才理念,战略承接,过程管理,持续改进,三、人才发展培训考核结果,【上海万科与集团内公司对比】：2007年培训总课时,管理概况,人才理念,战略承接,过程管理,持续改进,三、人才发展培训考核结果,【上海万科与集团内公司对比】：2007年人均授课时数,管理概况,人才理念,战略承接,过程管理,持续改进,三、人才发展资质模型
18、的运用,人员招聘,人才测评,绩效管理,职业发展,战略驱动,无领导小组讨论,360度反馈,领导力发展,资质能力评估,人员晋升,人员配置,组织管理,培训发展,绩效管理,工作环境,薪酬管理,人力资源管理,企业文化,领导力,结构化面试,管理概况,人才理念,战略承接,过程管理,持续改进,四、绩效管理绩效指标分解过程,员工资质模型,战略绩效指标体系,30%,70%,人才甄选 团队优化,行为表现评估,业绩 评估,如何做？,做什么？,潜力/绩效矩阵分析法,考核 结果,通过综合绩效考核评估符合公司发展要求的高潜力、高绩效人员。员工实行季度考核，中层及以上管理人员实行半年考核，方式采用述职。,管理概况,人才理念,
19、战略承接,过程管理,持续改进,四、绩效管理员工考核方式,公司按照市场化原则，提供业内富有竞争力的薪酬（75分位线以上），吸纳和保有优秀人才。,管理概况,人才理念,战略承接,过程管理,持续改进,五、薪酬管理原则,2007年上海万科全面现金薪酬,2007年行业全面现金薪酬75分位,管理概况,人才理念,战略承接,过程管理,持续改进,五、薪酬管理2007年薪酬调研结果,管理概况,人才理念,战略承接,过程管理,持续改进,六、工作环境12条员工沟通渠道,上级经理门户开放 吹风会（如：“目标与行动”战略沟通会） 员工关系专员 高层管理人员与员工面对面 职委会 日常工作面谈（如：绩效考核面谈等） 工作讨论及会
20、议 Email给任何人 网上论坛（如：内部论坛、网络路演） 员工手册中规定的职员申诉通道 员工满意度调查 公司信息发布渠道（如：公司网站、周刊、业务简报、公告栏等）,盖洛普Q12员工敬业度调查,员工满意度调查,管理概况,人才理念,战略承接,过程管理,持续改进,六、工作环境员工满意度调查方法,07年员工满意度调查结果,上海公司在忠诚度、战略连接度、工作能力授予度三个核心指标上得分均高于集团及上海区域； 在10个构面的调查中，职业发展得分低于集团平均值，值得关注； 2007年Q12员工敬业度调查得分4.33。,管理概况,人才理念,战略承接,过程管理,持续改进,六、工作环境2007年员工满意度调查结
21、果,管理概况,人才理念,战略承接,过程管理,持续改进,六、工作环境员工意见的反馈和处理流程,形成意见反馈记录,传递给各责任部门处理,与职委会沟通,与集团总部协商,结果公示全体员工,员工心声,12条沟通渠道,人力资源部,反馈,管理概况,人才理念,战略承接,过程管理,持续改进,六、工作环境员工意见反馈解决结果举例,为员工及其家属提供“EAP员工心理援助计划”，帮助员工和家属解决工作生活中的困惑； 员工体检从1次/年增加到2次/年，且体检内容有增加； 公司休假制度的优化，从与国定假日不能连休改为可以连休； 电脑改革制度的推行，员工可购买笔记本电脑，公司提供补助； 结合员工工作特点和市场变化，适当调整
22、交通补贴； 就餐环境的持续改善； 会议、培训内容和频次根据员工意见适当调整、精简； 持续改善员工加班制度； 优化审批流程流程。,公司办公场所按照国家规定控制粉尘、噪声、有害气体等危险源，建立工作场所环境因素测量指标，定期监测，为员工提供环境优美、宽敞清新的办公环境； 公司针对自然灾害、人为事故、公共卫生突发事件等制定了应急预案并有计划地进行演练和改进；2007年，公司针对可能存在的危机情况，制定了上海万科危机处理应对流程； 为确保经营的连续性，公司对相关制度持续改进。,管理概况,人才理念,战略承接,过程管理,持续改进,六、工作环境工作场所应急预案,持续改进,第五部分,检验与改进流程：,第一步,第二步,第三步,第四步,第五步,年度跟踪,开展改进活动,管理概况,人才理念,战略承接,过程管理,持续改进,人力资源管理工作测量、分析、改进过程,管理概况,人才理念,战略承接,过程管理,持续改进,测量分析工具HR健康卡,管理概况,人才理念,战略承接,过程管理,持续改进,测量分析工具08年部门KPI指标,管理概况,人才理念,战略承接,过程管理,持续改进,测量分析工具07年部门KPI完成情况,感谢聆听,
