1、1,Document number,行动学习重塑企业领导力,戴维 L 达特里奇 詹姆斯 L 诺埃尔 王国文 王晓利 译 李雪峰 校中国人民大学出版社 ISBN：7300052665 F 1611备注： 无边界组织：boundaryless organization 杰克韦尔奇首创，意指能够打破组织内部的部门壁垒，打破组织余外部环境的壁垒，使知识余信息能够在组织种顺畅流动的组织状态行动学习网： Tplc.org,2,Document number,行动学习的整体图景：在“临时性系统中”，交替进行专题研讨会和实地活动，将行动与学习完美地交织在一起,专题研讨会： 为参与者提供观点、信息和方法,参与者
2、: 行动学习小组,外来人员,提供促人警醒、发人深思的信息,指导者,帮助参与者理解学习过程中涉及的问题,实践活动： 帮助团队成长和合作的户外活动,资料搜集,小组会议,合作攀岩,专题研讨会,实践活动,专题研讨会,3,Document number,行动学习的流程：一个包括多方面要素的学习过程,行动学习 要素与过程,4,Document number,行动学习在各个方面较之传统的学习有深入的发展,行动学习,领导文化背景,稳定的市场和组织结构 崇尚单独决策和个人主义,对领导力发展的态度,培养领导者,重塑领导者,模式,传统的案例教学,让经理们研究庞大的、战略性的课题开展团队建设活动并提供反馈,特点,知识
3、的、经验的孤立的,认知的、情感的与职业进步和组织变革相联系,全球化的市场、再造后的组织以团队为基础的组织架构以技术驱动的快速变化的世界,手段,讲座：向大师学习培训：商学院模式,研讨会、访谈、实地活动与公司战略高度相关的战略方案陈述,效果,个人知识、技能的提升,合作能力、大局观、创新意识、企业功能的有效整合组织的能力、精神状态的提升,5,Document number,行动学习路线图：花旗银行的“团队挑战”,选择问题参与者,事业部经理或CEO提出问题真实、重要、有影响力跨业务部门并影响花旗的 整体绩效参与者由业务单位提出以“能力测评”为基础在世界各地的员工中挑选,团队建设和以问题为导向 （脱产，
4、34天）,目的和目标 引入指导者 团队建设训练6-7人构成的多样性（业务、 区域和职能）团队研究问题与任务要求明确解题背景专家、绩优公司、当前数据 等等制定团队工作规划,资料搜集 （23星期）,在花旗银行内外旅行顾客外部绩优公司内部最佳实践“专家”专门团体（公司内外）花旗银行高层经理及与问 题最相关者,资料分析和提出建议 （1星期）,资料分析和提出建议(1星期)研究所搜集的资料提出建议起草陈述指导,陈述,CEO和事业部经理每小组90分钟 (30分钟陈述，60分钟讨论),探询与反思（1天）,与指导者一起进行反思建议团队工作过程个人发展机会个人的学习和行动计划庆祝,最高管理当局的后续行动 （陈述后
5、的12星期）,决定要采取的行动 制定实施的责任 继续提出新的项目,1,2,3,4,5,6,7,示例,6,Document number,行动学习根据其承载的公司战略意图不同，可以分为三类或更多的类型,变革文化机制的行动学习花旗：化解公司文化对跨业务、跨职能工作的抵制 要求一个行动学习小组去创建一个共享的业务服务中心,改善人员发展机制的行动学习花旗：提高关键人物的能力来提升业务单位的工作绩效 让经理们在行动学习中进行企业针断并推动变革,提高收入或控制成本的行动学习壳牌：解决资金成本产生收益不足的问题 组建行动学习小组研究推动增长、整合结构和业务规划,7,Document number,行动学习还
6、可以运用到企业发展的各个方面,全球化,无边界组织,推动变革,自主创新,改善客户关系,融合技术与业务,业务再造,行动学习,8,Document number,用行动学习发展全球化领导力,背景,战略需要,韦尔奇曾经用行动学习来改造在美国国内的领导人员，以使他们更加以客户为中心到了20世纪80年代中期，对顾客的争夺战明显向全球化发展,GE: 快速建立并维持跨文化信任关系的能力,号召员工“用全球化的头脑去思考问题”让员工获得“建立跨文化信任的能力”,效果,20世纪80年代，公司的国际性业务占18；今天，这个数字是40，并在不断上升韦尔奇还被两个小组的工作所打动，要求他们把自己的建议详细向公司执行委员会
7、报告，他们的大量思想因此得到实施，这表明行动学习与公司真正的业务活动是一致的,行动学习,发起者：GE负责国际业务的副总裁Paolo Fresco 行动学习计划始于对小组成员进行通用电器领导效能调查第二阶段是让参与者参与到具体的业务项目中比如，通用电器刚刚完成一项收购，这使它有了在西欧照明市场增加市场份额的机会行动小组能够找到可以让通用电器根本改变照明市场游戏规则的方法吗？市场能够接纳这个新选手吗？通用电器真的能够改变市场格局吗？如何去改变呢面对这些问题，行动学习小组深入到欧洲腹地，与大量的客户、供应商和其他人进行面 谈。在面谈中他们了解到大量信息，从消费者偏好和法制方面到不同语言间的细微差别小
8、组成员在布鲁塞尔再次聚会并彼此分享调查结果之后，回到美国准备最后的陈述报告陈述结束后作为反馈和反思手段的一些列会议由公司接连不断地举办，进行开放性讨论以行动小组成员与杰克 韦尔奇的会谈作为结束,示例,9,Document number,通过行动学习将公司建设成为一个无边界组织,背景,战略需要,行动学习,职能部门的经理多年来只与一种类型的人一起工作，会产生根深蒂固的偏见和误解一些跨职能小组确实能把不同职能的人组织在一起，但是缺乏改造小组成员的力量,美国技术公司：重塑职能部门经理,使领导人摆脱职能部门或业务单位的消极影响打破公司各业务职能部门之间的壁垒，促进各部门间的良好配合,布赖恩：美国技术公司
9、的财务经理，17年前拿到MBA学位之后，一直从事财务工作 布赖恩被安排到由采购、网络、客户服务、市场营销和人力资源等部门的人组成的行动 学习小组中，它被要求去调查政府规制对公司的影响，并就此问题的解决提出行动建议迅速有人提出：为了长远的市场机会，应当降低在本地市场的占有率布赖恩的财务背景促使他对该建议进行了成本分析，看到该建议存在亏损的可能性， 他立即带头反对为公司提出这种建议对建议的争论与讨论对布赖恩很有帮助，这是他的一次真正有机会进行深度对话，并与 其他职能部门的人建立信任。通过一次次聚会，布赖恩对小组其他成员有了进一步了解 。争论和反馈使他重新审视自己的定位，布赖恩开始以一种不同的反映来
10、对待批评了。 起初，他会不停地进行辩护；现在他会因自己拖累了小组而感到难过。,效果,”我总是强调财务，在美国技术公司，我对财务人员比其他人员更信任。但是当我在”突破领导力（行动学习）小组”中工作时，我开始了解并认可其他部门的人员。就像十二金刚中说的一样，所有人都必须共同去完成一个重要的使命，压力造就了团队的一致，我几乎是无意识地把感情从财务部门转移到行动学习小组这边，这种力量太强大了！“,示例,10,Document number,利用行动学习进行业务再造（Reconceptualizing the Business）,背景,战略需要,市场正在快速发展，个人客户正在被大量的健康护理组织所替代客
11、户希望了解产品及产品使用方面的知识，例如如何使用内窥镜外科手术方面的产品当产品开发的合作伙伴增加时，客户和供应商之间的界限正在变得模糊,强生公司: 重画公司的新业务,重画内窥镜外科手术器械一项以外科医生和医院为客户群的、世界性的医疗产品业务,效果,新业务得以重画更重要的是，新型的领导人能够充满激情地寻找影响公司的下一个浪潮革除了那种死板地严格执行公司战略的方式方法，代之以新的充满火热激情和创新思想 的方式和方法,行动学习,在欧洲召开的行动学习研讨会把各种不同类型的管理者集中到了一起 参会人员还包括许多与内窥镜外科手术产品没有一点关系的人参与者参加了一系列学习项目：以客户的眼光来分析公司以一种自
12、下而上而非自上而下的方式来预测公司的未来重新思考接触客户的方法培养一种发现“下一个重大事件”的使命感,示例,11,Document number,用行动学习促进技术与业务的融合,背景,战略需要,让一个技术领导人去考虑商业方面的问题，或者让业务领导人考虑技术问题都非常困难高层管理者强烈地感到，其他公司尤其是身处传统银行业之外的公司最终会通过网 络化金融服务的方式加剧激烈的竞争,花旗银行:银行业如何利用因特网,花旗银行如何利用互联网获利,效果,从硅谷回来后，行动学习小组的成员因为满脑子发人深省的观念而兴奋不已就连银行的保守主义者也开始像扔手榴弹一样到处抛掷服务器、浏览器等词汇因特网的利用波及到了公司个个层级，引发了激烈的争论，人们的内心已经开始变化，人们已经开始探索新思想了,行动学习,参与者对银行业务了如执掌，但对因特网技术的了解却少的可怜。 要求行动学习小组不能在银行业内寻找解决办法，必须到业外去寻找；要求用70的实践调查其他人用因特网做什么。参与者进入网络空间，深入其他非银行公司（包括硅谷的公司），去调查大量的问题：谁真正在因特网外赚钱？谁将成为我们在银行业外的下一个利用因特网的竞争对手？作为银行，我们现在应该投资于什么技术，才能在未来利用因特网的优势？培养一种发现“下一个重大事件”的使命感,示例,12,Document number,
