1、1 目的及适用范围1.1 为了规范九丰集团考核制度，对业绩和能力进行客观准确的评判，为奖惩、激励、晋升、员工的职业发展提供科学的依据，为实现集团年度目标和战略计划提供保障，特制定本制度。1.2 本制度适用于九丰集团公司及下属各区域公司和地域公司。1.3 本制度由集团*负责拟定，其解释权及修改权属*。1.4 本制度从 200 年 月 日起执行。2 职责2.1 集团人力资源部负责组织集团业绩、能力考核培训，汇总撰写相关人员考核报告，提出奖惩及员工发展建议。2.2 根据权限规定，集团公司、区域公司和地域公司分别完成人员业绩和能力考核，并提出奖惩及发展建议。2.3 总裁负责审定考核结果和奖惩、员工发展
2、建议。3 考核的内容、原则及方法3.1 考核包括关键业绩考评及能力考评两部分。关键业绩考评将结合各项业绩指标，对工作的完成情况进行评价；能力考评将根据员工在工作、学习、培训中的表现评价其态度、能力及发展潜力。文 件 号 JG-M-*-*程序文件 考核管理制度版 次 编 制 远卓管理顾问 审 核 批 准 共 页 第 1 页日 期 20005. 日 期 日 期 生效日期标记 处数 更 改 单 号 更 改 人 更改日期 标 记 处 数 更 改 单 号 更 改 人 更改日期更改记录更改记录3.2 考核应体现公平、公开、公正原则。3.3 考核分为：被考人撰写述职报告；直接上级根据述职报告进行业绩和能力评
3、价；人力资源部或其他授权部门提出奖惩及发展建议；被考人和直接上级进行沟通等步骤。3.4 对关键业绩的考评每月都将开展。年终根据每月考核情况和当年工作完成情况，进行年度综合业绩考评。3.5 能力评估每年开展一次，建议在年末开展。4 年度考评程序4.1 每年 12 月 日，各员工向直接上级递交当年述职报告。 （包括业绩与能力两方面内容）4.2 12 月 日，直接上级根据被考人述职报告、当年业绩目标和实际业绩情况、工作、培训表现等，对被考人进行业绩和能力考评。4.3 被考人和直接上级就考评结果进行沟通，并就考核结果达成共识。4.4 日前，集团公司各部门、区域公司、地域公司将考核结果递交集团人力资源部
4、或相关授权部门。4.5 日，集团人力资源部或相关授权部门完成考评报告的撰写，并提出奖惩和发展建议。4.6 日至 日，被考人和考核人就奖惩与发展建议进行沟通，并达成共识。若需要修改，由考核人向人力资源部或相关授权部门提出申请，经批准后通知被考人。4.7 日，人力资源部或相关授权部门将考核结果、奖惩及发展建议汇总，交总裁或区域公司总经理、地域公司经理审核。4.8 审核通过后，人力资源部或相关授权部门负责备案。若需修改，由人力资源部或相关授权部门负责调整，并与相关人员进行沟通。4.9 人力资源部将人员发展建议作为制订度人力资源计划的参考之一。5 月度业绩考评5.1 每月 日，被考人直接上级根据人力资
5、源部提供的员工当月业绩完成情况，结合其业绩目标，对员工业绩作出评价。5.2 被考人和直接上级进行沟通，对考核结果达成共识。并将考核结果交集团人力资源部或相关授权部门。5.3 集团人力资源部或相关授权部门集团人力资源部或相关授权部门根据考核结果确定员工当月奖金发放标准，报总裁或区域公司总经理、地域公司经理审批后备案，并通知相关财务部门。5.4 相关文件业绩考核流程 、 能力考核流程 、 能力考评报告 、 员工发展建议第二章 关键业绩指标考评及体系第一条 集团依据关键业绩指标对人员进行考评，并以此作为实施奖惩的主要依据。第二条 关键业绩指标考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系
6、统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。第四条 关键业绩指标考评反映被考评人工作目标的实现程度，同时一定程度上也反映其工作方式以及工作态度。第五条 关键业绩指标包括定量指标与定性指标。定性指标主要反映被考评人的工作态度和工作方式。定量指标主要衡量被考评人工作目标的实现程度。第六条 对定量指标进行评分时应从相关部门索取有关资料；对定性指标进行评分时依靠相关人员的评分得到。第七条 从时间性和可分解性角度划分，关键业绩指标可分为以下三类： 全年性指标。该类指标只在年终才能得到准确的评分，如投资回报率等指标； 期间性指标。该类指标只有按月/季考评才能得到准确的评分，
7、如相关人员满意度； 可分解性指标。该类指标既可在年终考评，也可分解到月/季进行考评，都能得到准确的平分。大多数指标属于该类。第八条 在确定关键业绩指标时应充分考虑以下三点： 与公司价值/利润之间的相关程度 该岗位/被评价人对指标的可控程度 指标的可操作性第三章 考核标准的确定第九条 制定人员工作目标的程序(见附图一)：1. 每年年初集团召开高层会议，制定当年的经营目标，并按月作出工作计划，并据此确定副总级干部的工作目标；2. 根据高层会议所做的决定，各个部门及下属公司制定本部门或本公司的目标及工作计划并获得高层会议的批准， 并据此确定部门主管及子公司经理的工作目标；3. 依照所在部门的目标，部
8、门主管与下属人员共同确定后者的工作目标。第十条 关键业绩指标的制定权和修改权的设置： 总经理确定和修改副总级干部的关键业绩指标和权重； 总监与人力资源部共同确定和修改部门经理级干部的关键业绩指标和权重； 部门经理与人力资源部共同确定和修改对部门其他人员进行考评的关键业绩指标及权重。第十一条 被考评人的直接上级将关键业绩指标和权重通知被考评人。第十二条 关键业绩指标包括全年指标和月/季指标。第十三条 人力资源部汇总、编制人员考核表并存档后。人员考核表应包括： 被考核的人员姓名 年份 级别 职务 关键业绩指标 评价标准 指标权重 评价依据的来源 填写的时间等内容。人员考核表应具有两个部分：年度考核
9、情况及期间考核情况。第四章 考评程序 第十四条 集团既要在年终考评全年目标实现程度，也要每月/季进行期间考评，以保障全年目标的实现。第十五条 不同人员的考评时间： 集团对部门经理级以上人员以及下属公司的重要管理人员每季度考核一次，年终总结并实施奖惩； 集团总部的其他人员的考评时间由行政总监会同集团人力资源部根据实际情况确定； 下属公司的其他人员的考评时间由下属公司总经理根据实际情况确定。第十六条 期间考评的程序（见附图二）：1. 每月/季结束时，人力资源部向相关部门和人员索取作为考核依据的资料；2. 人力资源部对获得的数据进行整理、评分，并填写人员考核表的相关内容；3. 人力资源部将人员考核表
10、存档；4. 人力资源部将该月/季的考核结果并交与被考评人及其直接上级。期间考核表的主要内容包括：月份/季度，被考核人姓名，关键业绩指标，评价标准，指标权重，实际得分等；5. 被考评人及其直接上级就该期及以前期间的考评情况进行沟通，并就今后的工作改善达成一致。第十七条 年终考评的程序（见附图三）：1. 人力资源部向有关部门索取全年性指标；2. 人力资源部汇总各个期间的人员考评表，形成年度人员考评表。对全年性的指标以年终的数据进行评价。对于其间性指标和可分解性指标，用各个期间的平均数作为年度评价得分；3. 人力资源部将年度人员考评结果交与考评人及其直接上级；4. 向其直接上级提交当年的述职报告。述
11、职报告应对当年的业绩作回顾，并针对目标实现程度及关键业绩指标评价的结果以书面方式陈述原因；5. 被考评人的直接上级与被考评人进行沟通，在被考评人的述职报告后附上意见并交与人力资源部。第五章 奖惩的决定及实施第十八条 奖惩决定权的设置： 对集团副总级人员的奖惩由集团总经理决定； 对集团部门经理级及其他重要岗位人员的奖惩决定由总经理、副总级干部与人力资源部共同决定； 对集团总部其他人员的奖惩由人力资源部、行政总监、部门经理共同决定； 对下属公司其他人员的奖惩决定权的设置参照集团总部的设置。第十九条 奖惩决定及实施的程序（见附图四）：1. 人力资源部根据年度人员考评的结果拟定奖惩方案，将方案与考评情
12、况、述职报告一同交与拥有相应奖惩决定权的人员或部门；2. 拥有奖惩决定权的人员或部门做出奖惩决定，并将该决定及述职报告等资料交与人力资源部；3. 人力资源部将奖惩决定通知被考评人的直接上级；4. 被考评人的直接上级将奖惩决定通知被考评人，并进行沟通；5. 人力资源部负责实施奖惩决定。第六章 附则第二十条 本项制度要求建立一个有关人员考核的信息库，包括：人员考核表（季/月、年） 、人员奖惩决定表、述职报告。人员考核信息库中的资 料由人力资源部负责长期保存。第二十一条 副总级干部指总监、大型下属公司总经理等；部门经理级干部指集团总部的部门经理、下属公司的总经理等。第二十二条 下属公司的人力资源部参照本制度制定人员绩效考评制度。
