1、住宅地产转型商业地产五大难点解决思路 前面有谈到，对于从住宅地产领域转型至商业地产领域的开发商而言，普遍存在以下五个方面的难题，如下图所示：这五个难点的确影响了开发商在商业地产领域大展拳脚，为了避免不成为商业地产领域“即将倒下的那一批”中的成员，我们应该如何去应对这五难呢？首先，让我们认识一下商业地产的本质。通过我们对各大商业地产标杆企业深入研究后，我们发现，成功的商业地产运营核心要素主要有以下三点，第一是合理规划招商业态，从源头上为成功招商做好保障；第二是通过为顾客和租户提供各种服务，以及策划促销活动，真正让商家赚钱；第三是对业态及商家进行持续的优化调整，使得商业项目的业态与商圈覆盖的客户的
2、商业需求相匹配。从上图中的三大核心我们不难看出，其实支持这三大核心的背后是遵循着“客户满意商家满意开发商满意”的本质逻辑，只有客户对商业项目的业态满意了，才愿意来商业项目消费，才有了我们旺场所必需的“客流量”。而通过高品质的服务和针对不同客户需求的促销活动，进一步提升“提袋率”，使得商家的“营业额”实现大幅增长，真正实现让商家赚钱。而在此基础上，进一步推动经营效益差的商家清退、品牌级数提升，持续提升调整业态分布，进而提升“客单价”，使得商家的营业额又上一个新的台阶，而真正让商家赚到钱之后，开发商的租金收入才会进一步提升。在此认知的基础上，我们展开来谈一谈，如何应对商业地产运营管理过程中的五大难
3、点问题。第一难，预算管控难。相比住宅地产而言，商业地产的精细化管控要求远胜过住宅地产，以前住宅地产的报表的精确度以“万元”没有大的问题，而商业地产的报表精细度要细到元，甚至角和分。所以要求商业地产的预算管控体系能够真正建立起来。而在预算管控难方面主要存在以下三个方面的难点：1、预算目标可控：商业地产的预算目标的编制更为复杂，同样是收支两条线，商业地产的收入预算目标需分为销售收入预算目标和租金收入预算目标，而支出预算目标需分为三部分，分别是开发成本预算目标、运营成本预算目标和三大费用预算目标。所以，这其中提到的“租金收入预算目标”和“运营成本预算目标”的编制及过程控制显得尤为重要。对于标杆企业
4、L企而言，其解决思路是：1）基于合同的租金预算管控体系： 基于合同的预算编制思路：L 企的租金预算目标编制是基于每个商铺的每个合同来编制，如果存在空铺的情况，则通过“预计合同”的方式解决； 预计合同服从整体租金规划：空铺所对应的“预计合同”的租金规划，取决于此商铺所对应的业态规划，如果此铺规划为餐饮业态，则需参照餐饮业态的租金规划目标，来倒算出此商铺今年必须贡献的租金收益，从而推导出最迟开业的时间要求； 四个维度把关预算目标：各商铺对应的租金预算目标确定后，在签订合同的过程中，需要将即将签订的合同从四个维度予以把关：合同价与预算单价、合同价与保底收入、合同价与上手合同价格、合同价与同楼层同业态
5、最高租金水平，通过这四个维度决定是否审批此合同。 租赁政策实时监控：如果有新的租赁政策出台，L 企还将各合同执行的情况与租赁政策进行实时比对，找到与租赁政策不吻合的点。2）运营成本预算管控体系： 基于项目将运营成本分成三大类：L 企的运营成本预算目标的编制基于合理、规范的运营成本科目树来编制，L 企将运营成本分为运营整改成本、推广成本和招商成本三大部分，按照项目维度编制后，由商管公司统一汇总； 统一运营成本科目确保口径一致：L 企专门制定商业项目运营成本管理制度，将实际的业务如何与这运营成本科目的对应关系进行了详细的规定，确保不同项目的运营成本归类的统一性； 两道关卡把关确保预算目标不超：过程
6、中通过两道关卡把关，确保运营成本预算目标不被突破，第一关是付款申请时，将付款申请金额与运营成本预算目标相比对，控制不超目标；第二关是实际付款时，再综合审视。 允许季度间的运营成本预算目标左右腾挪：在实际的业务中，可能会出现一些突发情况而导致运营成本预算目标被突破的情况。此时，L 企允许单季度的运营成本预算目标被突破，但是，需在随后的几个季度中削减运营成本预算目标，确保总运营成本预算目标不被突破，这样 L 企的政策灵活性就得到充分体现。2、运营指标可控：在编制好合理的预算目标之后，需要将其逐层细分为商业管理团队管理过程中需实时关注的一些关键 KPI 指标，如：资产收益率、租金增长率、EBITDA
7、 利润额、建面租金单价、租金占营业额比重等指标，还包括客流量、营业额这些关键的经营指标，这些指标既体现了商管团队的管理能力，更是体现了不同商家的盈利能力，也是作为我们将来业态优化调整的关键输入。具体可以按照以下思路来解决：1）建立分级的 KPI 监控体系：对于 L 企而言，将集团整体的 KPI 指标分成以下四个层级，便于不同层级的管理者予以重点关注：在此分类的基础上，通过各种类型的可视化界面，对 KPI 指标进行全面的监控，确保公司各级领导对商业项目的整体经营状况了如指掌。2）对重点指标进行专项管理：基于前面我们分析的成功商业项目的三大核心我们不难看出，需要我们对“客流量”和“营业额”这两个核
8、心的指标进行实时的监控，以便我们识别各商铺的经营效益，适时进行业态的持续优化。所以，我们可以专门针对这两个指标进行监管，如下图所示：通过此报表，我们可以直观了解促销活动、天气、节假日对商家营业额及客流的影响，就可以据此制定出合理的运营措施，保障商业项目的持续稳定运营。3）对异常指标进行实时监控：对于商业项目而言，除了对正常的日常经营指标实时关注之外，还有几个非常重要的异常指标需要我们实是关注，比如空置率、掉铺率、租售比等，如果这些指标超过公司预定的预警线，则需予以重要关注，对其进行重点分析，并制定有针对性的解决措施。如下图所示，体现的是对空置率指标的整体监控报表：3）现金流可控：对于商业项目而
9、言，持续稳定的现金流回报是商管团队的管理重点。商管团队首先要保证现金流的持续稳定，其次还需关注如何才能通过过往的租金水平来对将来的租金水平进行一个合理的预估，用以预测将来的现金流，提前预测现金流量表中的波峰，提前进行削峰填谷，确保现金流的安全。所以，现金流是否可控也是影响最终公司预算目标达成的关键所在。首先，商业地产企业需要梳理现金流平衡策略。可以参考遵循以下三个等式： 可售型物业的销售收入=持有型物业的开发成本 订单资金= 开发贷款准备金 租金+ 物业费+ 停车场收入= 资本化利息其次，可以通过信息化平台，对整体的现金流进行完整地分析，通过对已知的现金流的了解，对将来的现金流发生情况进行合理
10、地预估。第二难：招商管理难。对于刚从住宅转型商业地产的开发商而言，在解决了预算管控和资金的问题之后，需要面对的最大难点问题就是如何将招商管理工作正常有序地开展。这些新转型的开发商存在一个共同的特点，那就是没有一个强有力的品牌资源库作为发展商业地产的坚强后盾，主要体现在以下三个方面：1、品牌资源库储备：很多转型商业地产的开发商，在没有足够的品牌资源的情况下，不得已去求助招商代理，但是由于招商代理行业的不成熟，也导致商业项目出现一些不可预知的风险和问题。另外，如果没有充足的品牌资源储备，就会导致项目的招商谈判陷于被动，而与一些商家签订“丧权辱国的卖国条约”，也极大程度影响招商节点的达成。解决思路如
11、下：1）做好品牌库的储备：按标杆企业 L 企的做法，主力店需按照 1:3 来储备，次主力店需按照 1:5 来储备，小商铺需按照 1:10 来储备。2）检视品牌资源库的充足性：有了储备目标之后，就要以按照商业项目的招商业态规划，来检视目前的品牌资源库是否充足，提前作好应对措施；3）前置开展招商工作：基于检视的结果，提前开展招商工作，确保品牌资源储备达到预定要求，进而掌握谈招商谈判过程的主动。2、招商计划的跟进落实：标杆企业 L 企是按照以下四个维度来确保招商计划的真正落地。1）按照三大节点把控招商计划：分别按照招商进度达到 30%、80% 、100% 三个节点对招商计划予以跟进；2）按照不同的业
12、态分解招商子计划：分别按照不同的业态，如餐饮、服装、娱乐等不同的业态分解成不同的招商子计划，体现了不同业态的专业要求，有利于招商目标的达成；3）通过招商分级授权确保关键招商：L 企的主力店招商由招商总经理亲自负责谈判，而次主力店招商由招商经理负责，小商铺的招商由一般招商主管或员工负责。通过这种分级授权的模式，确保重要的招商工作的推动效果；4）实时预警招商进度：L 企通过信息化平台，实时提醒招商人员每周需要跟进的商家有哪些，分别跟进到什么节点，下一步节点需要做什么工作等。还可将需要审批的招商谈判结果实时推送到相关领导，便于领导实时关注，加快审批效率，进而加快招商谈判进程。3、品牌库及时刷新：当招
13、商节点达成并顺利达成开业目标之后，如何将运营过程中即将到期的商铺予以及时的提醒，使得招商部门能够尽快启动前置的二次招商工作，避免出现空铺的时候再开始招商，从而导致空置率大幅提升。应对思路如下：1）实时体现所有商铺的租赁状态：针对商业项目的所有商铺，L 企将其租赁的状态分成了五类，分别是正常租赁、本年到期、预警、主动调整和空铺。特别针对预警（三个月内即将到期）和主动调整项，系统可以自动发送预警信息，提醒招商人员尽快开展招商工作；2）编制二次招商计划：基于商铺的整体租赁状态，将即将到期、已经到期和主动调整的信息进行整合，输出二次招商调整计划，基于此计划开展前置招商工作；3）刷新品牌库：通过招商工作
14、，及时将有意向的品牌商家信息录入到信息系统中发起审批，入库之后，即可开展后续的合约谈判工作。第三难：业态规划难；对于众多从住宅地产转型至商业地产的开发商而言，业态规划方面主要存在以下两个方面的难题，如下图所示：1、业态规划目标：业态规划目标难以有效制定，很多转型的开发商更多只是关注品牌规划如何做，而不关注品牌规划背后的租金规划。这样就违背了商业地产本质的管理规律一切应以“投资回报率 ”作为核心目标的本质。所以，我们的应对措施是：1）业态规划目标与租金规划相结合：不仅需要将业态规划目标与租金规划目标进行对应，还要将租金规划按照每个商铺的主选、备选情况进行租金水平的全面对比，从中找到每个商铺的最高
15、、最低租金水平所对应的整体租金水平，实时了解业态规划落位对整体租金水平的影响，在出现风险预警时适时干预项目运营；2、业态规划落位监控：在有了一个合理的业态规划目标后，如何在招商及运营过程中对其进行实时的监控，并实时了解业态落位的变化情况对整体租金收益的影响情况。在没有一个合理的信息化平台的时候，业态规划落位的监控难度就显得非常之高，而且一线在编制类似报告或报表难度都很大。所以，需要有一个平台协助地产公司进行监控：1）招商期按周进行监控：招商期的谈判变数太多，一旦某主力店商家谈判结果有变，则会产生一系列的影响，所以，在招商期的监控频次要高。实时反映各商家的招商谈判进程，同时也实时体现与之对应的租
16、金水平；2）运营期按月进行监控：相比招商期而言，运营期的二次招商的影响较小，所以监控的频次可以适当放宽，按月进行监控即可。第四难：运营管理难：对于众多商业地产开发商而言，开业节点的达成并不意味着“开业大吉”，更多的时候是“开业大急”。主要是因为开业之后，项目进入到持续运营的阶段后，管理的难度更高，主要体现在以下三个方面：1、业态持续调整：我们都知道业态的持续调整对一个商业项目的持续、成功地运营起着至关重要的作用。因为不可能有一个开发商能够在不进行业态持续调整的情况下，实现商业的大红大紫，这是不可能的事情，所以调整是必然。但对于从住宅转型商业地产的开发商而言，应该依据什么来进行业态的持续调整呢？
17、业态的持续调整有哪些具体的步骤呢？看看标杆企业 L 企的做法：1）业态调整的基本原则：L 企明文规定，开业之后六个月必须进行业态的调整，同时每个季度也必须有调整，且要确保整体项目的租金收入每年按照 15%递增；2）不同阶段调整重心不一：L 企认为，在整个运营期内，调整的重心应该按照“客流提升营业额提升 提袋率/客单价提升租金提升”这四个阶段来开展，如下图所示：3）持续调整的两大依据：L 企是基于两大数据来源来做业态的持续调整，分别是满意度数据和经营分析数据。真正体现了商业运营的核心“客户满意商家满意开发商满意”的管理思想，如下图所示：4）持续调整的经营分析数据：L 企通过对同业态的商家的经营情
18、况进行横向对比，找到经营排名靠后的商家，予以主动调整，如下图所示。红色字体所对应的明显是经营表现差的商家，如果连续几月均是如此表现，则应主动对其进行调整。2、租赁政策落地：每个商业公司都会有其一整套的租赁政策，这里面包括了不同类型合同的审批流程、装修免租期优惠政策、租金优惠政策、租金减免工作等。对于集团而言，其实最难的就在这里，如何真正能够确保一线的作业规范是符合我们公司的租赁政策的要求，避免出现太多的寻租空间，确保公司的收益不会受到侵蚀。具体解决思路如下：1）将公司的租赁政策通过业务流程予以固化：L 企将商管公司的所有业务的流程都通过信息化平台予以固化，比如主力店合同的审批、次主力店合同的审
19、批、广场租赁合同的审批等，都根据公司的制度要求予以固化；2）将公司管控要点植入流程之中：以合同管理为例，L 企不允许补录合同、不允许保证金未缴清就接铺、不允许租期重叠等情况发生，所以 L 企将这些内容作为业务流程的审批要点予以固化，确保公司租赁政策能够得到有效地执行。3）通过报表集中体现不符合政策的业务：可以通过报表，对不符合租赁政策的特殊商铺集中体现，便于公司来监控运营过程中存在的风险。3、重点业务管理：在实际的运营过程中，还会存在一系列的重点业务，这就包括促销活动管理、租费收取等工作。按照经验，一个商业项目的养商的第一年往往要举办七八十场促销活动，以确商业项目的人气和旺度，那到底我们应该举
20、办哪此促销活动才符合我们商业项目的基本定位呢？我们的促销活动到底对哪些商家的营业额是有正向的促进作用呢？另外，是否能够有一个平台将财务部门从繁重的费用账单打印、租金账单打印、费用收款、租金收款、滞纳金管理、违约金管理等繁杂的工作中解放出来，真正提升一线的效率，这也是关键问题所在。具体解决思路如下：1）促销活动管理：通过多个维度分析促销活动对商家的营业额及客流量的促进作用，进而评估促销活动的开展效果；2）租约管理：需根据不同的业态、不同的商家设定不同的租金收取模式，设定好基本参数之后，系统可以自动生成租金账单和费用账单。并且可以通过信息化系统自动套打合同模板，从源头上规避管控风险；3）特殊业务：
21、在实际的业务中，会出现各种特殊的业务，比如提前解约、品牌变更、租金变更等特殊业务，需要将这些特殊业务进行实时监控；4）财务管理：通过系统生成租金账单和费用账单后，可以套打缴费通知单，既提升了财务工作的效率、减少了出错的比例，还提升了租户的体验；第五难：横向协同难对于从住宅地产转型商业地产的开发商而言，商管公司应确保对开发公司的协调力度，避免出现进度延误而要对众多商家进行大面积赔偿，另外，也可避免出现技术不合格的内容而导致后期有大量的运营整改成本。而实际情况是，商管公司对开发公司及跨专业线的协同难度非常大，主要体现在以下几个维度：1、经营目标难以统一的问题：众多标杆企业的商管公司都普遍反映，商业
22、板块对住宅开发板块的协调力度不够。在前期的技术对接、在工程开发建设过程中以及在后期整改过程中，商管公司都处于一个弱势的地位。其实也是由于二者的收益模式不同造成，商管公司的财报相比住宅开发而言，要难看很多，就必然导致很多老板会习惯性地重视住宅开发而不重视商业开发，所以也就慢慢形成了商管公司对住宅的弱势从属地位。在这一点上，老板从根本意识上的转变是关键所在；1）WD 应对方式：WD 集团采用集团集权模式，协调工作交由集团总部来进行，采取“自上而下”的协同模式来解决协同难的问题；2）LH 应对方式：LH 通过强有力的 PMO 组织，将商管、开发的领导整合到 PMO运营组织中，集中来应对横向协同难的问
23、题；3）HR 应对方式：通过 HR 的组织架构我们不难发现，HR 是在原开发板块的组织架构的基础上，新成立了一个商业管理中心，所以对于 HR 而言，商管与开发的横向协同是同一个公司之间的两个部门之间的协同，难度要小很多。另外，HR 可以通过商业运营委员会来实现跨部门之间的横向协同。2、工作界面难以划分的问题：相信很多商管公司的领导都非常关注商管公司和开发公司之间的工作界面划分问题，比如工程到底应该归谁管、采购到底应该归谁管、物业到底应该归谁管，这些问题如果不想清楚，也会影响到一个商业项目的成败。在这一点上，可以借鉴标杆企业的做法：1）物业归商管公司管理是主流趋势；2）工程多由开发板块管理，但
24、LH 尝试过由商管团队负责；3）设计多由开发板块管理，但商管公司的招商团队需要配备专门懂设计的专业人员；3、跨专业协同难度大的问题：商业地产相比住宅开发而言，多了两个核心内容，那就是招商和运营，所以专业线之间的协同难度更高。另外，商业项目相比住宅而言，对各个专业线前置参与的要求很高。除此之外，还需要与各主力店商家进行协同，对商家的优惠政策、技术要求等各个方面进行实时地沟通协同，协同的工作量和难度都非常之大。具体的解决思路可以通过以下三大措施来应对：1）计划的分级管控：按照集团公司、项目公司、各职能专业线这三个不同的层级，将计划节点划分为：集团关键节点计划、项目主项计划、职能专项计划，集团领导只
25、需关注开工、开盘、开业这些大的节点；而分公司领导需要关注项目开发全生命周期的重要节点，比如拿地、规划设计、招商、开工、开业、交付、运营、退出等重要节点，关注的颗粒度比集团领导关注的内容更加具体；而各职能专业线关注的计划更细致，涉及到每一个重要的专项计划的落实，比如设计专项计划、招商专项计划、开盘专项计划、开业专项计划等，确保大节点目标的达成。2）新增决策工作项管理：对于“计划没有变化快”的问题，大家都深有感触，这也是业内普遍存在的一个难题。通过我们明源地产研究院研究发现，其实导致计划变化的最本质的原因都基本与一项工作有关，那就是运营会议。几乎所有的计划变更都来源于运营会议，要么新增了相关工作项
26、，要么调整了原计划工作项。所以，我们如果管理好了“会议决策新增工作项”，就解决了很多计划协同的问题；3）互提计划：互提计划对于很多地产企业而言还是一个新兴名词，它的处理方式主要就是解决各专业线之间的协同难问题。比如成本部要招标，需要设计部门提供相应的图纸，成本部在编制本部门的部门计划时，会将“出图”这个节点编制到本部门的部门计划中，但责任人是设计部。而设计部编制本部门的部门月度计划时，就会出现成本部提请的这个计划工作项，设计部只需与成本部就出图的时间节点达成一致即可。通过这个手段，就真正实现了跨专业线之间协同难的问题。通过上述介绍，我们对商业地产管理的五大难点的解决思路会有更进一步的理解，在理
27、清自己的管理思路的同时，再借鉴明源的商业地产管理平台，一定能使得商业地产管理水平有质的提升。王永：内忧外患促房企入商 转型直面五大挑战新浪商业地产(编辑 杨旭东)楼市调控仍在继续，商业地产热度依旧！历经近 20 余年发展，中国房地产市场正在迎来巨变，万科、远洋、龙湖等龙头房企愈加明确的“转商”战略，不断为市场转型提供有力佐证。近日，新浪商业地产重磅策划“房企转型 商业地产蜕变之路”大型专题。聚焦房企转型商业地产的背景契机、经营运营模式、主力拓展区域、面临难题与解决途径等问题，独家访问 100 余位全国知名开发商、政府人员、协会专家等业内相关人士，获得大量房企转型战略、发展目标，以及代表市场最强
28、音的观点、建议与见解。 中国房产信息集团商业地产事业部总经理王永认为，房企转型商业地产由内外因素共同推动，外在因素主要是政府对房地产市场的调控以及房企面临的融资压力；内在因素是房地产开发商在住宅减量的背景下需要做一个战略转型的储备，必须去做一些商业项目。“内忧外患”促房企转型商业地产新浪商业地产：目前大批传统知名房企都在转型发展商业地产，比如万科、远洋、招商、保利等。那么大批量房企的转型是由哪些因素推动的？您认为房企转型商业地产的真正原因是什么？王永：因素一：我觉得一个是内部，一个是外部的吧，外部的因素就是调控，调控是一个很大的原因。因素二：就是政府，现在政府推住宅用地十分谨慎，政府不敢推住太
29、多住宅用地，廉租房还没做好，推这么多住宅用地可能会被被人说，商业用地别人就不会很关注了，而且现在拿地的话，大部分的项目里面都有商业。因素三：这些房企要去香港去融资，或说在资本市场上市，现在做住宅的融资，可能这个表现并不是很适合，但是如果是一个商业地产公司，或者说有这样的标签，会更加受投资者关注。以上是外在的因素。【相关阅读】陈国强：四大因素促房企转型商业地产黄国雄：商业地产泡沫已现 房企应融入城市运营内在的因素是，在中国房地产住宅市场减量、减速的背景下，开发商们需要做一个战略转型的储备，必须去做一些商业项目，就像现在香港的房地产开发商一样，大量的资产里面其实并不是来自于销售型物业，而是来自于持
30、有性物业的租金收入。从一个长期战略转型的内在需要角度看，他会去做商业地产。商业地产短期爆发惊人 “供大于求”现象严重新浪商业地产：房企争相转型商业地产，会不会引起商业地产市场供应过度饱和？王永：从目前来看，特别是这两年，我觉得中国商业地产项目短期爆发的确是相当惊人的，我们现在做的很多的项目，很多都是帮助开发商减少纯商业的面积，很多地方那么大体量的商业根本就没有这么多的消费需求去支持。我们做的 60-70%的项目，都是政府叫开发商做大体量的商业，一些项目要求做 40 万平方米体量的商业，我们考察市场发现，顶多做 4-5 万平方米就足以满足市场需求，现在却出现了很多 40 万的项目，消费力支撑不了
31、，商业很难做活，我觉得这是一个普遍现象。从土地出让角度，现在出让最多的地块都是新区，所以大开发商拿的地基本上都在新区，新区政府需要开发商首先做什么呢？做商业，因为商业起来了以后，可以把周边的地价给带起来，政府有这种需求，特别是大的企业到当地去拿地，政府对他们的期望就是，可以低价给地，但是要搭商业，把周边的地给炒起来，而实际上，新区大的商业地块要将商业做好真的很不容易。【相关新闻】郭增利：开发商扎堆涌入或致商业地产行业过热房企做事情的整个思维方式是地产开发那一套思维方式，不是像恒隆、九龙仓、太古那样的企业，他们拿地倾向于选择城市里最繁华的地方，有商业潜力的地方，哪怕价格高一点，去好好把商业价值挖
32、出来，但是万科、绿地等都不是这种模式，他们其实拿地还是偏向于住宅，或者是这个项目本身有大量的住宅，配合以商业，他们的目的是通过住宅来赚钱。新浪商业地产：从拿地这个角度来看，其实很多房企都在被动的去做商业地产，是这样吗？王永：对，他们也可以说是比较被动，没有办法，他们想要拿住宅的地，政府一定会搭一块商业用地。或者说这个住宅的地里面有大量的商业，不得已必须得做，绿地就是一个典型。二三线城市商业项目扎堆入市难消化新浪商业地产：目前众多房企在转型商业地产领域的同时，也将布局二三线城市作为战略重点，在您看来这一趋势是由哪些因素引起的？二三线城市商业地产市场存在哪些机遇挑战？王永：第一，北京上海等一线城市
33、一年只有几个新的商业项目，很少。可能北京、上海有地，但都是在非常偏远的地方，那些地方好都很难做商业，但是很多二三线城市连一个像样的购物中心都没有，所以那里有很多消费升级换代的需求空间，只是没有人去把它好好做出来而已，而且竞争也没那么激烈，像做购物中心做的好一点，招商之后可能购物中心就火了，不像在北京、上海，做一个购物中心商家都不愿意去入驻，因为太多了。此外，从难度上，我觉得二三线城市做好一个商业项目，比北京、上海这种一线城市要容易得多，对整个操盘能力的要求要低得多。【相关阅读】陈俊：开发商转型做商业地产需有明确定位第二，一线城市好的商业地块的地都是天价，而且一线城市也根本没有定向招拍挂这种空间
34、。但是在二三线城市很容易做到，没有竞争。所以在二三线城市拿地的成本可以控得比较低，空间大，成本低，做出来的商业项目的效果、收益率要比北京、上海花很多时间、很多精力做出来的收益率还要高。新浪商业地产：房企业都去二三线城市做商业地产，二三线城市的市场足以支撑这么多商业项目吗？能够吸收这么多商业项目吗？王永：不能。举个简单的例子，比如说沈阳，如果关注沈阳市场就会发现，沈阳这几年出让出现了 200 万平米的零售项目，恒隆有两个项目，大悦城也开了，沈阳这两年出了很多新项目。但是许多有名的开发商招商都出现问题，对于这个市场品牌商家都不看好，因为量太多了。200 万平米体量的商业面积至少得需要 200 万的
35、新增人口的消费力去支撑，在一两年之内很难做到这一点。所以说，或者是原来的商业项目死掉一批，或者是新的商业项目空置一批，这是必然的。所以我觉得短期的放量，对任何开发商都不是好事儿，但是谁熬出来了，就成功了。房企转型商业地产面临五大挑战新浪商业地产：商业地产与住宅不同，它涉及到策划、招商、运营管理等多个环节，房企转做商业地产项目存在哪些障碍和难题，应该如何去解决？王永：传统住宅地产商转商业地产，我觉得有许多难题。第一，资本。房企做商业地产开发模式发生了的转变，做住宅的开进开出很快、融资也方便，地价一交，图纸设计出来，卖了房子钱很快就能回来。做商业地产，像潘石屹一样，把商业按照住宅一样去卖也是可以的
36、，但是我觉得这个毕竟不是主流，现在做商业地产都会向购物中心去靠拢和看齐，要做购物中心这种商业，钱投进去 10 年之后都不见得能收回，所以融资的问题怎么解决？这是一个最大的挑战。 第二，开发理念。商业地产会讲究一个以商家为主、以消费者为主定制化的开发，做什么样的消费者找什么样的商家，这可能在设计之前就需要想明白，商家都招得差不多了，然后再去设计图纸、施工、搞开发。做住宅可以以开发商为中心，我做什么你就买什么，商业地产可不是这样，可能消费者也不理你，品牌商家也不理你，所以这是一个巨大的转变，就是中心发生改变了。不是以开发商自我为中心，而是以消费者、以经营商家他的需求为中心，去定制化开发，这些我觉得
37、是一个开发模式上的一个转变。第三，团队。中国商业地产其实做到现在也没有 10 年时间，这个领域的人很少，可能现在很多混到商业地产市场上的很多人是百货出来的，百货那是商家，那是经营，不是商业地产开发本身。所以说，这个市场人才非常稀缺，第一批人基本上都给万达抓得差不多了，就断互相挖墙角，挖来挖去就那么多人，所以可能很多开发商到二三线城市，甚至连一个懂商业功能的工程经理都找不到，招商人员、商业策划也找不到，所以说团队建设是一个很麻烦的事情，对大多数没转过来的，没做过商业地产的可能都是一个大的挑战。第四，整个的激励体系和理念。做住宅的是以销售回款来激励的，今天卖多少房子提多少奖金、佣金，见效非常快，很
38、明显。做商业地产可能三年、五年，见不到钱回来，光投钱。这个考核激励体系如果还是原来那一套，三年不挣钱那些人全跑了，这是对员工来讲，你这个激励体系不变也有问题，所以考核激励体系，整个体系得跟着开发模式的转变而转变。基本上在这个体系上都是按照年薪制，所以这个体系不变过来人都留不住。我见过一个上市公司，一个项目干了五年，项目还没什么进展，人换了三遍。第五，公司的决策标准、决策流程。因为以前做住宅的评价体系很清楚，项目盖完了去借多少钱、什么时候开始卖、什么时候结束，这个东西以前做得很清轻车熟路了，一汇报、领导一批批掉了；但是现在做商业地产，这个商业地产是卖多少、租多少，租不租给这家百货店，这个东西评价
39、标准有一个战略上的梳理。那些上市公司做一个项目做五六年没做出来就是因为这个原因，决策 3 个月批不下来，或者说批下来过两天又变了，这个水平太低了，就是这种决策流程也没有理顺，所以搞得就很累。适合“新生”学习的商业地产开发模式大 PK新浪商业地产：目前，万达广场布局速度之快令业界称奇，据了解万达采用的是快速复制的模式，在您看来，这种模式是否适合于刚刚转型做商业地产的房企在这方面业务的快速铺开，房企转战商业地产是否有捷径可走？王永：能否学习万达这得看情况。我把商业地产的开发模式分三大类，一种是销售型的，典型的代表是潘石屹的 SOHO 中国这种，快进快出，这是一种做法，这种模式适合于中国 70-80
40、%的中小型开发商，他们的主命题是要去发展，这个时候沉淀不起任何的资金，所以最好的学习、模仿对象就是 SOHO 中国，学习他强大的销售能力和执行力。【相关新闻】张家鹏：房转商考验软实力 初涉新生可借鉴万达万达这个体系属于第二种，就是平衡型，平衡型可能很多了，包括宝龙、世纪金源等都是这种模式，万达和金源做大型项目都会留下一个购物中心和一个五星级酒店，公寓、写字楼、商铺都卖掉，包括宝龙也是。这种平衡型模式就是销售物业的部分销售回款，必须把整个帐目所有的投入全部收回来，就是说这个项目可以不盈利，项目的盈利可以体现在物业持有上，可能现金上没有挣回来钱，都是沉淀在物业上，这个是可以接受的。万达的模式适合于
41、中大型的企业转型的时候学习模仿，有大量的资金去沉淀一个项目，去做一个项目，然后从那个项目里面把钱再抽出来做另外一个项目，就是这个项目投入 10 亿，我可能现金上还是把投资收回来了，可以再去复制、去滚动，留下了一块价值 20 亿的商场。我觉得中大型的这种企业，最好的学习对象就是万达，他这个模式解决了融资的问题，一个项目本身就把自己的资金打平了，这是一个可持续发展的开发模式，万达模式最核心的地方就是建立了一个生态体系。还有一种模式就是持有型的模式，要的就是资产，这种模式的实现可能是在资本市场上实现价值回报，而不是通过销售，也不是通过平衡，基本上不销售，这个主要是像港资背景的，比如恒隆，恒隆在中国所
42、有的商业项目，包括写字楼公寓部分都是不卖的，跟购物中心一起持有的，比如上海恒隆广场、上海港汇，基本上所有的东西全是持有的，他就是要资产，通过精细的管理让租金每年递增，资产升值。包括李嘉诚的长石东方广场，一直持有然后从资本市场上去变现，资产通过管理让它去升值。还有一种也是这一大类的，就是我们经常说的地产金融这种模式，就是凯德的模式，06 年底搞了一个 CRCT，也是在新加坡 Reits 上市了，而且是在中国开发了很多夹心 mall，所谓凯德 mall，包括华联商场放在里面，运营起来然后去上市，这也是是一种做法。那么国内也有一些企业是像他的，比如中粮，中粮做一个购物中心做完了就持有，慢慢去管理资产升值，华润万象城也是这种做法，基本上不会去卖的。声明：新浪网登载此文出于传递更多信息之目的
