1、2022组织变大以后高层如何有效管理组织变大以后高层如何有效管理骑在立刻打天下，但不能骑在立刻治天下。企业到了肯定规模，必需相识到管理方法须要变更。信任有些人还记得中学时的一个试验：将透亮的玻璃容器盛满油质溶液，溶液里悬浮着铁屑。在加上磁力线之前，铁屑杂乱无章，满瓶子都是;而加上磁力线后，铁屑朝同一个方向聚集，整齐划一。我们去水族馆，看到一群群的热带小鱼，色调斑斓，齐刷刷地往同一个方向游，你不觉得有多散乱;突然有纷扰，鱼群被惊动，大乱，你发觉成千上万条鱼到处游，乱得不行整理。企业也是如此。当目标一样的时候，几万人的大公司也不显得有多困难，整个公司井井有条，有很强的执行力;当目标不一样的时候，部
2、门之间山头林立，几百个人的小公司也会出现困难得啥事儿都办不了的状况。执行力，从纵向转化为横向对于许多中国企业来说，在二三十年的快速发展中，打江山时目标一样;到了;守城;的时候，利益却更加难以协调。特殊是创始人退休、企业增速放缓时，企业失去了目标，团队就失去了方向，也失去了向心力，组织的困难度大增。这就如历史上的流寇，比如李自成，弱小的时候为一样对外，在夹缝中求生存;等做大了，反倒失去了目标，形不成合力，很快就土崩瓦解。没有了一样目标，各部门的方向或者执行力的方向，由原来的横向(面对客户)转为纵向(面对领导)，企业就起先走下坡路。这些年，我细致视察那些做得好和做得差的公司，发觉他们的差距与其说是
3、执行力的强弱，不如说是执行力的方向。在做得好的公司，员工的执行力是横向的，即以满意客户的须要为目标;在做得差的公司，员工的执行力是纵向的，即以满意上级的须要为目标。执行力的方向问题不分国别。纵观北美企业近二三十年的发展，变革的重点之一就是促进部门间的横向连接，以市场需求为导向，将纵向执行力转化为横向执行力，联合多部门的力气来抓住机会、解决问题，并进一步延长到供应商和客户，这就是供应链管理。这一发展过程有许多阅历和教训值得借鉴。解决目标不一样的问题，不能靠雷锋精神。有一家本土高科技制造企业，发展到十几亿的规模以后，发觉组织越来越困难，部门之间山头林立，相互推诿严峻。老总是技术出身，亲自将公司从十
4、几个人带到这么大，以前公司小的时候，资源紧缺，但啥事儿也没停下来;现在公司大了，要人有人，要钱有钱，为啥事儿反倒这么难办呢?例如在供应商管理上，产品设计与物料技术两个部门之间就扯皮不断，后者说是设计的规格太严，前者说是供应商的实力有限。老板看不懂，两个部门的领导都是自己一手带起来的，同事也都做了十几年，为什么现在反倒没法合作呢?他的解决方案很简洁：将两个人都叫来痛批一顿，重述雷锋精神的重要性。但是会起作用吗?指标驱动行为，降低组织的困难度公司小的时候，一样对外，雷锋精神有用;但公司大的时候，雷锋精神的作用就很有限。那怎么推动部门之间的协作，降低组织的困难度呢?要靠绩效管理。但关键在于，怎样的设
5、计才是有效的?在KPI设置上，单一指标是本土企业的一个常见误区，这在那些身陷逆境、急于脱困的企业尤甚。比如对销售来说，主要指标是销售额，虽说也有别的指标，但大家都知道那不重要，特殊是营收增速放缓的状况下，还有什么比拿到订单更重要的吗?于是销售就最大化销售额，造成供应链后端的许多成本，尤其是库存成本和额外产能。对选购来说，其单一指标就是选购降本，虽说质量也得兼顾，但那是质量部门的事。结果呢?价格是越降越低，质量也是越来越差。作为应对，公司就给质量一票推翻权，其良苦专心是来制衡选购，事实上却造成选购与质量两个山头摩擦不断，增加了组织的困难度，更加形不成合力来管理供应商。应对单一指标的措施，就是针对
6、每个职位、每个部门设立一对相互制约、表面上冲突的指标。比如销售不但要卖得多，而且要卖出好价钱(营业额VS毛利);库存限制的不但要限制库存水平，而且要确保有货率(库存水平VS服务水平);做选购的不但要拿个好价钱，而且确保质量好(价格VS质量)。这就是说，要将每一个职能、每一个职位设计成两难：两难状况只能平衡，不能取舍。比如你不能为了价钱(取)，就牺牲质量(舍)，或者为了质量而放弃价格——你必需两者兼顾(平衡)。这样做的好处是让每一个职能、职位自己促进自己与别的职能协作。或许有人会说，两个相反的目标，就如你骑的马有两个头，每个头都是朝着不同方向，能向前走吗?答案当然是能。我
7、们天生都是应对两个相反目标的能手：人一生下来就有爸爸妈妈两个;老板;，他们的指令往往相左，但是每个孩子都能够应付自如。在跨国企业里，矩阵组织很常见，许多员工汇报给两个上司，这两个上司的目标往往相左。比如：我以前管理全球库存安排员，安排员从业务上汇报给当地的经理，从专业上汇报给总部的我。为支持业务，当地的经理倾向于增加库存(这样有货率高);但为了限制库存水平和库存成本，在总部的我希望库存低。这两个目标相反，但做得好的安排员都能平衡解决。为什么呢?这两个貌似相反的目标，落实到细处，其实解决方案是同一个。就拿这里讲的库存安排来说，库存要低、有货率要高，貌似冲突的两个目标，但假如库存安排做得好，知道备
8、什么货、备多少，库存可以做得低，有货率同时可以做得高。在安排做得一塌糊涂的公司，库存高企，但用得着的没有，用不着的一大堆，都是因为不知道安排正确的库存。再比如选购，假如知道如何选择、管理好供应商，不但可以保证质量，而且可以确保总成本最低，同时实现价格和质量的双重目标。假如说相互制约的指标是;内力;，那么设计共同的目标就是促进协作的;外力;。共同目标设计得好，可以有效削减部门之间的摩擦，降低组织的困难度，提高组织的效率。英语里有句话：metrics drive behavior(指标驱动行为)。合适的指标给一个岗位、职能建立责任机制，而且促进部门之间的协作，达成同样的目标。有些本土企业习惯于拿高
9、大上的愿景、志向来激励员工，当然可行：在高速发展阶段，大家一起开疆拓土，目标一样;但是一旦公司做大、增速放缓，加上外来的职业人士逐步增多，就得变更做法，实行更加传统的绩效考核来制定方向，驱动跨部门的协作更为奏效。总之，对于;骑在立刻打天下，但不能骑在立刻治天下;，大家没有异议;但企业上规模后，并不是每个公司都相识到管理方法须要变更。本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第6页 共6页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页
