1、,流程管理与流程设计讲座梅明钦 2009-04,xxxxxx（深圳）有限公司,内容,一、流程的基本概念 二、流程识别与流程设计 1、流程识别的方法 2、逻辑流程图 3、物理流程图 三、流程优化 1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队 3、收集信息 4、面谈和流程现状建模 5、流程评估和分析 6、设计未来的流程 四、流程建设的组织于人员规划,一、流程的基本概念,流程是企业价值创造的机制,流程 (process) 是指一系列的,连续的,有规律的行动,而这种行动, 以确定的方式进行,并导致特定的结果的实现.,活动4,流程的分类1,1 基于哈佛大学教授安东尼的企业经营管理三层次： 战略计划流程战略
2、计划层 管理控制流程管理控制层 操作控制流程操作控制层2 基于哈佛大学麦克尔.波特的价值链模型： 基本流程为企业增加价值的活动(增值流程和不增值流程) 辅助流程支持目前和将来的基本活动的辅助活动3 J.佩帕德&P.罗兰定义的高层流程：战略流程组织规划和开拓它的未来 包括：战略规划、产品服务开发、新流程开发经营流程组织实现其日常功能 包括：“赢得”客户、满足客户、客户支持、现金收支、财务报表保障流程为战略流程和经营流程实现提供保障 包括：人力资源管理、管理会计、信息系统管理,流程的分类2,层次 主流程 子流程 重要性 核心流程 非核心流程 关键流程 非关键流程 活动性质 业务流程 管理/支持流程
3、,功能 体系策划 资源管理 产品实现 监视、测量和改进 对象 内部流程 外部流程,不同的企业有不同的流程，但都含有以下共同的特性,结构性,普遍性,目标性,层次性,动态性,整体性,企业的任何经营活动都是由流程组成的,根据不同流程的执行情况可以分为串联、并联或反馈等各种形式,所有流程的设计初衷必须有明确的目的和服务对象,流程主持人应该随时根据企业需要而动态调整甚至重新设计流程,流程可以按层级划分,不同的流程之间应有比较一致的理念,流程的十二要素,活动,输入,输出,资源,价值,接口,职责,风险,成本,时效,方法,顺序,核心要素,输入资源 输出结果 活动 活动的相互作用 顾客 价值,主流程和子流程的特
4、征,主流程的特征 跨部门或跨多个岗位 多个关键活动和职能 子流程的特征 支持主流程 活动或职能相对单一性,流程的层次与流程树结构,流程树结构-先横切再竖切 横向通常同一级流程 ，纵向通常支持上一级 横向通常按照类别或功能划分，纵向按照流程活动的顺序划分,培训流程的横向和纵向结构细分,培训流程,计划流程,实施流程,评估流程,理论上：培训流程可以采用3个二级流程或者9个三级流程来表述 应该采用那种方法？,什么是关键流程？,对战略目标实现直接产生影响产生价值增值的过程对顾客满意有重要影响与组织的核心竞争力或竞争优势有关,关键流程的特征,如何识别关键流程？,不要期望描述所有流程 产生价值增值的过程（核
5、心） 关注跨部门运作的主流程 对质量/成果产生重要影响的过程 与顾客接触或直接相关的过程(顾客关心的问题） 影响产品质量特性的资源管理 审核/复核 分析、检讨 检查,如何描述流程：流程描述,思路从主流程到子流程 核心和关键 方式流程图 采用VISIO2003 要求： 按照活动顺序从输入到输出描述 表述活动的责任者 识别子流程与相关流程（例顾客投诉处理流程）,为了清晰的描述出企业的流程组成，往往利用流程图的方式将各种流程固化下来，从而成为企业管理活动中的行为准则,绘制流程图可使我们理解并记录公司核心活动背后的关键细节 明确完成流程所需的步骤 明确流程中的关键决策点 明确与流程相关的文档记录 明确
6、相关任务的负责人 实现现有流程可视化 将复杂流程分解为简单步骤例：H公司的关键业务流程结构图(Level 0),流程图绘制,流程图绘制主要包括以下三项内容：,理解流程,编制流程图,完善流程图,1,2,3,流程图绘制,流程图绘制基础,有明确定义的开端和结束 有输入必有输出 在整个企业组织中“流动” 不局限于单一的功能和部门,流程活动,输入,输出,流程图的格式 宋体 标题采用14号字体、加粗、中间对齐 岗位（部门）采用10号字体、加粗、下划线、中间对齐 框内采用8号字体、普通不加粗、中间对齐 连线采用与框内同样字体、中间对齐 尽量避免相交线,业务流程图交付要求,实际上，流程不规范使流程中不增值活动
7、的时间占全流程时间的90%以上，客户满意度不足,流程效率的一种计算方法通流效率,通流效率(增值活动的时间/流程完成的总时间 )X100% 用一例来说明:投诉处理流程,客户投诉到投诉处理完成流程的通流率 活动 活动时间 传递/等待时间 服务部门接受投诉,分类并记录 5分钟 初步确定处理方案 10分钟 传递记录将投诉报告给上级审批 2小时 上级签批方案 2分钟 将处理单交责任部门经理确认 2小时 责任部门经理签批 2分钟 交责任人处理 2小时 内部协调 3小时 按照方案处理 30分钟 处理完成反馈给服务部门 2小时 反馈处理结果说明 10分钟 服务部门确认 10分种 服务部门反馈给客户 10分钟
8、时间合计 79分钟 11小时 通流效率=79分钟/(11X60+79)=10.69% 也就是说如果按照上述的流程来处理客户投诉，如果用12个小时多一点（不到两个工作日）的时间来完成处理过程，其通流效率只有不到11，近90的时间是不增值的活动。在很多流程中这种不产生价值的活动占了流程的大部分时间，因此减少这些活动的时间就可以大大提高流程的运行效率。,市场环境的变化要求我们更加关注客户的需求和满意，因此，所有流程均是为客户的最终需求服务,用适当的业务控制满足并超越客户现在和将来的服务期望（如, 增加项目的一次性成功率，与客户合作或参与产品设计）,缩短业务处理时间，增加业务机会，超越客户需求，降低成
9、本，提高质量（如, 缩短付款单据处理时间及服务和交付时间）,降低资源消耗，争取竞争机遇（如, 降低每次付款和发票处理的成本，进行采购合并，增加折扣）良好的流程设计可以使流程成本大幅度下降，其幅度会远远超出传统削减成本的做法。,质量,成本,时间,通过适当的关键控制点的设立来降低营运风险,风险,业务流程设计的目的是：风险、成本、速度和质量的优化和控制,福特汽车公司应付帐款部采购业务流程再造,重 组 的 类 型 范 例,可以看出，流程重组对信息技术在企业中的应用多么重要。,许多企业开始对业务流程进行重组思考，废除不能为顾客创造价值的工序，降低成本，提高效率,企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制,
10、经常听到：我们有流程,我们一直这么做。可是，流程文件和流程图呢？除了老员工，新人不知道如何走流程。 因此，为了客户，为了企业的长远发展，必须把流程从职能的背后移到前面，公开、透明、固化、优化。,什么是业务流程管理?-达成和改善流程绩效目标的过程,流程象人体的神经系统,它确保了组织功能的正常运转与协调一致性；,流程是组织的基本运作环境,直接影响到人的行为进而影响组织的文化；,坏人在好的制度下可能会变好,好人在坏的制度下可能会变坏；,流程管理定义：对流程进行策划、优化和再造,并通过实施、监控、评价和改进, 以持续达成和改善流程的绩效目标的过程。,组织的绩效目标是通过单个部门来达成的吗？,业务职能与
11、业务流程之间的关系,在分析流程的时候要跳出职能分工的束缚,策略发展 1.1企业策略规划流程 1.2项目投资管理流程 1.3绩效管理流程,财务 2.1预算规划流程 2.2资金管理流程 2.3应付款流程 2.4应收款流程 2.5成本管理流程,人力资源 3.1人力规划流程 3.2招聘流程 3.3培训流程 3.4薪资规划流程 3.5晋升管理流程,信息技术 4.1信息技术策略规划流程 4.2信息技术服务提供流程 4.3信息技术资产管理流程 4.4系统开发项目管理流程,采购 5.1国内采购-原材料、辅助材料、零部件采购流程 5.2国外采购-原材料采购流 5.3定牌采购流程 5.4供应商管理流程,产储销计划
12、 6.1产销储计划制订流程 6.2产销储计划调整流程,研究开发 8.1新产品开发流程8.2研究设计项目管理流程8.3质量管理流程,裁决 10.1裁决流程,海外发展 策略规划 9.1海外发展策略规划流程9.2海外投资项目流程,营销规划 7.1品牌宣传与策划流程,内部审计 11.1内部审计流程,企业的管理流程是监督、管理的集中体现，这些管理流程是涵盖了企业高层管理者和主要职能部门在内的各种业务决策过程,管理流程与各职能部门和业务单元有密切关系，须藉各部门间的紧密协调，以达到管理功能的目标,缺乏明晰管理流程导致的常见问题：,管制与稽核的授权层次过高, 决策权力过于集中在高层,权利的下放力度不够，既过
13、多增加了高层管理层的负担，又不利于下层具体工作的高效率实施 缺乏整合性的职能管理, 部门之间各行其事, 对内造成管理资源浪费；对外没有统一代表企业的标准 部门之间的工作流程职责划分不够清楚, 对於每个关键步骤必要的信息输入,产出以及任务接口均缺乏明确的规范,造成流程执行品质难以提升，也导致绩效考核时的困难 缺乏明确的流程规划与执行标准, 以致员工缺乏遵循的依据,多以个人经验为标准, 事後也难以评估绩效 以部门或个人的角度来考虑工作分配或实施,忽略整体资源的共用的概念,以致造成流程或工作重复的现象 无法透过标准化,量化的流程管理来累绩经验,精益求精 ,明确清晰的管理流程能够帮助企业解决很多管理运
14、作过程中遇到的问题,流程设计前，需确定流程导向，在流程设计过程中需着重关注流程接口、传递方式、责任人和制度约定,流程导向 接口，各环节流程切换的交接的载体尽量界定清楚 有效的传递方式 接口 价值：质检和审核 有效性 制度上的约定，格式合约，非格式合约 审批权限 审批范围和重点 审批时间的约定,流程设计的三对主要矛盾,既自上而下又自下而上,整体策略自上而下,创造顾客价值自下而上,既需不断沟通又要坚定不移,即要很快付诸实施又要不断变革,管理/业务人员是合作者，因为他们推动流程,企业的发展、客户的需求是无止境的，导致变革将也是无止境的,管理/业务人员是阻碍者，因为流程也许会改变他们已经习惯的方式,设
15、计的流程应当尽快付诸实施，而且应该坚决实施,流程设计工作成功关键因素,制定切实可行的流程设计优化目标 需要具有协调能力、对流程设计工作有了解的人作为项目的总负责人 分工明确，责、权、利到位,流程推进工作管理组织人员与职责(暂定),流程建设推动小组,负责分析流程的合理性，协助各部门绘制出当前业务流程图，汇总公司流程图和流程清单,对各部门流程的最终结果负责 协调集团内部资源，保障流程建设工作顺利开展 对流程建设中的重大问题进行决策,组员,负责梳理本部门业务流程， 制定流程作业指导和流程 输出文件、表单，并负责 后期流程的优化,产品制造,面辅料采购,染整及裁剪,针缝及整烫,尾部及验收入库,物流 配送,产品设计开发,产品销售,自营 销售,加盟 销售,信息收集与分析,产品企划 方案,产品设计,产品评审与定稿,样衣制作订货会确认,交付生产,营销 策划,产品设计阶段的主要节点和流程,主流程有几个？子流程有几个？,哪些流程是关键流程或核心流程？,产品制造,面辅料采购,染整及裁剪,针缝及整烫,尾部及验收入库,物流 配送,产品设计开发,产品销售,自营 销售,加盟 销售,营销 策划,产品分捡,配送供应商选择,货品配送,仓储管理,退货处理,物流配送阶段的主要节点和流程,主流程有几个？子流程有几个？,哪些流程是关键流程或核心流程？,根据组织架构来设计流程,流程清单,
