1、人力资源外包风险、规避策略探析及 ZT 公司的案例研究贾建锋 1 冷媚 2（ 1. 东北大学工商管理学院 辽宁 沈阳 1100042. 吉林大学商学院 吉林 长春 130012）【摘要】本文由资源外包出发，介绍了人力资源外包的产生、界定及发展现状，对其优势进行了简要分析。在此基础上分析了企业实行人力资源外包所面临的来自外包商选择、文化差异、经营安全与员工四方面的风险并针对风险提出了相应的规避策略。最后，对 ZT公司人力资源外包案例进行了研究与分析。【关键词】人力资源外包 风险 规避策略 案例研究0.引言资源外包(Outsourcing) ,英文一词的直译是“外部寻源”,这种管理模式首先是在实践
2、领域兴起的。 1最早出现于 20 世纪 60 年代的美国，比较典型的案例是柯达公司。1989年柯达将自己的信息部门委托给了 IBM 等两家公司。当时柯达面临着计算机设备投资的增加和从自动相机领域撤退等问题，在解决这些问题时选择了外包。柯达与 IBM 的契约为10 年，合同总额达 10 亿美元。柯达在实行业务外包的同时，将计算机设备出售给 IBM，将信息部门的 350 名员工也转籍到 IBM。此举将柯达信息部门的计算机关联投资减少了 90%以上，年运营成本也减少了 20%。这一成功的尝试引发了业务外包的高潮。一时间，美国出现了大量的外包现象，企业、医院、学校甚至政府把整个项目交给专门从事某种业务
3、的企业。在 20 世纪 80 年代后期，外包影响到日本、欧洲，全球外包业务急剧增加，外包成为一股潮流。实践的发展推动了理论的创新，1990年，Gary Hamel和 CKPrahaoad 在哈佛商业评论发表了题为企业的核心竞争力的文章，发明了“外包”这个词。 2所谓“外包” ，即组织把某个项目或者工作内容交给专门从事这种工作的公司。通过外包那些企业自身缺少能力或能力不强的部分，企业可以专注于能创造价值的核心竞争力。其核心思想是：企业在内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的业务，而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专有知识的企业。1.人力资源（Human Resou
4、rce，HR）外包的产生、界定及发展现状人力资源管理（Human Resource Management, HRM）是一个组织对人力资源的获取、维护、激励、运用与发展的全部管理过程与活动。早期的HRM主要集中于人员的招聘、选拔、分派、工资发放、档案保管等事务性活动。随着外部环境的变迁和企业竞争的加剧，绩效评估、激励制度的设计与管理、员工发展、企业文化的营造等战略性活动逐渐纳入到HRM的体系中。HRM由一种维持与辅助型的管理职能上升为具有战略意义的职能。同时，随着政府社会保障政策的出台与完善，HRM的事务性工作越来越繁杂，HR人员的大部分时间用于事务性工作的处理中。一般来说,公司的人力资源部门员
5、工有60%的时间用于管理（即我们这里说的事务性工作）,30%的时间用于咨询,仅有10%的时间用于战略思考。 3我们也经常听到来自人力资源经理的一个说法：“我只能在五点之后才能处理核心业务，在五点之前我都被行政性事务给湮没了”，得HRM在支持企业战略决策中的作用大大下降。HRM职能重心的转移与事务性工作不断繁杂使得HR外包成为可能。所谓HR外包，是指企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他企业或组织进行管理，以专注于HR的核心战略性活动，实现企业效益的最大化。国际数据公司()的资料表明，2000年美国在人力资源服务方面的花费超过了 227亿美元，其中，HR是该领域中增长
6、最快的部分，2000年美国HR外包达到25亿美元。 4而国际数据公司对美国人力资源管理服务市场的最新预测表明，人力资源服务方面的收入到2006年将达到560亿美元，且HR外包将继续是人力资源服务消费中增长最快的领域。 5HR外包受到越来越多的公司管理层和人力资源主管们的青睐。2.HR 外包的优势分析HR 外包之所以受到越来越多的公司管理层和人力资源主管们的青睐是由于其至少有以下四方面的优势。1. 大幅度地削减了企业的业务成本。对于企业来讲，从专业咨询公司那里获取人力资源方面的信息和高质量的服务，远比企业自身拥有庞大繁杂的人事管理队伍更能节约成本。1997 年，Mckinsey 公司调查研究表明
7、，球财富 500 强企业通过人事外包而使其劳工成本削减了 25%30%。 62. HR 外包也减少了 HR 经理人员花费的时间，使其有可能更集中力量于核心业务；国外HR 人员与员工的比例通常是 1 比 100，而在国内这个比例却在 1 比 30 左右。因为国外企业已纷纷将部分 HR 工作进行外包管理，从而使得 HRM 摆脱了繁琐的事务性工作，企业将注意力集中在核心工作上。3. 专业咨询公司和 HR 外包服务商能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度，这一点对于管理资源相对不足的中小企业尤其具有现实意义。4. 企业希望能通过人力资源服务公司给员工提供更满意的服务。他们之所以这样做，是把员工当成企业
8、的内部顾客来对待，提高员工对企业的满意度与忠诚感。3.HR 外包的风险分析尽管 HR 外包可以给企业带来诸多利益，但是实践中也不乏失败的案例，这说明企业在实施 HR 外包的过程中也存在风险。1. 外包服务商选择方面的风险。选择 HR 外包服务商的目的是为了降低企业运营成本和提升核心竞争优势，企业的生产流程都相对严谨，它要求外部资源能面向企业实现共享和优化，并且要保证信息的真实传递。但由于信息的不对称，企业无法真正了解外包商的经营业绩、社会声誉、发展状况、成本结构等与自己利益息息相关的信息，以致外包前未能筛选合适的外包商，造成逆选择(adverse selection)的结果。外包后，外包商也可
9、能发生未尽力执行受托工作的道德危险(moral hazard)。2. 文化差异的风险。企业文化的形成是一个长期的过程，但是一旦形成就很难改变。HR外包一定程度上更是企业与外包商之间的一种合作行为，合作过程中必然产生文化的交叉与碰撞。若外包商在提供服务时不能很好地适应企业的文化，则会造成服务质量与效率的下降，引起发包方企业员工的不满。此外，目前在我国虽然有较多外资 HR 外包商，但是由于政治、经济、文化上的差异,他们常常“水土不服” 。3. 来自企业经营安全方面的风险。外包时企业与外包商在合作过程中有关企业的信息透露是必然的，例如，在培训过程中，那些具有战略意义的项目，如企业文化建设、团队建设、
10、产品技术创新、企业的经营理念、竞争对手的基本情况、根据调查得出的市场需求和发展趋势等一系列与保密和特色有关的内容，一旦泄漏将给企业带来不堪设想的后果。另外，在我国，目前尚无完善的法律法规去规范人力资源管理外包行业的运作，如果出现外包商因经营不善而倒闭，那么企业的合法权益将得不到保护。这些不确定的因素和随时都有可能发生的问题都给企业增加了经营安全上的风险。4. 来自员工方面的风险。外包对于企业及员工而言确实是一种变革，原先的管理流程、职责分配、汇报关系及个人的职业发展定位都会有不同程度的改变，自然他们产生各种顾虑和猜疑也是在所难免的，然而这些猜疑和顾虑的存在，会直接或间接地影响员工的工作情绪，从
11、而加剧企业内部人员的流动，导致新一轮矛盾的加剧和内部冲突，不利于企业各部门开展业务，使得企业的生产、销售等各环节的效率下降。另外，还应该注意内部员工和外部人才的平衡问题。由于外包是利用外部人才来承担企业的内部职能，在外包的同时，若忽视了内部员工的作用，则会挫伤他们的工作热情，这样的后果将十分可怕。4.HR 外包的风险规避策略1. 选择合适的 HR 外包商。 （1）要考虑外包商给出的价格，因 HR 外包的目的之一就是为了节约成本，只有当/C / 时才应进行外包。 （R、C 分别代表企业不外包时所ORN获得的收益和付出的成本， 、 分别代表企业进行 HR 外包时所获得的收益和付出的成本） 。 （2
12、）为消除信息不对称产生的逆选择，企业应确立对外包商的合理选择流程（见图 1）。首先企业应当识别人力资源管理中具有与同行业企业相比处于劣势的业务，其次对这些业务是否适合外包进行评价。外包商的选择可以从信誉、成本、实力、行业知名度及与企业文化的兼容性等方面进行考虑，根据企业外包业务及企业实际情况的不同，企业选择外包商的侧重点也不尽相同，因此应当根据企业实际情况对不同业务的各指标设定不同的权重，为圈定的可选外包商综合评分，最后与评分高的外包企业签订外包合同。 （3）为降低道德危险，企业可以在契约中提供适当诱因，给予外包商一定激励措施，同时在外包后加强监督，抑制代理厂商的机会主义行为。（4）仅靠能提供
13、低成本优质服务的服务商的信誉无法有效地降低外包的风险，企业必须用具有法律效力的外包合同来约束服务商的行为。外包合同是双方合作的基础，也是维护双方权利和义务的可靠凭证，它是外包成功的必要条件。 （5）企业亦需拟订退出机制与备援方案，以备在 HR 外包商的服务无法改善时，转换代理厂商或收回自行处理。根据外包业务为各项指标设定权重为可选外包商打分选择外包商签订合同识别企业人力资源业务业务比较优势业务比较劣势业务确定可外包业务确定外包商选择指标图 1：HR 外包商选择流程Chart 1: Selective process of outsourcing enterprise2. 在文化差异上，企业应与
14、外包商密切沟通，发现问题及时解决，采取因地制宜的措施，弹性处理人力资源业务。同时，在选择外包商时应注意对其文化的考察。3. 为抵御来自企业经营安全方面的风险，企业应认真确定 HR 外包的具体项目。借鉴美国马里兰州大学学者 David Le Park 和 Scolt Snell 创立的人力资本雇佣模型理论,HRM各项活动可按照战略性价值高低和独特性的强弱进行划分，战略性价值越高越关系到企业的核心竞争优势和能力，独特性越强越需要较高水平的人际关系技巧。如图 2 HR外包决策模型所示：第一象限的活动特征为独特性强，同时活动的战略价值也很高。独特性强往往是指具有很强的企业个性特征,与企业的长远发展密切
15、相关的活动，这种业务不易于普遍推广，对外包服务提供商不易达到规模经济，企业如果将其外包，必然引起成本的上升。第二象限的活动特征为独特性弱、战略价值高。独特性弱的活动，意味着完成这些活动不需要高水平的人际关系技巧，多数是一些事务性的、可以程序化的活动；战略价值高，意味着对企业推行竞争战略的能力有直接影响，这一类的人力资源管理活动虽然关系到企业的竞争优势但是可以通过人力资源管理软件或数据库升级逐渐标准化因此适合外包。第三象限的活动战略不直接影响竞争战略的实现，同时具有较弱独特性，对于这类活动外部市场上标准化的服务足以满足市场的需求，把它外包比企业自己施行更有效率。第四象限的活动对竞争战略来说影响较
16、低，但具有高度的独特性，需要很高的人际技能，如解雇咨询等，因此最好由企业内部执行。战略价值高低弱 强独 特 性第一象限第二象限第三象限 第四象限图 2：HR 外包决策矩阵Chart 2: Decision matrix of HR outsourcing4. HR 外包是对企业原来 HR 流程的一次变革，面对变革，不同的 HR 员工反应不一，企业应根据具体情况进行处理。在 HR 团队中，一些人习惯于事务性工作的处理，他们通常是 HR 外包的阻力，因为外包将可能使他们失去工作或损失相关利益。而另外一些人更偏好于 HR 战略性工作的思考与执行，但他们却常常被一些事务性工作缠身，这些人通常是 HR
17、外包的推动者。对于前者，企业应根据实际情况在其他部门为他们寻找事务性工作予以安置的同时，为其规划一个今后的发展方向，并为其留意更适合他们的机会。对于后者，企业在 HR 外包后，他们有更多的时间与精力回归 HR 的核心战略性活动，为企业高层决策提供借鉴。5.HR 外包中需要澄清的几个问题1. 企业 HR 外包的项目应做动态调整。随着时间的推移，企业的经验曲线会越来越陡峭，越来越多的成本低质量高的 HR 工作可以从市场中获得。因此企业应根据 HR 及公司总体战略对外包项目做动态调整。2. 加强员工对 HR 外包的认识与理解。HR 外包是一种变革，但有很多公司、很多人不太喜欢改变。即便现在的一些流程
18、、一些管理出现问题，但他们如果觉得这些问题是可以接受、可以容忍的话，他们就很可能不会采取主动的姿态去改变一些东西。特别是员工对 HR 外包有极强的抵制情绪时，外包效率将极大下降。3. 对于同一项 HR 工作，在一个企业外包成功的复制到另外一个企业不一定适用。故企业在选择外包项目时，除了参考外包决策矩阵的原则外，还应综合考虑企业战略、员工特点、企业文化等多种因素。4. HR 外包并不是将工作负担移转(shift)给服务商，而是连结(link)服务商的工作能量，为企业创造更大的价值。HR 外包之后，企业还需要很多日常的管理工作，也需要适时监控外包服务商的服务质量和水平。6. ZT 公司的案例研究6
19、.1 ZT 公司案例ZT 公司，成立于 1995 年 2 月，是中国较早成立的专业人才公司。经过十年的时间，ZT 不断发展创新，迄今为止举办各种大型招聘会 800 多届。近年来，ZT 通过资本收购不断扩大市场规模，目前旗下已拥有四家人才市场，为数百万人提供人才服务，ZT 已经成为“中国最大的民营人才市场” 。ZT 有其专业的人才服务网站，创建于 1999 年 9 月，是中国最早成立的人才网站之一。网站致力于为企业和求职者个人提供网上网下相结合的求职、招聘、培训、猎头、资讯等 HR 解决方案。六年的运营发展，已经成为国内顶尖的人才网站，影响辐射全国。迄今为止，网站注册企业用户 50 万家，注册人
20、才简历 150 多万份，日访问IP 逾 10 万，页面日访问量 120 万 pageviews，系统可同时支持 100000 人在线，每天新鲜职位达 10 万个，每年服务超过 20 万的企业会员，为企业和人才构建了强大的招聘平台。随着公司业务与规模的不断扩大，公司 HRM 面临的挑战与压力也越来越大。各业务部门总是抱怨人手不够，同时部分员工抱怨工作饱和度不够，薪资偏低，年终奖金分配不合理，随意性太大，经营层没有办法了解到人均产值，也很难考察到每个人是否尽力工作了。各业务部门经常大规模招聘，但是看不到业绩的大幅上升。尤其明显的一个现象是：与公司一起成长起来的“打江山”的大量老员工，常常以功臣自居
21、，人浮于事、效率低下的现象慢慢浮出水面，这也是许多民营企业在发展过程中常常面临的问题。问题出现了，公司管理层经过认真分析，认为这种现象源于长期以来公司没有一套合理的绩效考核体系，薪资不能很好地与绩效挂钩，最终导致了这种现象的出现。ZT 公司的优势在于整合“网络+传统招聘会+移动通信+平面媒体”等多种媒介资源，全力打造求职招聘互动的交流平台，为企业招聘与人才求职提供更多的解决之道。公司管理层经过分析认为，设计绩效考核体系不是自己的优势，自己设计成本高，决定实行外包。在明确 HR 外包的项目后，接下来的工作就是选择合适的外包服务商。ZT 公司首先收集了若干家 HR 外包服务商的信息，包括公司历史、
22、成功实践、长期合作伙伴等。结合自己要外包的 HR 项目，终点圈定了 3 家外包服务商。之后通过各种渠道（例如：通过工商局查询企业是否有不良的记录，对公司服务客户的电话拜访，实地拜访外包商等）对外包商的资信状况与服务能力进行详实的调查。综合考虑各种因素后，通过对圈定公司的综合打分，ZT 认为把此项目外包给 A 公司性价比最高。A 公司，专注于为中小企业服务，比较了解民营企业的弊病，且有多次成功案例，业内口碑不错，最主要的是 A 公司自己在发展的过程中，曾出现过与 ZT 公司相似的现象，且经营模式相似，只是经营业务领域不同。决策做出后，A 公司工作人员进驻 ZT，针对各类岗位有代表性地进行信息的收
23、集。一个月后，通过实地观察、访谈等手段，A 公司制定出了 ZT 各岗位的职位说明书，并在此基础上设计了 ZT 公司的绩效考核体系。按照 ZT 公司管理的计划，新的考核体系的出台，将意味着员工的薪资、奖励以及年终奖等将与考核结果挂钩。结果，A 公司设计的绩效考核体系遭到了 ZT 公司许多员工的反对，尤其是老员工的极大不满。不满主要来自两个方面，一是他们不认可 A 公司收集到信息的真实性、准确性和全面性；二是新的考核体系是对公司许多原有制度的破坏与否定，他们难以接受。之后，A 公司对 ZT 公司进行了第二轮的信息收集与职位描述，在此过程中，重点加强了与不满员工的沟通，了解他们的心声，从老员工的利益
24、出发向他们解释新的考核体系的出发点、依据、优势等，让他们了解到绩效考核不是减工资，而是拿出更合适的工资，薪资计算方法透明化，尤其在业务部门，大家可以算到自己这个月拿多少钱，别人比自己多多少，少多少，为什么会出现这种差异。通过沟通，使老员工认识到新的考核体系不是对他们原有利益的损害，因为外包服务商作为企业管理层与员工之外的第三方，他们的话更能使得员工信服。新的绩效考核体系制定完成了，由于在绩效考核的过程，涉及企业内部的许多商业信息与个人业绩的数据，所以绩效考核的具体实施经 ZT 公司研究决定仍由自己来做。新的绩效体系运作以来，公司人浮于事的现象极大地减少了，制度的约束与激励作用是明显的，公司的办
25、事效率较过去有了很大程度的提高，特别是老员工开始为适应新的业务要求，开始了积极主动的学习。同时也有一小部分不能适应的员工选择了离开公司，一定程度上，帮公司实现了减员计划。经历了新的变革后，ZT 公司在稳步中继续前进！ 6.2 案例分析：1. HR 外包是解决实际问题的管理方式，而不是企业一种盲目的行为。ZT 公司是在人浮于事、工作效率下降、员工不满出现的情况下，经过对公司优劣势的分析后，决定将绩效考核体系的设计项目外包的。2. 外包商的选择很重要。ZT 公司通过有效的渠道，应用了合理的评估流程，选择了合适的性价比最高的 A 公司，从而有效地规避了来自外包服务商选择方面的风险。3. A 公司第一
26、次拿出的绩效考核方案之所以遭到了员工的反对，是因为 A 公司没有将 ZT公司的文化（例如：老员工的价值观）很好地考虑进去（虽然其与 ZT 有相似的经历，但却忽视了文化的作用，这也是在 HR 外包中常常出现的问题），而仅仅是针对收集来的信息进行了方案的设计。再好的方案，如果脱离了发包公司的文化，注定是要失败的。第二轮的信息收集与职位描述的过程中，他们吸取了教训，并采取了有效的沟通手段，所以最终赢得了员工的支持。所以文化在外包中占有很重要的位置，适应发包公司的文化是动力，忽视文化就是风险。同时也说明加强员工对 HR 外包的认识与理解很重要，A 公司是通过与老员工的有效沟通得到了大部分员工的认可。4
27、. 由于在绩效考核的过程，涉及企业内部的许多商业信息与个人业绩的数据，所以绩效考核的具体实施经 ZT 公司研究决定仍由自己来做。对设计与实施分别采取外包与自做的方式，有效地规避了来自企业经营安全方面的风险。同时也说明，HR 外包之后，企业还需要很多日常的管理工作。参考文献1. 尹建华等，资源外包理论的国内外研究述评J，科研管理，2003（9）.2. Prahalad C. K., Hamel G. The core competency of the corporation J，Harvard Business Review , May - June , 1990 : 79 -90.3. 谢晋
28、宇、吴国存、李新建,企业人力资源开发与管理创新（M）,经济管理出版社,2000.4. Denise Pelham, Is it time to outsource HR? Training. April 2002.5. How the economy affects HR/Comp. Priorities and Your Future. IOMAs Pay for Performance report, New York, September 2002.6. 肖云端等，人事外包:人力资源管理的未来之路J，经济与管理，2003（8）.The Risk and Countermeasure of
29、 Human ResourceOutsourcing and Case Study about ZT CompanyAbstract: This dissertation begins with outsourcing, which introduces the development and current situation of HR outsourcing. Meanwhile a brief analysis of its advantage is introduced. On the basis of it, the risks of carrying out HR outsour
30、cing are analysed, such as the choice of outsourcing enterprise, the difference of culture, the safety of operation and stuff of company, then strategies to avoid these risks are put forward. Finally, a HR outsourcing case of ZT is studied.Key words: human resource outsourcing; risk; countermeasure;
31、 case study作者简介：1. 贾建锋（1980） ，男，本科毕业于吉林大学商学院，现为东北大学工商管理学院管理科学与工程专业 05 级博士研究生，主要研究方向：人力资源管理、知识创新管理、管理系统工程。公开发表学术论文 4 篇，并在长春日报 、 知识窗杂志、 吉林大学报等发表各类文章 50 余篇。发起并创办了东北大学首份由研究生自己主办的纯学术刊物管理思辨 ，并担任主编。2004 年 8 月2005 年 3 月，在沈阳东软软件股份有限公司人力资源部先后参与了公司职位规范体系管理、绩效管理、关键技术人才管理、360 度领导力评估、企业导师制等多个项目的实施与运作。2004 年参加了“挑战杯”大学生创业计划大赛，获辽宁省金奖、全国铜奖。2. 冷媚(1982-)，女，吉林大学商学院企业管理专业 04 级硕士研究生，主要研究方向：项目管理、人力资源管理。曾参与中国联通长春分公司 CDMA 校园行项目的开发与设计工作，与导师合作的项目管理一书即将出版。个人爱好写作，曾担任吉林大学报新闻部部长，在市级报刊发表文章 20 余篇。
