1、第一章咨询原理咨询界定1.咨询理由a.管理问题b.认识能力：外部诊断的情况：1环境发生较大变化、经营管理较大失误或隐患2时间问题3人员问题c.管理策略2.咨询概念a.管理咨询：是指具有理论和实践经验的专家，配合有关人员，实地调查，科学方法找问题，分析原因，提出建议，接受方案，培训人员，帮助实施改进。b.实质：用知识技术，提供诊断，开处方方案c.管理咨询的阶段分类：进行诊断和实施指导。，解决发展中管理症状。d.管理诊断：与管理咨询的区分3.咨询类型1含义不同2来源途径不同联系：管理咨询核心问题是管理诊断a.人员分类：内部人员咨询外部环境、专业指导、经营顾问优：费用低、自主安排时间缺：习以为常不易
2、发现问题外部人员咨询需方人员、体系认证前体系咨询、咨询机构优：客观公正、易发现问题缺：昂贵、时长、缺乏经验致方案无效b.性质分类：管理咨询、经营咨询c.系统分类：基础咨询功能咨询产业咨询咨询规范1.咨询特性建议性、指导性、中立性、综合评价性、局外性2.咨询道德a.咨询过程中遵守的原那么：行为合法、量力而行、自主公正、尊重隐私、不谋私利、结果有效、尊重同业、善于学习、咨询中立。b.咨询师职业行为规范IMC基础原那么：英1实现客户要求2廉正性、独立性、客观性3对管理咨询职业学会负责3.咨询品质高质量完成咨询关键点：智力创造、契约关系、互动过程、问题导向、咨询报告、创造价值第二章咨询定位管理问题1.
3、有限参与基本原那么a.重点问题的识别-起点、与客户保持距离指导原那么-过程、效益的合理期望-结果3不陷得太深按期完成保持距离：好处1实施和决策风险留给企业2精力投入管理研究和分析2.辅助决策方案策划、多元战略、整合分歧3.推动实施a.可操作性：方案实施的可行策略1先执行较容易的部分2强烈认同感的部门先实施3集中力量抓核心环节b.实施难题：1方案的落实需长时间，顾问无法长期参与。2顾问无相应职责权利处理过程中阻力。3数月难以理解内部文化推动被阻c.承担风险管理方法1.问题分析2.理论工具调查比较、外部介入、主动思考2-8原那么、头脑风暴法、七步成诗法等a.市场信息b.知识管理c.协同网络3.决策
4、实施:客户参与、寻求共识、企业文化管理境界1.管理层次a.基础管理层次：最低标准约束管理层次防弊差错、资产保全、监督生产为主，控制不利行为。b.分析管理层次：激励管理层次,以完善基础管理层并对生产经营行为逐级细分为生产内容，结合岗位职能用数字指标控制,激发员工产生有利行为c.共同管理层次：协作主动管理层次1.管理原那么自发管理最高管理层次-主动参与、全员创造、积极管理a.基础管理：时髦管理一大特征两大影响。特征玩的是概念，追求的是时尚。影响1对企业家的影响2对企业的影响b.三流企业：中国企业中二流企业少的原因1老板的企业使命感、价值观不明确2员工思想观念问题3没有优秀的管理体系借鉴，自己摸索二
5、流企业：1工作计划2有明确的工作目标3岗位说明书c.与时俱进2.管理促进a方向牵引：有序方向性牵引：是指对事业发展的动因真实来源而言的b.走向融弃：融弃的概念1意识形态的成长2由第一因素的成长带动第二因素的成长企业管理：对现有经营中的企业进行管理良好经营获取最大回报管理企业：管理企业构成要素、资源，以人力资源为中心，结合技术、资本资源追求高效不拘形态的企业效率，内核是事业组合，以人为中心资本依靠人才获利c.优势复制：将最好的技术经营思想、管理方法通过强化培训及标准化贯彻，迅速提高整体水平和质量，强化企业战斗力意识是管理思想境界的重要内容。第三章咨询产业产业发展1.特质演变：谋士咨询：企业咨询：
6、专业咨询：2.业务重点a.科学管理：1883年麻省理工学院b.战略管理：20世纪初，管理科学在大学自成一家。波尔-麦肯锡经营原那么1客户利益置于公司利益之上3只接受客户需要且能够做好的业务c.知识管理：1973贝恩咨询在顾客那里一待数月2讲实话不怕客户质疑3.发展依托三方面的基础上：理论发展、实践需要、信息技术产业比较美国咨询欧洲咨询起源从国际咨询企业看有的特点：领域拓展、管理专家、产品推销主动推销高智力产品规模巨大、行业规那么、人才竞争德国咨询2战后发展的主要特点1人才是关键2行业协会对发展起促进作用3与高新技术紧密结合，促进产业进程4重视咨询市场预测、开拓新市场、良好的信誉德国咨询公司分类
7、：政府决策的、兼有投资功能的、技术转让为主的、纯盈利性的咨询机构日本咨询公共咨询：政府扶植：组织依赖：产业实践中国的管理咨询业是随着全面质量管理TQM于二十世纪八十年代引进的市场成长快客户稳定：定位鲜明：产业现状产业低端、人员素质、行业规范缺乏监督考察机制产业低端：仍处发展初级阶段1公司数量多，产业规模小2咨询业占GDP比重少3在低端市场咨询品质西方咨询公司统治中国高端市场的原因：经验缺乏、文字报告、数据有限第四章咨询抉择咨询流程管理咨询程序的目标和任务分五个阶段接纳咨询初步洽谈：研究回复：深入商谈：预备咨询预备调查：确定课题：签署协议：正式咨询深入调查：包括的工作分析问题：1综合调查问题细节
8、原因2解决问题的可能性3向企业提供中间报告拟定方案：提交咨询报告：方案实施咨询成功的关键指导实施总结工作最终完善：解答问题、定期与客户联系如何进行差距分析解决问题1单项分析2综合差距分析3提出方案、培训、指导改进实施单项差距分析的内容：品种、生产能力设备、工程设计、开发周期和生产周期差距、质量、成本咨询竞标咨询项目竞标的阶段：问题协商、项目规划、项目建议书、演示项目问题项目规划需要考察的主要职能战略-财务管理-市场营销-人力资源-信息技术-活动分析-信息分析研究方法：-学科交叉-系统分析最基本方法步骤：限问题、定目标、调查收集数据、提出方案和评价标准、评估、提交-征兆分析-因果分析-定性研究-
9、具体分析驱动业绩增长的主要因素：战略驱动营销驱动结构驱动激励驱动制度驱动文化驱动新业务、自制或外购、改变经营模式、改变营利模式、收购、兼并、重组营销手段、需求拉动业务增长改变生产组织方式、流程改造、改变管理结构、组织结构改变薪酬政策、使用激励手段、变革职业通道、优化内部公平体系标准化工作、实施工艺质量文件、提高规范化、提高工作约束引入新竞争理念、工作理念、改变价值认识、思维模式绩优公司之所以绩优：利用关键驱动因素项目建议项目演示咨询工具咨询工具的掌握涉及的方面1工具的内涵与方法核心2工具的起源与发展3工具的适用性与修正工具选择:知己知彼、假说显化假设的主要来源1客户的直觉2标杆企业的经验3科学
10、研究的成果4智力激荡产物专有方法工具形成：模型概念模型功能关系机理实证模型运行机理修正模型扩展机理工具模型分析机理方法利用：成本核算方法：吸收成本法直接成本法作业成本法变动成本法模型诊断方法起源：-人工诊断法-系统需求分析法应用阶段：基于模型的企业诊断过程的阶段1从库数据源中抽取诊断信息，构成诊断信息库3对诊断信息分析比较，给出分析报告2对库中的诊断信息仿真，生成仿真报告4用诊断规那么对仿真、分析报告中信息进行诊断，将模型问题转换成实际问题。咨询模式：任务型、过程型、知识专业型、顾问型咨询模式第五章咨询问题企业的三大系统轴承：层次轴、功能轴、时间轴问题层次企业结构上层结构：企业愿景与文化、企业
11、战略与组织、管理平台五大支柱：生产、营销、人力资源、研发、财务管理底层基础最具行动力：个人效能=意愿X能力上层结构问题举例战略制约、制度约束、集团管理、组织支撑、竞争优势问题功能企业能力企业的成长与衰退取决于两个重要因素：弹性和控制力两因素控制企业的竞争力、决定企业的发展弹性和控制力的一个交叉点是弹性和控制力的平衡点，是企业拥有最正确竞争力时期因果分析特点简洁实用、比较直观通过头脑风暴法找出影响问题的因素，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚、标出重要因素的图形就叫特性要因图，又叫鱼骨图，是透过现象看本质的分析方法。鱼骨/因果图方法作用：1集中问题实质2围绕某个问题产生集体智慧方法类型：1
12、整理问题型2原因型3对策型3聚焦寻找问题原因绘图过程：1填鱼头，画主骨2画大骨，填大要因3画中小骨，填要因4特殊符号标志重要问题举例在中国与企业中层五大支柱有关的管理问题主要类型：营销问题人力资源：精细管理：技术差异：市场问题：时间问题企业动力企业生命力的要素：企业发展过程中的主要动力PAEI行动力P：程序力A：创新力E：整合力I：生命周期企业的生命周期分为成长和老化两个时期成长期：婴儿期Paei、学步期PaEi、青春期pAEi、壮年期PAEi老化期：稳定期PaeI、贵族期PaeI、官僚前期PA-i、官僚期-A管理诊断企业整体诊断-部门诊断-确定核心阶段-寻找挑战课题-明确是否需外力援助-制定
13、方案典型时期：典型需要外力协助的阶段是在青春期需要规范化、制度化、贵族后半期官僚期第六章咨询调查调查资料内部数据销售业绩：财务健康性：IT信息：人力资源：外部数据考前须知股东数据、供应商数据、顾客数据、市场数据、竞争力数据、竞争对手历史数据、收集清单、资料保密调查方法方法归类拉大网：定点撒网：主导方法资料调查：实地观察：在线调查：访谈调查：资料评价质量指标：准确性、实效性、可靠性数据分析问题分析关联分析原因分析点的分析定性分析：独立分析、防止早判、去伪存真内部匹配：外部匹配：相互依赖：鉴别病因、多因原那么、原因关联确定问题点的方法：-帕累托原那么-配对比较-关键事件法：定量分析：-统计分析软件
14、、-趋势线分析：-预测分析：第七章咨询方案方案创造假设验证架构问题：初始假设：依序验证验证原那么方案清单麦肯锡思考分析问题的方法：以事实为基础、以假设为导向、严格的结构化问题回顾：-问题梳理：核心问题、关键问题、解决顺序-客户性质：-问题斟酌考虑角色：咨询师所扮演的角色专家、帮手、合作者、风险承担者权衡方案：的四种因素一致性、现实性、实践性、趋势性最终方案专家智慧集合：-德尔菲法流程1发放问题给专家2独立阐述书面观点3将结果统计4专家根据归纳反馈结果修订提交意见5反复得到集中意见方法特性特点：匿名、多次反馈、小组统计回答-头脑风暴法与德尔菲法的差别1德尔菲封闭讨论、诊断者为咨询师本人2头脑风暴
15、-小组讨论、会议诊断，分析相比过程更大结构性直接头脑风暴法：专家群策激发创作型、产生众多设想的方法操作程序：1准备2热身3明确问题4重新表述问题5畅谈6筛选应用原那么1庭外判决2各抒己见3追求数量4取长补短、结合改善-质疑/反头脑风暴法：质疑设想、现实可能性的方法原那么：禁止肯定、鼓励批评应用程序阶段1每个设想提出质疑2编制评论意见表3表的评估方案报告报告类型期间报告阶段、讨论报告进行和评价、终期报告报告形式报告语言报告文化报告评价文字简洁、投影为主、善用图表组织文化、客户为主、信息保密客户满意的评价机制、咨询质量的参照模型麦肯锡评价模型：A外观样式的变量：B结构逻辑的变量：C内容分析的变量：
16、434模型综合：V0.2Ai0.3Bi0.5Cii1i1i1评估结论投影制作权重比A:B:C=2：3：5方案演示内容简明、投影设计、可视辅导第八章咨询实施项目成功的两个基本条件是1有效地项目设计2项目保质、保量的实施实施指导方案检测：分析质量：需求确认：实施规划：变革情景：文化性格领导策略主体意识、变革反应、情感信仰、政治格局无为而治、改变方式、调整期望、控制失败实施管理组织建设变革小组：实施计划：拟定实施计划是实施小组成立后的第一个任务包括1行动日程安排2总目标分阶段目标3成员目标4成员责权义5相关部门协助事项6紧急情况应急措施项目目标原那么SMART：S具体性、M可测量性、A可实现性、R结
17、果导向、T最后时间期限监控项目：甘特图、计划评审技术图大规模座谈介入技术有：开放空间技术工具OST：未来调查技术：圆桌技术：实施评价评价思路设计的主要问题：需求评估、项目论证设计评价类型、实施过程评估、效果评估、成本效益过程评价：经济性评价-过程实施成本评价技术性评-过程结构合理性评价、活动的可实施性评价、技术先进评价进度评价过程进度评价实施环境评价-所需资源条件评价、管理的操作性评价、员工素质与企业文化效果评价：咨询后一段时间的回访，考察企业现管理水平、经济效益和新问题定性和定量分析相结合评价方法定量方法：硬数据指标、投资回报率ROI、现值NPV、投资回收期PP、内部收益率定性方法：外部客户
18、、内部顾客、项目执行结合方法：定性定量结合的方法：目标管理、层次分析、控制组技术-平衡计分法：以战略目标和竞争需要为基础，结合财务、顾客、内部管理经营、学习与成长、创新助于产关键领域取得突破进展的管理体系其中专业理论知识内容包括：保安理论知识、消防业务知识、职业道德、法律常识、保安礼仪、救护知识。作技能训练内容包括：岗位操作指引、勤务技能、消防技能、军事技能。二培训的及要求培训目的安全生产目标责任书为了进一步落实安全生产责任制，做到“责、权、利相结合，根据我公司2015年度安全生产目标的内容，现与财务部签订如下安全生产目标：一、目标值：1、全年人身死亡事故为零，重伤事故为零，轻伤人数为零。2、
19、现金安全保管，不发生盗窃事故。3、每月足额提取安全生产费用，保障安全生产投入资金的到位。4、安全培训合格率为100%。二、本单位安全工作上必须做到以下内容：1、对本单位的安全生产负直接领导责任，必须模范遵守公司的各项安全管理制度，不发布与公司安全管理制度相抵触的指令，严格履行本人的安全职责，确保安全责任制在本单位全面落实，并全力支持安全工作。2、保证公司各项安全管理制度和管理办法在本单位内全面实施，并自觉接受公司安全部门的监督和管理。3、在确保安全的前提下组织生产，始终把安全工作放在首位，当“安全与交货期、质量发生矛盾时，坚持安全第一的原那么。4、参加生产碰头会时，首先汇报本单位的安全生产情况
20、和安全问题落实情况；在安排本单位生产任务时，必须安排安全工作内容，并写入记录。5、在公司及政府的安全检查中杜绝各类违章现象。6、组织本部门积极参加安全检查，做到有检查、有整改，记录全。7、以身作那么，不违章指挥、不违章操作。对发现的各类违章现象负有查禁的责任，同时要予以查处。8、虚心接受员工提出的问题，杜绝不接受或盲目指挥；9、发生事故，应立即报告主管领导，按照“四不放过的原那么召开事故分析会，提出整改措施和对责任者的处理意见，并填写事故登记表，严禁隐瞒不报或降低对责任者的处罚标准。10、必须按规定对单位员工进行培训和新员工上岗教育；11、严格执行公司安全生产十六项禁令，保证本单位所有人员不违章作业。三、安全奖惩：1、对于全年实现安全目标的按照公司生产现场管理规定和工作说明书进行考核奖励；对于未实现安全目标的按照公司规定进行处罚。2、每月接受主管领导指派人员对安全生产责任状的落
