1、 由“MBO”引发的几点看法MBO（Management Buy-outs）管理层收购是指公司的经理层利用借贷所融资本或股权交易收购本公司的行为，通过收购，企业的经营者变成了企业的所有者，实现了所有权与经营权的新统一。根据 MBO 在中国的运作历程来看，众多的企业界、经济界、政府方面的有识之士都对MBO 为中国的体制改革、人力资本体现、企业激励机制创新等方面的积极作用推崇有加；同时，又为在 MBO 实施操作中所面临的意识形态上、法律上、资产确定等敏感问题而感到束手无策。归根到底，实在是对这种国际惯例操作的资本运作手段缺乏清晰的认识。MBO 在某种程度上是对现代企业制度的一种反叛，因为其追求的是
2、一种所有权和经营权的集中。MBO 行为产生的体制基础是现代企业制度中所存在的 代 理 成 本 问 题 以 及 由 此 产 生 的管 理 低 效 问 题 ， 通 过 管 理 层 对 公 司 的 收 购 实 现经 理 人 对 决 策 控 制 权 ， 剩 余 控 制 权 和 剩 余 索 取权 的 接 管 ， 从 而 降 低 代 理 成 本 ， 减 少 对 经 理 人权 力 的 约 束 ， MBO 实 际 上 是 对 过 度 分 权 导 致 代理 成 本 过 大 的 一 种 矫 正 。 一 定 程 度 上 讲 ， 也 是对 现 代 企 业 制 度 实 施 ， 促 使 企 业 片 面 追 求 规 模化
3、和 多 元 多 角 化 发 展 的 一 种 矫 正 ， 但 MBO 的 实施 并 不 否 定 现 代 企 业 制 度 在 企 业 发 展 进 程 中 的巨 大 作 用 。1、MBO 强调的是管理层收购，特定情况下是管理者个人收 购 ， 一 般 我 们 强 调 的 是 管 理 层团 队 的 科 学 构 建 ， 发 挥 MBO 运 作 中 的 团 队 精 神 ，也 有 利 于 MBO 实 施 完 成 后 企 业 的 后 续 整 合 和 发展 。2、MBO 必须是现实股权，与管理者股票期权（ESO）既有联系，又有区别，联系的方面在于主体的一致性，都是针对管理层或管理者来进行的，且当股票期权成为现期股
4、权时，两者存在 一 致 性 ； 区 别 在 于 股 票 期 权 往 往 是 针 对远 期 的 ， 且 到 行 权 时 有 可 能 是 收 益 ， 也 可 能 是负 债 。3、MBO 必须是真实交易（Transaction） ，无偿量化资产到个人、奖励股权、赠送股权、继承股权、股票期权行权、划拨股权、配给股权、打折优惠获得股权等都不是 MBO 的内容。4、MBO 必须是买断股权，即必须是 Buyouts，从而 达 到 控 股 ， 不 同 于 一 般 性 的 管 理 层持 股 ， 更 不 同 于 虚 拟 股 份 持 有 和 虚 拟 股 票 期 权 。5、MBO 必须是融资购并和承债购并，即必须利用
5、内外部融资方案和多种金融手段，包括金融衍生工具和金融创新工具等进行 MBO 购并，从性质上讲是杠杆购并的一种，从而与早就存在的一般性企业购并与重组相区别。这也是我们当前强调实施 MBO 的新颖性和价值所在。6、一般的企业买卖和资产重组，强调的是收益权，即买卖价差和资本运营的增值，而MBO 的实施除了收益权外，主要还有控制权、共享权和剩余价值索取权等。7、大量实证研究表明：MBO 与其他企业激励机制相比具有利益直接性、动力内生性和时间长期性等特点。8、MBO 既可以是对某个目标企业实施，也可以只对某一集团实施或跨国公司某一子公司、某一分公司甚至某一具体部门实施。9、从 根 本 上 说 ， MBO
6、 的 操 作 对 于 政 府 来讲 具 有 一 定 实 际 意 义 ， 一 方 面 ， 政 府 通 过 出 让控 股 权 可 以 获 得 一 定 量 的 货 币 受 益 (注 意 :未必 是 将 企 业 的 股 权 全 部 出 让 ， 仅 仅 是 出 让 其 控股 地 位 的 相 应 股 权 )， 其 余 股 权 可 以 在 管 理 层实 施 融 资 收 购 之 后 逐 步 退 出 ， 逐 步 退 出 的 收 益明 显 比 第 一 次 退 出 所 获 得 的 收 益 要 高 ； 另 一 方面 ， 管 理 层 融 资 收 购 后 的 企 业 由 于 所 有 者 与 经营 者 的 身 份 合 二
7、为 一 ， 将 有 力 的 促 进 企 业 的 发上海盛高咨询有限公司山东盛高咨询有限公司盛高管理内参编辑部主办盛高观点 盛 高 观 点 第 2 版 展 ， 反 映 在 政 府 方 面 的 现 象 就 是 带 动 就 业 、 税 收 增 加 。控 制 与 灵 活集团管理方式浅析A 公司是一家大型企业集团，下属 20 余家控股、参股子公司，涉及 5 个相关或配套的业务领域，各业务领域中有不同数量的成员企业。连续几年来 A 公司发展迅速，效益保持在很好的水平并不断增 长 。 不 过 集 团 公 司 的 领 导 们 有前 瞻 性 的 眼 光 ， 一 方 面 他 们 看 到 企 业 在 快 速 成长
8、和 扩 张 中 将 要 面 临 的 管 理 失 控 ， 另 一 方 面 他们 意 识 到 在 新 技 术 不 断 更 新 和 市 场 环 境 快 速 变化 的 今 天 ， 增 强 企 业 的 灵 活 应 变 能 力 和 维 持 对企 业 的 有 力 控 制 是 同 等 重 要 的 。 因 此 A 公 司 想寻 求 一 种 可 行 的 组 织 变 革 方 法 ， 创 造 出 一 种 适合 的 集 团 管 理 模 式 ， 来 配 合 公 司 整 体 战 略 的 有效 实 施 。对于 A 公司，较为理想的集团管理模式应该是：使 A 公司总部成为信息中心、管理中心、决策中心，专注于市场战略研究、对外投
9、资决策和按照现代企业制度对投资企业行使管理权；各投资企业则专注于开发特定的目标市场、扩大市场占有率和提高企业经营效益。而目前，集团通过向下属投资企业派出高管和财务人员来控制后者的经营，但实际上双方仍是信息不对称的（与集团对派出人员的考核和激励方法有关） ，存在子公司的道德风险问题；另外，下属投资企业的业务领域虽然都与主业有不同程度的相关，但子公司各自的经营管理状况不同，又面临复杂的市场情况，因而集团公司很可能缺乏足够有效的评估和监管能力。在现阶段这是个关键性的问题，如果集团在后续的高速扩张中不对目前的集团管理模式作合适的调整，将会面临由于管理失控带来的投资效率低下和资源严重浪费的局面，并拖累集
10、团整体战略构想的成功实施，错过大好的发展机遇，甚至在一定程度上陷入不能自拔的困境。因此对集团管理模式进行前瞻性的研究和调整是必要的。通常，对于垂直控制型企业集团，核心企业（母公司）与紧密层（控股子公司） 、半紧密层（协作或配套企业）以产权为联结纽带，其控制形式是：母公司对紧密层的骨干企业和半紧密层的协作企业实行控/参股，而紧密层的骨干企业又对半紧密层的配套企业实行控股和参股。在产权纽带基础上形成派遣管理人员、财务控制等机制。控股子公司在母公司的决策控制下，首先要完成母公司下达的销售额和利润额，其次是为母公司的主导产品形成配套能力，第三是要实现集团的多元化战略、拓展业务领域和生存空间。协作公司在
11、很大程度上也受到母公司的制约和控制，母公司派遣人员帮助进行经营管理，并通过干部培训、技术交流等形式推广母公司的管理办法。目前企业集团通常是采用母子公司制下的层级控制体制，虽然内部大部分企业具有独立法人地位，但由于与母公司紧密的产权纽带而容易过分依赖集团总部。具体来讲，母子公司制的优点是：可以降低关联企业间的市场交易费用；保证集团发展的稳定性和长期性。缺点是：母子公司类似“委托代理”关系下的子公司道德风险，尤其是在控制层级较多和控制手段不利时；各子公司在一定程度上与市场竞争隔离，对重大创新活动无决策权，集团内部的产品/服务供应体制不公平（对子公司来讲，受益的有依赖性，吃亏的无积极性） ，这些弊端
12、都削弱了子公司的市场进取心和创新动力；内部的资源配置基本采取行政式的调拨方式，中间有许多人为因素，缺乏效率，产生浪费。虽然企业集团在“速度经济”方面有劣势，但母子公司制的企业集团组织形态和控制体制的缺陷在迅速发展的新技术条件下可以得到较大程度的改善企业集团可以变为结合紧密（产权）联结和网络（协议）联结的混合型经济组织：以核心企业和重要企业为基础（通过产权直接控制） ，配合设立相应的集团控制中心机构，以进行迅速的信息交换和人员、市场、技术、资金等方面的协调；然后对其余的企业或业务，根据不同的情况通过分权等方式加以分离并使之网络化（通过协议等互相协调，强调信息的交流、沟通和反应灵活性，以先进的信息
13、通讯网络作为这种组织结构良好运作的基础） 。采用这种混合的组织形式，可增强企业集团的灵活性，同时内部的竞争与创新活动也较为活跃（网络内部存在一定的市场调节机制，各个不同的构成企业具有较大的经营自主权） 。另一方面，由于配合设立了进行集中指导的集团中心机构，也避免了网络型联结在集中决策 案例回眸 第 2 版方面的不足。在环境的快速变化下，相对于企业集团组织形态的变化，母子公司制下的层级控制体制可以向网络结构下的虚拟联结体制转变：利用先进的信息技术手段，由多个独立企业通过产权以外的方式构成相对稳定的分工协作体制，每个企业将有限资源集中在核心优势业务，并在内部采用更接近市场竞争的交易机制。这种控制体
14、制可以强化各公司的创新动力和竞争能力，并进而维持集团大而不乱、松而不散、高效运转。对集团总部来讲，集团中心（由集团高管和总部职能部门所组成的战略中枢机构）的设计对建立企业集团良好的运作机制至关重要，应该本着高效精简的原则，对下属企业的控制松紧适度，只集中精力抓对集团具有战略意义的事务，如：培养集团的战略发展和投资组合能力捕捉市场机会，制定适合的战略并随时调整，创造成员企业可以共享的价值观，积极重组内部业 务 以 提 高 集 团 经 营 效 率 ； 帮 助 成员 企 业 提 升 经 营 业 绩 成 员 企 业 是 集 团 战 略的 真 正 实 施 者 ， 总 部 在 参 与 其 经 营 中 主
15、要 起 指导 作 用 ， 帮 助 其 制 定 有 激 励 性 和 可 行 的 目 标 并密 切 跟 踪 目 标 的 实 现 情 况 ； 充 分 挖 掘 和 盘 活 利用 集 团 内 部 资 源 。 进 一 步 讲 ， 上 述 的 集 团 中 心三 种 职 能 需 要 有 合 理 有 效 的 控 制 系 统 来 保 证 ，包 括 ： 产 权 结 构 和 组 织 结 构 （ 投 资 控 制 关 系 ，人 事 制 度 ， 约 束 激 励 机 制 等 ） ， 信 息 控 制 系 统（ 如 MIS） ， 会 计 和 财 务 控 制 系 统 （ 控 制 核 心 ） ，技 术 和 研 发 系 统 （ 新 经
16、 济 下 技 术 进 步 日 趋 关 键 ） ，营 销 系 统 。建立合理有效的集团管理模式，除了上述的建立强有力的管理控制中心外，还要对内部业务进行及时的评估、组合和协调以提高整个集团的经营绩效。 （1）业务评估与投资决策管理。企业集团中各个业务的成长性与绩效各不相同，集团公司必须根据不同情况决定不同业务的发展途径，并及时地筹集和调拨资金，通过控制与影响投资方向，使资金与集团整体的发展战略相结合，这需要集团有高效完善的财务与投资控制体系来迅速准确地把握成员企业的业务绩效、资金使用和资源配置情况。如果集团的管理体制和组织结构有缺陷，则成员企业的财务状况将缺乏足够的透明度，集团公司对这些“独立王
17、国”或者不知情，或者在对内部资金运作调拨时受到牵制；（2）业务组合管理。在内部现有的或欲纳入的业务之间进行整合、搭配和协调，在资源上互相协作，使不同业务同时发挥各自的最大效能。合理的业务组合可以创造新的价值，而将无协同关系的业务捏合在一起会使集团经营陷入困境。 （3）经营活动的协调管理。高效的集团总部应将大部分资源配置到成员企业或所属业务上并对其进行控制和提供服务，方法和形式有目标管理、合理激励、内部交流推广和建立内部竞争机制等。综上所述，研究企业集团的管理模式，应从三方面入 手 ： 组 织 结 构 、 管 控 体 制 、 业 务 管理 。 对 于 A 公 司 目 前 的 集 团 管 理 模
18、式 调 整 ， 我们 认 为 可 以 考 虑 选 择 以 下 几 种 途 径 （ 可 混 合 使用 ） ：1、业务整合。在各个业务类别中，都有或多或少几个子公司，他们提供类似的服务，需要类似的资源，并面对类似的市场状况和竞争对手，但各自的成长轨迹不同，经营管理水平和财务状况不同，因此竞争能力和成长潜力也各不相同。总部需要适时地审视集团的战略，并根据战略调整的思路对业务进行整合：一方面是调整不同阶段的发展重点，在不同业务间重新配置资源；一方面是在同一业务下对人员和资产进行调配和合并。另外，可以根据实际情况考虑转让部分或全部对某些劣势企业的产权，然后与之形成某种形式的宽松联合，有可能降低成本并提高
19、集团效率。通过业务整合，可以适度收缩总部的管理幅度而利于控制，从效果来讲属于一种短期可行的策略。2、核心企业控股。在同一业务组中，由总部根据综合实力挑选出一个核心企业，由这个核心企业对其余企业进行控股或实际控制。相对于集团总部来讲，核心企业对相关业务和市场更为熟悉，因此可以更有效地控制其余类似业务的成员企业。采用这种管理方式，实际上相当于在总部和集团之间增加了一个管理层级并形成了一个次级小集团，虽然这个小集团因业务单一和企业数量少而易于被核心企业管控，但总部由于面对更大的道德风险而需要对这个被选出的核心企业（责任远比以前重大）进行更严格有效的监督，这需要相应的管理制度革新。另外，采取这种方式也
20、面临着一些要先解决的现实问题，比如核心企业的挑选以及相关的组织和人员调整、核心企业对其他企业的控制方式等，其中的人为因素较多。3、在某个有较多成员企业的业务类别之上新设一个公司，可以是控股型的（由总部划拨股份或转让股份） ，也可以是与下属企业无 案例回眸 第 3 版产权联系而由总部直接授权的管理机构。这种方法在形式上类似于上述的“核心企业控股” ，但新设的公司本质上不同于核心企业，它不从事具体的相关业务，也不直接控制业务资源，公司的定位是总部在某个业务领域的全权代表，其关键人选的确定对于新设公司实际的职能发挥起着决定性作用。 （下转第 5 版）如何留住企业的核心员工在经济全球化和中国加入 WT
21、0 的背景下，随着外企的 大 量 涌 入 及 其 采 取 的 本 地 化 策 略 的实 施 ， 我 国 企 业 将 面 临 着 越 来 越 激 烈 的 人 才 竞争 。如何确定企业的核心员工企业要想吸引和留住核心员工，首先必须知道哪些员工是自己需要的核心人才。一般来说，企业核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业会产生深远影响的员工。他们一般具有以下特征： 创造、发展企业的核心技术； 建立和推动企业的技术和管理升级； 扩大企业的市场占有率和提高企业的经济效益； 务实、忠诚、积极和有牺牲精神。一般来说，企业核心员工会占到企业总人数的2030%，他们集中了企业80 90%的
22、技术和管理，创造了企业80% 以上的财富和利润，他们是企业的核心和代表，是企业的灵魂和骨干。但同时，核心员工也是人才市场上主要的争夺对象，他们“跳槽”的机会最多、可能性最大，他们一旦“跳槽”，对企业造成的损失往往难以估量。因此，企业应明确自己核心员工的名单，并根据实际情况制定有针对性的培养和留人计划。那么如何来确定企业的核心员工呢？可以采用“因素评分法”，又称要素计点法，该方法采用的是对评价因素进行量化打分的办法。第一，企业应做好职位分析工作，撰写职位说明书，同时对职位进行等级和职级划分。第二，确定影响职位价值的关键评价因素。譬如该职位对企业的影响程度、职责大小、工作难度（包括解决问题的复杂性
23、、创造性等）、对任职人的资格要求等。第三，对每个评价因素赋予不同的分数（即权重）。分数的大小视该因素在影响职位所有因素中所占的重要性而定。同时，对每一因素进行分级（比如分成5档），给出每档所对应的分数。此外，关键还是要对每个等级给出具体的涵义。第四 ， 确 定 每 个 职 位 在 每 一 因 素 项 上 的 得 分 。然 后 ， 把 各 项 得 分 汇 总 ， 得 出 每 个 职 位 的 总 分 。企业根据每个职位所得分数的多少进行排序，然后根据公司实际确定核心员工的比例，最终就可得出企业核心员工名单。但核心员工名单不是一成不变的，它随着企业的发展和市场的变化不断调整和变动。吸引和留住核心员工
24、的具体措施企业的核心员工一般都为知识型员工，与普通员工相比，他们具有极其鲜明的个性特点，往往把事业看得很重，追求成就感，自主意识强，拥有相对独立的价值观。因此，吸引和留住核心员工是一个系统工程，不是仅仅在某一方面做好就可以了，需要进行全方位地留才，同时还应根据不同人才的需求特征制定“量体裁衣”的、有针对性的留才计划。1进行合理且富有弹性的员工价值定位新经济的最大特征是人成为最重要的生产要素，人的创造力成为企业的核心竞争力。因此，现代企 业 管 理 应 该 “以 人 为 本 ”， 把 人 才作 为 企 业 最 重 要 的 资 源 ， 摒 弃 传 统 的 管 理 观 念 ：我 是 老 板 ， 是
25、我 养 活 了 你 ， 给 你 提 供 了 生 存 空间 。知识经济时代，企业的核心员工已不再是为生存而工作，他们渴望能力的充分发挥和自我价值的实现，他们与企业更多地体现为合作关系。现代管理者应该深刻认识到企业与员工实质上是一种“双赢”关系：让我们共同创造，我信任你，我尊重你，我们共享成果。一个管理者只有真 正 认 识 到 人 才 的 重 要 性 ， 充 分 承 认和 体 现 员 工 的 价 值 ， 摒 弃 原 有 “以 工 作 为 中 心 ”的 管 理 风 格 ， 实 施 “以 人 为 中 心 ”的 管 理 方 式 ，才 能 提 出 有 助 于 员 工 实 现 自 我 价 值 和 组 织 目
26、 标的 管 理 措 施 ， 才 能 真 正 吸 引 和 留 住 企 业 的 核 心 员工 。2提供多种升迁和培训的机会，创造员工成长和发展的空间随着社会物质文化水平的提高，优厚的薪水已不再是企业调动核心员工积极性的主要手段，其他的如福利、住房补助、员工持股计划 管理论坛 第 4 版等起了一段时间的促进作用后也日趋平淡。企业如何为核心员工创造一个学习及职业成长的工作环境，如何为员工提供升迁和发展的机会，将成为企业留住核心员工的关键措施。企业应根据自身的实际情况，关注核心员工的职业生涯发展，提供职业生涯机会的评估，帮助员工设定职业生涯目标，制定具体的行动计划和措施，营造企业与员工共同成长的组织氛围
27、，让核心员工对未来充满信心和希望。另一方面，企业聘用员工即是承认员工的价值，而承认员工就应为其提供“表演”的“舞台”。企业只有注重员工的个人发展，根据员工的兴趣、特长和公司的需要制定相应的培训计划，不断更新员工的知识和技能，努力提高员工的能力，为每一个员工提供充分发展的空间和机会，让员工能够清楚看到自己在企业中的发展前途，这样才能让核心员工与企业结成长期合作的伙伴关系。3建立动态的绩效评估体系，提供有竞争力的薪酬水平核心员工一般都希望自己的能力能够得到充分的发挥，自己的工作能够得到企业的及时认可，在事业上有成就感和满足感。因此，我们需要建立一套完整的员工绩效评估体系，及时对核心员工的工作进行评
28、价。该评估系统必须由以往的关注员工的工作态度转移到工作业绩上，能够对员工的工作给予客观公正、全面准确的评价，让员工及时了解自己的业绩情况，从而极大地激发员工的工作热情。整个绩效评估体系中最重要的是要建立评价会见机制，考核的执行者应不断保持与员工的交流，制造一个开放的环境。双向沟通是考核双方双赢的前提，是绩效考核的生命线。薪酬已不再是激励核心员工的最重要因素，但员工仍希望能够得到与其业绩相符的薪酬，因为这也是衡量自我价值的尺度之一。因此，制定合理的薪酬政策也是吸引和留住核心员工的一种重要手段。传统上的薪资制度比较重视薪资的保健因素以及职务因素，而这两者只能消除员工的不满，却不能达到激励员工的目的
29、，企业需要彻底改变传统的薪资设计理念。首先，薪酬体系要解决内部的公平性和外部的竞争性，应在企业和市场不断的发展过程中，进行相应的维护调整。其次，薪资要与工作绩效和员工的贡献直接挂钩，要与绩效评估结果结合起来，让员工明确自己的努力方向，调整员工的行为习惯和工作目标。再次，薪资也应作为激励员工学习动机的重要手段，鼓励员工学习更多、更广、更深入的知识和技能，以应付知识经济时代的挑战。4、培育独特企业文化，营造和谐团体氛围企业文化建设是现代企业管理的一个重要内容，国内外经验表明，成功企业一般都具有优秀的企业文化，企业文化可以使员工确立共同的价值观念和行为准则，在企业内部形成强大的凝聚力和向心力，使员工
30、产生一种自我约束和自我激励。企业文化的建设应着重在以下两方面做工作：首先，要培养核心员工的归属感。妨碍核心员工业绩提高的一个重要因素是缺乏关于企业的真正的、有意义的信息。因此，企业要与员工建立有效的沟通渠道，让员工知道企业的经营理念、运营现状及存在的问题；同时要让核心员工参与重大事情的决策。只有核心员工有机会参与各种重大问题的讨论，员工才感到自己是企业的主人，而不仅仅是依令行事的雇员，从而使员工认同企业的核心价值和经营理念，产生对企业的认同感和归属感，激发出员工更大的工作热情。其次，要培养核心员工的成就感。企业既然要重用核心员工，就应授予其一定的权力，赋予其相当的责任。企业越是给核心员工压担子
31、，越是能调动员工的工作积极性，越是能激发员工的责任感。同时，企业要注意对核心员工的工作成绩给予及时充分的肯定，让员工从自己的工作中得到满足感。（上接第 2 版）至于在哪些业务领域新设管理公司，要视总部的战略重点、资源分配能力和综合管理能力而定。4、根据业务类别设立事业部，由事业部管理各相关成员子公司，与一般意义上的单纯事业部不同。与上述两种方式相比的一个区别在于事业部没有法人地位，因此总部对它的控制力度会大于前者，而且设立事业部相对设立公司的操作简单。5、以基本战略经营单位（SBU）进行业务的管理与战略的执行。SBU 规模可大可小，相对事业部来讲，SBU 的独立性更强，自主权更大。SBU 把对
32、应同一类客户群、处于同一竞争领域、有着同一竞争对手的成员企业组织在一 管理论坛 第 5 版起，完全从市场出发，在集团总体目标指导下，相对独立地展开经营策略，因此有更大经营积极性和反应灵活性。SBU 提出经营战略并直接组织实施市场竞争；集团总部对各 SBU 所提出的经营战略进行评价，并在各 SBU 之间根据集团的总体战略分配经营资源。以上除第一种做法外，其他四种都是在现有集团总体架构上添加一个管理层级，在现实操作中必须全面权衡这种由组织反扁平化带来的低效率、反应慢的弊端与总部管控能力增强这个优点之间的轻重。如何让员工对收入满意?问：我们经常听到员工的一个反映：就是公司分配不公。有的人认为 自己付
33、出多，业绩好，获得的报酬却与其他人一样；有的人认为自己和别人干的一样多，收入却比 别人低；有的业务人员抱怨说，管理部门人员压 力小，工作轻松，工资却不少；有的管理部门抱怨，自己付出多，但是收入比业务人员低一大截；还有的把同行业或本地区其它单位类似岗位的高工资水平拿来对比本单位，总是对自己的收入不 满；甚至有的本人工资很高，但仍然感到不 满意。 对此，我感到很困惑。请问如何处理？答：我们在很多企业中发现一点，越是业绩优良的员工，抱怨的比例越高，不满意程度也越高。这些问题企业老板们都知道，但也最感困惑。浙江某知名服装企业老板说：“我最怕的是年底分钱，上千万元分出去，反而招来骂声一片。”从员工心态来
34、说，员工取得报酬后会与自己的付出、同事以及外部市场进行比较。如果企业的薪酬体系不能做到内部公平、公正，并与外部市场薪酬水平相吻合，员工便容易产生不满情绪。员工的这些不公平感如果不能及时解决，将会直接影响员工工作积极性，出现消极怠工、甚至人才流失的现象，从而影响到企业产品和服务的质量。 有效解决内部不公平、自我不公平和外部不公平的问题，提高员工满意度，激发员工积极性，不乏解决方法。国外企业在这方面不但建立了成熟的管理理论，而且在公司实践中形成了各种有效的管理制度，如大部分跨国公司为员工提供多条晋升通道、建立岗位工资制度、定期外部薪资调查、提供培训机会、给予职业生涯指导等。在我国企业中要解决这一问
35、题，通常建议在薪酬决策时综合考虑岗位相对价值、薪资水平、个人绩效三要素，以它们作为制定工资制度的基础。 首先，要区分出不同岗位的相对价值。组织结构确定后要明确岗位，这要根据企业自身业务流程的特点，进行专业化分工，划分出不同的岗位，明确岗位职责。在岗位职责确定后，通过排序、分类或评分等方式对岗位进行岗位价值评价，确定企业中各岗位的相对价值，据此制定各岗位之间的相对工资率和工资等级。通过严格而科学的岗位评价，各岗位之间的相对价值得到公平体现，从而解决员工内部横向公平和纵向公平的问题。其次，要合理确定薪资水平。各岗位的相对工资率确定后，还需要确定每个岗位的绝对工资数，它主要受外部劳动力市场和产品市场
36、的影响。通过定期对本地区、同行业进行薪资调查获取有关信息，可以制定出外部竞争性强而又符合公司的支付能力的工资水平。通过这种对比，解决外部公平性的问题，有利于避免人才流失的现象。 最后，要对员工进行个人绩效考评。从事相同工作的员工，由于为公司创造的价值不同，获取的报酬也应该不同。针对不同岗位的职责，要分别制定关键业绩指标，通过定期的绩效考核，真正反映出员工的不同业绩，并将考核成绩与其工资收入挂钩，解决“干多干少都一样， 盛高门诊 第 6 版“盛高伴你行” 活动得到了众多企业的支持，他们纷纷以各种形式将自己关心的问题与我们进行探讨和交流，我们从中选择具有代表性的问题与大家共享！干好干坏都一样”的问
37、题，使绩优者得到肯定和激励，绩差者受到鞭策，甚至被淘汰。根据各岗位工作特点，制定不同的考核周期和考核内容，形成了不同的薪酬结构，如年薪制、计时计件工资、提成工资等。同时，针对不同岗位性质，还可以制定固定工资和绩效工资间的不同比例，达到最佳的激励效果。 通过以上三要素的有效结合，可以使员工预先知道做得好与差对自己的薪酬收入具体的影响，有利于充分调动员工积极性，并使员工的努力方向符合公司的发展方向，实现企业与个人共同发展。同时解决了年底发薪时的烦恼，年底只需要根据事先确定的标准发放，员工的期望与收入相符，不满自然消除了。贞元（集团）有限责任公司创办于 1992年。10 年来，集团坚持“顺天应人，福
38、泽万众；崇德广业，业润神州”的企业理念，艰苦创业，使企业总资产达到 4.9 亿元，成为安阳市最大的民营企业。集团现有职工 500 余人，其中具有大专以上学历的为 75%。拥有一支高素质的员工队伍，其中不乏管理、工程、经济学、会计、金融和法律方面的专业人才，成为集团发展的长久动力。集团下设燃气、房地产、农商贸三大公司及 13 个成员企业，主要从事燃气（石油）储运销售、房地产开发建成设、农业开发、商业零售等跨行业多元化经营。1998 年以来，集团进行了全方位的机制改革，初步形成了“ 三权分立”、 “三个破除”和“五大机制”为特征的经营管理模式，给集团带来了生机与活力。进入新世纪，贞元集团也面临着第
39、三次创业。目前，集团上下在骈运来董事长的领导下，以饱满的热情，积极开拓、锐意进取，迎接新知识经济时代的到来。地址：中国河南省安阳市中州路中段贞元大厦电话：86-372-3958888 传真： 86-372-3946192邮编：455000 网址：http:/5 月 28 日，经盛高咨询（上海）公司与徐州凯信电子有限公司在前期沟通交流的基础上达成为期一年的合作，针对徐州凯信的现状由盛高咨询提供营销组织管理，公司组织架构梳理、部门设置与岗位设计、目标管理、绩效考核、薪酬设计、长期激励、培训体系的设计等相关人力资源、营销组织管理体系设计。6 月 8 日，盛高咨询项目组进驻徐州凯信电子有限公司开始了项
40、目的第一阶段调研工作。5 月 19 日 6 月 30 日，盛 高 咨 询 （ 山 东 ） 公 司 项 目 经 理 隋 青 、 徐 蒙 在 济 宁 为 山 东 九 九 集 团 进 行薪 资 评 估 工 作 ， 本 次 薪 资 评 估 涉 及 酒 精 、 饲 料 、 电 力 、 畜 牧 等 多 个 行 业 400 多 个 岗 位 。 首 先 通 过 对 各岗 位 进 行 访 谈 调 研 ， 到 工 作 现 场 实 地 观 察 ， 并 结 合 其 原 有 的 职 务 说 明 书 ， 对 各 岗 位 进 行 了 岗 位 价 值评 估 ， 确 定 了 其 在 组 织 中 的 相 对 价 值 ， 然 后
41、通 过 对 与 九 九 集 团 相 关 行 业 进 行 薪 资 调 查 ， 在 此 基 础 上确 定 了 九 九 集 团 具 有 竞 争 力 的 薪 资 水 平 。 现 工 作 已 圆 满 结 束 ， 薪 资 评 估 结 果 得 到 九 九 集 团 的 高 度 认 可 。6 月 8 日，受山东临沂金大地有限公司的邀请，盛高咨询执行董事徐沁先生、盛高咨询（上海）公司总经理王毅先生、副总经理罗文龙先生前往临沂与其签订了长期合作协议。合作内容涵盖了公司组织架构梳理、部门设置与岗位设计、目标管理、绩效考核、薪酬设计、长期激励、培训体系的设计等相关人力资源管理的全部内容，同时还参与人员的选拔、选聘等轮岗
42、、晋升操作环节。盛高咨询从去年年底就与金大地公司进行了接触，同时盛高公司提供了两次管理方面的培训，经过长期管理方面的交流，双方相互认可并最终达成了本次合作。本次合作将进一步深化临沂金大地的内部管理，并在绩效考核、薪酬制度创新、建立公司人本管理方面有所突破，使其具有更强的竞争力。6 月 16 日，盛高咨询（上海）公司与河南贞元房地产有限公司在前期充分沟通交流，并对贞元 客户掠影 第 7 版盛 高 动 态 盛 高 动 态 盛 高 动 态 集团进行了为期两天的管理技能培训的基础上达成合作，针对贞元地产的现状由盛高咨询提供组织架构梳理、部门设置与岗位设计、职务说明书的编制、目标管理、绩效考核、薪酬设计
43、、长期激励、培训体系的设计等相关人力资源管理体系设计。6 月 17 日，盛高咨询项目组进驻贞元房地产公司开始了项目的第一阶段调研工作。6 月 1821 日和 6 月 30 日7 月 5 日，盛高咨询（山东）公司总经理周伟、项目经理隋青、张健分别对东营市海科化工有限公司进行了咨询辅导，初步确定了目标管理与绩效考核方案，分别对其三家子公司海科化工、海科薪源、天东生化进行了岗位价值评估。现项目组正在进行关键业绩指标（KPI）分解工作，以及制定其薪酬方案及其管理制度。第七章 培训评估培 训 评 估 是 培 训 过 程 的 最 后 阶 段 。 培 训 评 估 技 术 就 是 通 过 建 立 培 训 效
44、果 评 估 指 标 及 评 估 体 系 ，对 培 训 的 成 效 进 行 检 查 与 评 价 ， 然 后 把 评 估 结 果 反 馈 给 相 关 部 门 ， 作 为 下 一 步 培 训 计 划 与 培 训 需 求分 析 的 依 据 之 一 。对培训师的评价从其应有的能力、态度和演讲技巧三个方面进行。我们主要还是从培训实施者的角度对培训进行评价，其核心是考察培训的手段和方法是否有利于提升工作绩效。层次 过 程 意义或重点 评估方法 评估单位 阶段时间反应标准 学习过程衡量受训者对于培训之喜好程度问卷调查面谈观察综合座谈培训单位 课程进行学习标准 学习过程衡量受训者对于培训内容有关原理及事实的吸收
45、了解程度学 习 测 试问 卷 调 查模 拟 练 习座 谈 会心 得 报 告 与 发表 文 章培训单位 课程结束工作标准 行 为 转 变 过 程衡量受训者于培训后在工作上的改变是因培训所导致学员问卷与访问、直属主管访问、同仁或部属访问调查学 员 的 单 位 主 管三 个 月 之 后或 现 行 绩 效追 踪 系 统 的运 作组织成果标准行 为 转 变 过 程 衡量培训使组织绩效增加有哪些个 人 与 组 织 之绩 效 指 标 、 成本 效 益 、 组 织温 度 资 料 分 析与 衡 量学 员 的 单 位 主 管一年、半年或现行绩效追踪系统的运作评估方法特别说明一级评估。多采用培训效果问卷调查、与参训
46、人面谈、培训时观察等方法进行。二级评估。采用的 方 法 有 ： 课 程 中 测 试 或 考 试 ， 培 训 效 果 调 查 问 卷 ， 参 训 人 员 培 训 心 得 报 告 等 。三级评估。几个月后，以局部调查或访问的方式，访问受训人、受训人直属主管、受训人同事或部属，根据工作量有无增加、工作素质有无提高、工作态度有无主化、处理工作是否感到比前熟练等等进行评估。四级评估。绩效考核法，如通过绩效考核，发现员工受训后，在工作效率上，均能达到工作标准的要求，则表示培训卓有成效。保证成人培训的良好效果还有以下几项因素：了解培训的目的以及对自我的重要性清楚课程的各项安排对培训内容有充分的了解参与到培训
47、当中去受到鼓励并自我培训了解学习活动的目的并积极参与 内培园地 第 8 版有练习的机会 有成功和进步的感觉绩效管理与全面薪酬体系设计高级研讨班培训时间地点：2003 年 7 月 27-28 日青岛培训费用：900 元/人培训内容： 第一天：企业素质模型的建立和应用绩效管理的相关定义绩效管理体系绩效管理目 标绩效管理的方法平衡积 分卡KPI 与工作目标设定评估体系的设计怎样全面 设计 考评的要素和项目确定关 键指标考核面 谈的程序案例第二天：薪酬管理的趋势：对中国企业的启示薪酬体系与激励机制：两者的有机结合薪酬体系与公司战略连接：一般原则和具体的思考职位评 估方法及 评估因素有效的薪酬管理薪酬
48、调 查 及 分 析 报 告 ：理 解 和 运 用 市 场 数 据基本工资结构的建立：薪酬体系的基本框架（以岗位/核心能力为依据）员工福利政策的确定：市场趋势和企业具体策略薪酬管理策略留住人才策略案例现 代 企 业 经 理 人 （ 主 管 ） 管 理 技 能 提 升研 习 班培训时间地点：2003 年 7 月 25-26 日青岛收费标准：680 元/人 培训内容： 一 、 新 经 济 下 管 理 人 员 的 角 色 认 知 与 职 能 转 换方向1、管理人员角色认知与基本能力要求；2、绩效管理与流程的设立；3、管理的五项基本职能；4、21 世纪人力资源管理专业化与综合化更高要求二、目标管理1、目标管理的作用2、企业在目标管理中遇到的问题3、目标的 SMART 要素（案例及练习）4、目标设定：（1）目标标准的界定（2）非量化目标的基本界定5、目标管理的特点6、目标制订的步骤7、如何实施目标管理（1）工作职责（2）关键结果（3）具体标准（4）工作目标（5）行动计划（6）目标控制8、如何设计目标管理表9、
