1、1,2,3,Palladium- 协助企业“管理明日绩效在今朝”,Palladium is the largest professional services firm solely focused on helping organizations execute strategy,Consulting Strategy Management Business / Analytics Consulting Technology Implementation,Research Best Practices Publishing Research Briefs Web-based content,
2、Education Executive Conferences Training Learning Communities,Products Industry Applications Templates,Visit palladiumES.com or join the BSC on-line community at ,4,Palladium 成立基于一个简单的函数方程式, 执行对企业的成功有乘数级影响 一个中等的战略如果有出色的执行，企业可以获得超出期望的成果 相反，如果一个出色的战略有糟糕的执行，那么也将会达不到企业期望的结果,+,= f (Q (战略) x Q (执行),5,什么是战
3、略？,战略是组织达成其愿景与任务的方法 一系列目标 涉及到人员，资源与流程的一种方法 麦克尔.波特给战略作了如下定义： 组织独有的竞争能力 根据竞争市场进行清晰的抉择 与价值定位有关 战略明确有所为，有所不为,6,企业面临的最大挑战是如何将战略转变为行动,“战略以失败告终最常见的原因是没有执行好。” 执行 博斯蒂，来瑞与让.查兰 执行: 成事的准则 王冠商务出版社: 纽约(2002), 第15页“有效地策划但得到有效地执行的战略还不到10” 财富 “CEO失败的原因是什么”，1999年6月21日，让.查兰著,7,现在问题是 绝大部分的组织不关注战略执行能力的建设,通常企业只能获得其战略所承诺的
4、财务结果的63%。调查中超过1/3的执行层指出他们的实际数字还不及50%，甚至，产生战略与实际绩效之间差距的原因对于高层来讲也几乎是无形的,（联邦政府) 2005财政年度794个项目中只有15%实施被认为是有效的,- Fortune Magazine,- Barrons,- 哈佛商业评论,. 只有不到10明确表述的战略能被有效的执行,商业成功,战略,执行,=,+,8,公司愿景、战略是否有效传递，是否能取得一致理解和认同？ 战略是否落实成为部门、员工的具体行动？ 能否有效衡量与评估战略过程和结果？ 是否具备完善的战略评估、回顾与修正的管理体系？、,多数企业的战略不能够成功实现,9,战略执行的四大
5、障碍,当前的管理系统是为那些进行渐进式变革的稳定的产业组织设计的,10,平衡计分卡是逻辑与行动间的连接体，它将使命转换为结果,11,平衡计分卡作为战略执行的工具,12,要执行战略，领导者需要跨越5个障碍,商业成果,13,您目前是否有一个正式的战略执行流程？,Describe your organizations current performance.,优胜者,失败者,来源: BSCol 调查 (2006),为什么需要一个正式的战略执行流程？,14,产生于1992年的优秀思想，2006年发展成为管理科学权威,2003,1992,2000,1996,“过去75年来最有影响力的管理工具”. 全球财
6、富1000强中超过55%的企业和很多政府组织都已经实施了平衡计分卡 23种语言的翻译,2006,Kaplan,Norton,15,使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距,使命 我们为什么存在,价值观 对我们最重要的是什么,愿景 我们想成为什么,战略 我们如何实现我们的愿景?,授权 /个人目标 我需要做什么,战略行动方案 我们需要做什么?,对我意味 着什么?,16,平衡计分卡将使命-愿景-战略和日常工作链接起来,授权 /个人目标 我需要做什么,战略行动方案 我们需要做什么?,使命 我们为什么存在,价值观 对我们最重要的是什么,愿景 我们想成为什么,战略 我们如何实现我们的愿景?,17,平衡计分
7、卡已经发展成为成熟的战略管理工具,18,平衡计分卡,平衡计分卡是一个战略管理框架！ 平衡计分卡的形式虽然重要，内容更为关键！ 内容主要是部门或单位的工作重点！ 何谓工作重点：支撑公司战略、创造客户价值、提升关键能力！ 找到工作重点：平衡计分卡提供逻辑性的思考框架，各位业务经理提供对部门工作的深入思考和加工！,19,平衡计分卡是什么？,平衡计分卡是一个全面的战略管理框架，它帮助组织从四个因果驱动维度，将组织战略转变为运作目标和具体行动，从而驱动组织绩效。,平衡计分卡能使企业专注于战略的执行,20,许多企业平衡计分卡运用中，这个战略管理工具常被误用为绩效考核工具，或者被截取一部份套用在已经存在的绩
8、效考核制度中，实际上并没有在真正意义上得到体系的提升。当然，在企业准备度不够的情况下，可以先把平衡计分卡用作绩效管理工具，到了时间成熟的时候，还是需要提升平衡计分卡在企业的战略性运用，否则，就偏离了平衡计分卡的内涵和使命：有效推进企业战略目标的实现。,平衡计分卡的本质：是战略管控体系，而不仅是绩效考核工具,21,平衡计分卡的四个平衡机制,22,你无法描述的，就无法衡量；你无法衡量的，就无法管理,平衡计分卡涵盖了战略管理的三个重要环节,23,平衡计分卡为战略管控提供什么？,战略描述工具（战略图：直观/简洁）战略测评体系（BSC指标）战略沟通平台（统一行动/语言）战略驱动机制（分解成四个维度的目标
9、和驱动关系）战略修正机制（平衡计分卡管理流程）,战略描述 战略测评 战略沟通 战略驱动 战略修正,24,平衡计分卡通过四个角度帮助组织把愿景转化成驱动行为和业绩的运作目标,指标使抽象的战略概念清晰化指标用于沟通,而非控制战略描述了一系列的因果关系,愿景,结果,驱动,25,平衡计分卡蕴含因果逻辑关系,知识、技能、系统和工具,建立战略能力,为客户带来独特的利益.,驱动财务结果.,实现愿景,装备我们的人员.,26,战略图从四个角度描述战略目标，及其相互之间驱动关系,27,通过清晰描述和沟通公司战略， 帮助组织创造价值,28,平衡计分卡帮助组织把愿景转化成驱动绩效的运作目标,指标使抽象的战略概念清晰化
10、指标用于沟通,而非控制战略描述了一系列的因果关系,必须通过学习成长，强化核心能力，持续改善内部运作，获得竞争优势，以获得最大化的客户满意，才能够获得理想的财务收益。,29,将使命-愿景-战略和日常工作链接起来,30,平衡计分卡体现了绩效评价理念的巨大变革,单纯监控和评估反映过去的财务指标，不能引导企业进入一个竞争剧烈、能力驱动的未来：必须从财务核心中扩展开来，发展全面的思考方法！,31,战略管理的最高境界成为战略中心型组织(SFO),CEO支持 管理团队的参与 变革需求 愿景/战略 “管理新方法”,1.领导团队带动变革,战略认知 目标整合 与浮动薪酬挂钩,4.将战略变成每个人的任务,链接预算管
11、理 链接运营管理 管理层会议 反馈系统 学习流程,5.将其作为一个持续性流程来管理,Management 管理,Process 流程,Strategy 战略,The Balanced Scorecard is a performance management program that puts strategy at the center of the process 平衡计分卡是一个绩效管理工具,而战略是其运作的核心,32,平衡计分卡包括的主要战略管理工具,33,平衡计分卡的组成部分,34,平衡计分卡组成部分的定义,35,平衡计分卡目标，衡量指标，目标值与行动方案,36,平衡计分卡是什么？,
12、绩效考核系统,绩效管理系统,战略管理系统,战略执行系统,战略绩效管理系统,37,系统化理解平衡计分卡在组织中的实际运行模式,38,战略核心型组织的五大法则,39,法则一：把战略化为执行层面的语言,把战略目标和“财务”、“顾客”、“内部流程”、“学习和成长” （平衡计分卡的四个基本架构）联系起来，建立逻辑合理的战略地图 建立一个自上而下的沟通和培训系统，形成一套简洁的结构化一致化的语言，来说明战略地图，使员工理解战略地图，主动展开战略地图， 坚持把战略延伸到日常工作目标，延伸到考核标准,40,法则二：以战略为核心整合组织资源,这是组织设计方法的改革希望整体大于部分之和 传统的组织是依职能分工设计
13、的，产生了上下沟通和跨部门协调的困难问题，甚至成为执行战略的障碍 战略核心组织以战略和战略行动方案为引导，以平衡计分卡作为制度保证，使上下级之间、平行的各部门之间对执行活动有一致的认识和共同遵守的优先顺序 组织机构改革并非绝对必要，关键是各单位、各部门的互相支援和同心协力，彻底打破各行其是和本位主义,41,法则三：把战略落实为每一位员工的日常工作(1/2),战略的成功，必须依赖于企业内每一位员工的参与和贡献 战略的执行，必须从十多个人的领导团队展开到成千上万的经理和员工 战略执行必须改变传统的自上而下的目标设定和指挥执行方法 成功的关键点就在于由上而下层层展开有关战略的沟通，不怕这个沟通的过程
14、把有关战略的部分信息泄露给竞争对手，因为比较起来获得执行能力比保密更重要 在战略沟通过程中间对员工进行有效的培训，例如市场细分、成本管理、信息管理 在战略沟通过程中利用平衡计分卡的流程将“公司整体计分卡”向下展开为各个部门、各个单位、各个团队和每一个人的平衡计分绩效目标,42,与传统认识的主要区别在于：各阶层员工越了解战略的背景和内容，就越能在各自的职权范围里，更积极广泛支持战略的执行，甚至在职权范围外，也能意外地看到他们对战略执行的贡献 在战略执行过程中，还必须以激励性的奖金制度来强化平衡计分卡的效果，奖金常发至部门和团队，而非个人,法则三：把战略落实为每一位员工的日常工作(2/2),43,
15、法则四：使战略研究与执行成为持续循环的过程 (1/2),企业必须有两类预算：战略性预算（长期预算）和运转性预算（短期预算） 预算要做到不能放弃短期的绩效目标和利益，也必须确保长期竞争力的培养 将日常的财务预算管理活动与战略管理结合起来，将战略落实与预算流程相衔接 定期召开战略管理会议，每个月、每个季度让所有相关的人员都能参加战略的研究讨论； 让更多的员工能知道战略的执行的进展、成效和相关问题，树立“战略执行是每个人份内工作”的观念； 通过战略信息的传达和反馈，提高每个人执行战略的能力,44,建立持续不断的战略学习和战略调整流程 保证对战略的不断回头检验，推敲调整战略的基本假设，以利日常随时修改
16、战略或及时抓住新的战略机会 源源不断地开发战略思考、战略学习的能力，提高战略的质量,法则四：使战略研究与执行成为持续循环的过程 (2/2),45,法则五：高层领导带动改革,高层领导团队整体积极投入 每个成员深切理解重要性，下决心身体力行 调整领导艺术，在改革中追求保持变动与稳定的微妙的动态平衡,46,高层领导要做好如下的工作：,动员全体人员参与，不断鼓舞士气积极组织领导，通过各级团队，创造新的提高绩效方法在改革中逐步确立新的组织文化（新的价值观）和新的工作运转流程，并把它们纳入制度常轨,47,建设战略核心组织我们要会什么,澄清公司的战略目标 画战略地图 建立战略地图框架下的标杆管理和平衡预算系
17、统 把标杆指标分解到每个团队和个人，建立每个团队和个人的目标业绩标准和相应的信息平台 公司自上而下有关战略的沟通教育 培训执行战略的新专业知识技能， 推动跨部门的沟通协调，认同共同目标，发展全局观念和相互支持的文化，推进流程改进，并建立相应的信息系统 层层组织发动，自下而上开展以平衡计分卡的内涵为核心的战略反馈、检讨和创造性的战略改进,48,五类主要工作,高、中层团队对公司战略目标、战略地图、标杆指标体系和自身计分卡的研讨及对全公司的领导组织发动 平衡预算管理 自上而下的开展战略目标的沟通、平衡计分卡及相关新知识技能的教育培训,并建立相应的信息系统 中层团队带领基层团队研讨找差距、建立计分卡和
18、标杆管理体系 ，实施业绩管理与业务流程改进 自下而上跨级别跨部门的战略反馈、战略检讨、创造性的战略改进,49,美孚营销和精炼事业部: 运用平衡计分卡提升企业战略执行,50,美孚公司 美孚公司总部设在弗吉尼亚州费尔法克斯，业务遍及100多个国家 与埃克森和壳牌一起，构成世界上三大经营油、气和石化事业的公司 1995年的投资回报率是12.8%，在14个主要的石油公司中排第四名 美孚公司下有五个事业部，美孚营销与精炼事业部是它的其中一个事业部美孚营销与精炼事业部（USM&R) 美孚营销与精炼事业部 (美孚精炼公司)将原油在12个国家的20个精炼厂中加工成燃料、润滑油、石化原料和其他产品，还将美孚产品
19、分销到100多个国家的19000个服务站以及其他网点 美孚精炼公司是美国第五大炼油厂商 7700多个挂着美孚标牌的服务站每天要卖掉2300万加仑的汽油，相当于全国市场份额的7% 美孚的零售网高度集中，汽油销售量占其总销量近95% 在18个州中占有12%的份额，高端产品销售增长较快,背景介绍,51,1992年，美孚精炼的精炼和营销业务出现亏损，盈利性在美国营销和精炼产业13个石油公司中排第12位，母公司被迫注资5亿美金 按照职能制构造组织架构：采购部，制造部，产品供应部，地区终端，营销,职能部门凭判断决定客户需要的产品和服务，结构僵化，市场反应速度慢，缺乏部门相互协作 1993年的一次调查结果:
20、 雇员们感到内部的报告关系、管理过程以及公司的制度等都抑止创造性和创新性 与客户的关系也是紧张敌对的 员工非常狭隘的方式追求着个人和各自职能部门的业务成果,背景介绍,52,公司副总裁马库尔的认识和行动: 需要更加密切地关注顾客，给终端用户真正需要的东西，而不是组织中的职能专家认为他们应当需要的东西。 打破集权式，职能性的组织架构，划分为18个区域业务单位，能及时对当地的市场进行快速反应 此外，原来的集权式的职能部门改组为14个服务公司（例如：信息服务，财务，计划和分析，HR，以及环境和安全支持），区域业务单位向他们购买服务，并就服务的水平和价格达成一致并签署协议,美孚精炼公司的重组,53,客户
21、细分: 行路族(18%): 通常是中年人，高收入阶层，每年开车2.5-5万英里，信用卡支付 白领族 (16%): 中高收入阶层，忠诚于某一品牌，去固定的加油站，现金支付 3F族(27%): (F3- 油, 食品, 速度)这类顾客男女都有，生活特别漂泊不定，半数人的年龄在25岁以下，驾车的里程很长，主要吃便利店里卖的快餐食品 居家族 (21%): 通常是接送小孩的家庭主妇 低价族 (20%): 对品牌和加油站不忠诚，看价购买 目标市场 前三个目标群体新战略要求: 对所有服务站加以升级，以使它们能够为三个目标顾客市场提供快捷、友好、安全的服务 美孚的油站便利店转变角色。重新设计和定位便利店，使便利
22、店成为顾客专门的购物场所，为顾客日常食品和小零食等提供方便的一站式服务三个主要的挑战： 如何使这32个主体聚焦于共同的公司战略 提升新成立的业务单位和服务公司领导的管理能力 形成完整的战略执行体系，并能将战略执行结果和绩效进行挂钩,新战略和新挑战,54,长期以来，美孚精炼一直依靠着的是一些局部性的职能性测量指标: 制造和分销单位要求的是低成本 对经销商要求的是销量 对营销单位要求的是利润率和销量 面对负责环境，卫生和安全的职能部门要求的是环境和安全指标 新战略需要将大型的职能性组织的领导成为创业型的企业家，有些利润中心的资产有近10亿美元 新的组织和战略要求一套新的测评体系，聚焦于要达到的公司
23、战略 1993年底，美孚精炼的高层批准了平衡计分卡(BSC)项目，聘请戴维.诺顿创建的复兴解决方案咨询公司来协助项目实施 高层推动委员会由马库尔，贝克以及所有高层经理组成，项目小组由刘易斯和利奥丹领导，并由复兴公司的咨询顾问提供协助,引入平衡计分卡,占用资产回报率(ROCE达12),主要产品销量增长超出行业平均水平,财务角度,客户角度,内部角度,学习/成长角度,提高高质量产品销量之比,实现行业最低成本,提高现有资产利用率,核心能力,战略信息平台BSC,组织能力,发展他人 全面理解业务 传达沟通战略,激励员工 授权管理 连结浮动薪酬,降低成本 提高质量稳定性 交货及时 资产闲置期下降,开发新许产
24、品/服务,一流的经销商队伍 培训代理商,环境安全事故下降,成长战略,提高目标市场占有率,促进代理商利润率行业第一,生产力战略,增加非汽油产品的收入,让客户有愉悦的消费体验,增加神秘打分达标率,双赢的合作关系,增加非汽油产品利润,创新,运营,客户关系,规范和社会,美孚精炼战略简图,56,受到激励的员工队伍,L1 立即行动的工作氛围L2 核心能力及技术 L3 获得策略信息,员工调查 个人平衡计分卡 (%) 战略能力利用 战略信息能力,建立专营权增加客户价值优异运作良好公民,I1 产品和服务创新I2 一流的经销商队伍I3 炼油性能I4 存货管理I5 行业最低成本I6 按需交货I7 改进环境、健康及安
25、全,新产品投资回报率 新产品市场接受率经销商品质分数产量差距 计划外停产时间存货水平 用尽率作业成本完美订单环境事故数量 停工天数,C1 持续让目标客户满意C2 与零售商建立双赢关系,让客户满意与零售商建立双赢关系,关键市场占有率 神秘购买者打分零售商利润增长 零售商调查,财务,内部,学习和成长,财务稳健,F1 占用资本回报率 F2 利用现有资产 F3 获利能力 F4 行业最低成本 F5 利润增长,占用资本回报率 现金流量 净利润排名(vs. 竞争) 每加仑总成本 销量增长率 额外费用比率 非汽油收入和利润,将战略转变为可操作的层面: 美孚精炼公司平衡计分卡,客户,战略性指标Strategic
26、 Measures,战略目标Strategic Objectives,战略主题Strategic Themes,57,员工创新: 美孚 “快速通行证”,市场技术组的计划经理乔-基奥丹奴(Joe Giordano)从平衡计分卡中知道了购买过程中速度的重要性，开始设想一个简单的装置，可使消费者在整个购买过程中不必使用信用卡或在按键上输入数字。,58,神秘购买者打分,美孚新战略的一个关键环节是“让客户有愉悦的消费体验”，但是如何对其衡量呢？通过市场研究，美孚总结了构成一个极好购买体验的特征包括以下23项： 迅速到达加油机(避免等待) 加油机自动付款机制(避免等待付款) 加油机附近遮盖物范围(保护客户
27、不受雨雪侵袭)； 100%提供产品，特别是有附加值得产品(避免缺货) 洁净的休息室； 令人满意的加油站外观； 友善的员工 提供小型汽车服务 .美孚为此雇用了一个独立的第三方，由其派出代表对每个加油站购买一次汽油和小吃，然后根据23项专门特征对该买体验进行评价，所有这些评价的总结就构成了神秘购买者给该加油站的打分；,决策层制定BSC,讨论 & 批准,在总部模板的基础上18 个SBUs制定计分卡,链接计分卡与SBU管理层的薪资激励制度,在 SBUs 内部展开广泛讨论,发展 / 支持 单元 在SBU 模板的基础上发展计分卡,个人发展 个人目标& 计分卡,讨论 & 批准,链接计分卡和薪资激励制度,讨论
28、 & 批准,链接计分卡和薪资激励制度,组织层级,1 集团管理 Group Mgmt,2 事业部管理 BU Mgmt,3 共享服务 Share service/职能管理 Functional Mgmt,4 一线员工 Line employee,共用时间 (月Months),4,8,12,16,公司制定出平衡计分卡, 然后在整个组织中各层面展开,60,案例分析：美孚的故事 (US Marketing & Refining) 实施平衡记分卡能够带来巨大的、快速的和持久的业绩回报,61,美孚精炼 取得的成就非财务方面,生产力战略帮助降低每加仑汽油生产，营销及运输20的成本 生产质量连续四年得到提升 平
29、均年度成品率损失降低了70 安全事故损失降低了80 环保事故降低了63 增长战略提升了客户满意度，非油气产品和油气产品销售增长超过行业平均增长率2 1994年人力资源调查显示只有20的员工了解企业战略，到1998年，员工战略认知度超过了80,62,美孚为何获得成功？,“美孚是一个成熟的公司，所有的竞争对手都了解我们的战略，但是我们做到了比任何一个竞争对手更好的执行这个战略，平衡计分卡帮助我们做到了这一点。” - 美孚NAM&R CEO 布莱恩.贝克 经理人访谈,63,Executive Team Leadership to Mobilize Change 领导团队带动变革,他们如何做到? -
30、战略中心型组织的5条基本原则,1,Translate the Strategy to Operational Terms 将战略转变为可操作的层面,2,Link & Align the Organization Around Its Strategy 将组织与战略连接，并且紧紧围绕战略.,3,Make Strategy Everyones Job 将战略变成每个人的任务,4,Make Strategy a Continual Process 将战略变成一个持续性流程,5,64,目录,65,战略图 - 描绘您的战略,战略图描述组织如何创造价值 用统一的方法描绘战略，以链接管理目标和指标 战略图提
31、供了战略组成部分的标准清单和相互间的关联 战略图弥补了战略制定和战略执行间缺失的一环,66,没有战略地图，你只有半个平衡计分卡！,战略地图：简洁直观描述组织战略的工具,战略目标,战略图由若干个战略目标组成，箭头表示目标之间的支撑和驱动关系,67,战略地图如何帮助组织创造价值？,68,财务业绩描绘了战略的有形结果,创新流程,客户管理流程,运营流程,社会和环境流程,长期股东 价值,财务,客户,内部,学习和成长,战略化 能力素质,战略化 技术,领导和 管理,氛围或 行动,新的收入来源,增加客户价值,提高资产利用率,改善成本结构,客户价值定位,增加客户价值,产品领先,优异运作,做好公民,价格质量,时间
32、特征,服务关系,品牌,客户价值定位定义了企业的差异化战略,内部流程描绘了如何执行战略,学习和成长描述了成功执行战略所需要的人力资本、IT资本、组织资本等无形资产,作为有力的沟通工具，战略图运用平衡计分卡框架描述组织价值创造的战略,因果关系定义了把无形资产转化为财务业绩的逻辑关系,什么是战略图? 战略图描述了公司是如何创造价值的,69,战略图模板,财务角度,客户角度,内部角度,股东长期价值,生产力战略,成长战略,提高客户 价值,改善成本 结构,提高资产 利用率,新收入来源,学习和成长角度,人力资本,信息资产,组织资产,文化,领导力,团队,协调,客户价值定位,价格,质量,可用,选择,功能,服务,合
33、作,品牌,产品 / 服务 特性,关系,形象,供应 生产 分销 服务 风险管理,运营管理,选择 并购 保留 发展,客户管理,发现机会 研发流程 设计/开发 合作/共同投资,创新,环境 安全和健康 雇用 社区,规章和社会,70,战略地图的一般性模型,71,这个方面的重点是 核心财务指标：阐明了公司所经营行为所产生的可衡量性经济结果，体现了公司对股东价值的增值。 这个方面回答了下面这个问题： 经营战略及其实施和执行是否为股东创造更多价值？ 需要衡量的核心领域 销售额 利润 经济增值 净资产回报率 投资回报率 现金流等,如何实现组织价值？,财务指标是其他各层面指标的最终结果,72,财务层面的目标,73
34、,财务角度的目标和指标,74,财务目标,客户产出,客户价值定位 和内部业务流程的衡量指标,客户满意度,获得客户数,客户保留率,单个客户业务量,客户利润率,市场份额,客户角度-产出,75,这个方面的重点是 公司期望获得的客户和细分市场？ 部门如何满足内部和外部客户的需求？ 这个方面回答了下面这个问题： 公司在解释及实施客户和市场战略，并创造最佳未来财务回报率方面做得如何？ 部门在满足内部和外部客户需求方面表现得如何？ 需要衡量的核心领域 市场份额 客户保有率 客户获得率 客户满意度 客户利润率,客户体验指标直接影响到财务指标的实现,如何获取客户满意？,76,满足客户需求的三大环节： 细分客户、寻
35、找需求、按需提供产品,细分客户一个好的战略的制定，应当揭示不同的细分市场或客户群体。理解与挖掘客户需求不同的客户有着不同的需求。寻找客户需求是产品开发、运营和销售实现的必要前提。选择与提供满足需求的产品/服务产品/服务的开发必须依据客户的偏好，考虑到价格、质量、形象、服务等方面的因素。,77,客户体验指标的实现程度决定了企业产品/服务的竞争力,78,不同的战略体现了公司希望在哪些方面满足客户需求,运作最佳,丰田 麦当劳 戴尔电脑,“运作最佳的公司可以提供无人可及的质量，价格与购买便捷服务”,产品领先,“产品领先的公司将它们的产品推往新的，从未尝试或是一直以来都梦眉以求的领域”,保时捷 米其林
36、ThinkPad,大众 麦当劳,客户亲密,“客户亲密型企业与客户紧密连接，它们清楚的知道客户所需的产品的服务”,79,运作最佳,产品领先,客户亲密,丰田 麦当劳,梅赛德斯 Merck, 强生 Intel,Home Depot Mobil,最佳整体解决方案,客户角度-价值定位,(1) Treacy & Wiersema, The Discipline of Market Leaders, Addison Wesley, 1995,最佳产品,最佳整体成本,“运作最佳的公司可以提供无人可及的质量，价格与购买便捷服务”,“产品领先的公司将它们的产品推往新的，从未尝试或是一直以来都梦眉以求的领域”,“客
37、户亲密型企业与客户紧密连接，它们清楚的知道客户所需的产品的服务”,不同的战略要求不同的价值定位，从而吸引并保留目标客户,80,提供更多选择与便捷,提供更大范围的标准,在稳定的基础上提供创新,“形成对系统的依赖，提高系统的转换成本，对现有产品/系统产生增值”,提供更大的客户基础,提供方便使用的平台与标准,最低成本 供应商,保持高质量,快速购销,“提供持续的，按时的，低成本的产品与服务”,适度挑选,产品与服务超出现有的市场表现”,高绩效(产品性能) 速度，规格，准确，重量,市场领先(率先进入市场),渗透到新的产品/产业领域,服务的质量,为客户提供的产品与服务数量,对客户需求的敏捷反应,“为客户提供
38、最佳的全面解决方案”,关键/长期客户保留,不同价值定位的客户目标,最低总成本,产品领先,为客户提供完善的解决方案,系统锁定,81,您清楚吗？,我们的客户是谁？相对应的客户价值定位是什么？,82,通过企业内部运营的优化和改善，确立企业竞争优势,这个方面的重点是 为了吸引并留住目标市场的客户，并满足股东的财务回报率期望，公司必须擅长什么核心经营流程，并符合我们的价值观趋向。 这个方面回答了下面这个问题： 对实现客户满意度和财务期望有最大影响的内部流程实施情况如何？ 需要衡量的核心领域 制造方面流程的有效性 新产品销售所占的百分比 新产品投放率 损益平衡时间,如何赢得竞争优势？,83,内部流程推进实
39、现两个关键的企业战略要素：1）企业向客户传递的客户价值主张；2）为完成财务角度的要素，他们需要持续降低成本，提高效率，开拓新增长机会等。Kaplan/Norton将企业流程归类为4类：运营管理/客户管理/产品创新/法规与社会。他们建议企业根据自身的特点确定3-4个内部流程的主题，并且需要结合企业关键的客户目标，重点确定内部流程的主题。,内部流程角度说明,84,战略目标应当与公司关键流程或流程组合相关联,确定市场/提供服务,开发产品/服务,营销产品/服务,递交产品/服务,为客户提供服务,创新周期,经营周期,售后服务,明确客 户需求,达到客 户满意,通常，公司主要业务流程包括产品开发、赢得/保持客
40、户、交货、客户服务等 战略目标应当与主要业务流程或流程的整合相关联,85,部门需要从关键流程和职能出发，开发内部运营维度的战略目标,建立公平合理的考核激励体系，激发员工的潜能,为公司持续提供具有竞争力的、高素质的员工,人力资源部门,职能,战略目标, ,86,学习和成长是各个层面指标实现的基础,这个方面的重点是 为了取得竞争成功，组织以及员工需要具备的核心知识和创新精神。 这个方面回答了下面这个问题： 什么是增加公司价值的组织、人员能力、知识和创新精神？ 需要衡量的核心领域 公司、团队和个人胜任能力 公司处理变革的能力 团队工作有效性 公司信息系统能力,如何建设核心能力？,87,学习与成长角度,
41、88,组织学习与成长能力的构成,组织能力,员工思想,员工能力,员工沟通、协调,人力资源管理,企业文化 员工激励,IT系统 组织架构,89,回顾：平衡计分卡四个维度,90,举例：CCB银行的人力资源准备度,91,无形资产对公司财务结果的影响,无形资产对财务结果不产生直接的影响通常只是第二位或者是第三位的影响,因果分析说明了无形资产如何转化为有形成果,92,设计良好的战略图给组织带来的收益 战略视觉化,战略地图,领导层共识和责任感,开发战略图消除战略模糊并澄清责任,创造整合,组织内每一个部门和单位将他们的目标和战略图进行链接,教育和沟通,对全体员工进行战略沟通和教育,提高透明度,共同和教育员工，委
42、托人，支持部门和公众,93,战略图练习一,练习目的: 以小组形式学习如何用以下因素构成战略: 目标 目标之间的因果关系Process for the Exercise 练习步骤: 评估给予的目标 按平衡计分卡的四个角度把目标放置于合适的角度内 把最终的结果目标放在最上面 把余下的目标用因果关系连接 连接之间用箭头标明关系 准备演示，陈述问题以及相互之间关系. 向全体展示小组练习结果和考虑缘由 练习时间: 30分钟,94,绘制战略地图的六个步骤,95,1 确定股东价值差距（以消费者银行为例）,显著提高每股收益,增长战略,增加和保留高价值客户,提高单位客户收入,生产率战略,降低单位客户成本,目标值
43、：在5年内将净利润提高1亿美元,目标值：将高价值客户数量从200000增加到600000。,目标值：将单位客户年营收从200美元增加到300美元。,目标值：将单位客户年成本从100美金降低到75美金。,96,2 调整客户价值主张,97,3 确定价值提升时间表,0,1,2,3,4,5,年,98,4 确定价值创造流程（战略主题）,99,5 提升战略资产准备度,内部流程层面,100,6 确定战略行动方案及资金保障计划,战略主题: 转换为正确的渠道,净利润增长,增加客户,理财顾问,渠道转换,一站式服务,电话促销员,CRM系统,建立组织资本准备度,总预算,$MMM,101,“战略目标”要点,目标是对行动
44、的陈述，可以明确我们如何实施战略 目标是一套相互关联的首要任务，能够完成战略的实施,实现最大 投资回报,开发世界级 员工队伍,减少行政 成本,102,练习:战略图目标链接,提高客户的利润贡献度Increase customer profitability 为客户确认出新的增值机会 Identify value added opportunity for customer 持续的质量管理 Sustainable quality management 与客户建立一生合作关系 Establish lifetime relationship with customer 提供灵活的创新的解决方案 Pro
45、vide innovative solution 开拓不同的收入来源 Develop various revenue resource 保持在战略市场上的领先地位 Maintain leading position in strategic market 调整现有客户结构 Optimize current customer mixture,提升关键人才的战略性技能 Improve key position strategic competency 出色的客户抱怨管理 Superior complaint handling 建立CRM系统(客户关系管理系统) Establish CRM syst
46、em 有效的成本管理 Effective cost management 建立战略合作联盟 Establish strategic partnership 提高关键客户的满意度 Improve key account satisfaction 提高组织的战略执行能力 Improve strategy execution competency 提升人力资源管理效率 Improve HR management efficiency 增加股东价值 Increase shareholder value,103,战略主题,战略主题是实现战略目标的关键领域和主要推动力；它的作用是界定战略活动的范围和主要任
47、务。四种常见的战略主体分类：,创造组织特色：发现或创造新的经营机遇（产品、市场），实现组织发展。,增加客户价值：与客户密切地合作，更好地了解客户需求，提高自己的供应能力，借此增进互相关系或吸引新的客户。,实现运营卓越：通过更加高效地利用资源。利用最有方式，提高盈利能力和质量水平。,树立良好组织形象：处理好与利益相关者的关系，提高公司的信誉和增强公司的稳定性，处理好环境的关系。,资料来源：,运营卓越,增加客户价值,北欧银行的战略主题,104,目标是对行动的声明，明确了我们将如何实施战略 目标是为了实现战略而确定的一系列相互关联的首要任务,目标范例,动词,形容词,名词,+,+,行动,描述,结果,优
48、化成本结构,降低运营成本,平衡计分卡组成部分-战略目标,战略目标,目标陈述,通过财务精确管理，推行财务资源准市场配置，不断优化成本费用配置，提高非话业务可变成本占比，逐步降低固定成本占比。,形式,样例,105,106,客户,内部流程,学习,财务,最低价格,飞机利用,快速地面周转,地勤人员协调,吸引 & 保留更多客户,利润与 净资产回报,化战略图为具体的衡量指标，目标值与行动方案,运作有效性,目标,说明战略的目的和成功的关键,目标值,2000 xx 2001 xx 2002 xx,期望的业绩水平或提高幅度,为达成目标需要的关键举措,行动方案,衡量指标,地面时间 准时起飞,如何衡量和跟踪战略是否成功,周转管理时间优化管理,快速地面周转,107,从部门战略目标出发，开发相应的衡量指标,108,选择衡量指标标准,战略沟通 战略目标：改进订单处理流程 衡量指标：订单响应速度？制造周期？交货周期？可量化 很多看似不可量化的东西，其实也可能量化；如员工能力素质更新频率数据收集的难易程度是否可层层分解,Page 108,109,通常成本、质量和时间界定了任何流程的业绩,110,目的 对某一时间段活动结果的业绩评估举例 “客户保留率” “战略技能覆盖率”优点 通常比较客观并容易获取数据问题 结果指标反映过去，而非现在的成功，活动和决策,
