1、员工职业化素质较差在中国企业搞人力资源管理，我们不得不面对一个现实中国企业的员工职业化素质普遍较差。这是对中国企业人力资源的一个基本假设，也是我们不可回避的一个问题。造成这种现状，有职业化教育基础薄弱、中国市场化历程短、中国的文化背景等诸多原因。这里不想对这些原因进行深究，只是对其主要表现形式及对策作一些探讨。员工职业化素质较差表现之一是敬业精神不足，换一种说法，就是对工作的责任心不足。这个问题不仅中国员工有，美国员工也有。据美国一家人力资源机构调查，美国企业员工中，25的员工是真正敬业的，50的员工敬业水平一般，而剩下25的员工是不敬业的，符合正态分布。只不过中国员工中 “一般敬业”和 “不
2、敬业”的比例会大很多。同时该家机构还得出一个结论，美国优秀企业中，5060以上的员工是非常敬业的，为什么这些优秀的企业能够把本来不怎么敬业的员工变得很敬业，除了在招聘中严格把关外，我想更为重要的就是受企业文化潜移默化的影响，根据很多企业的经验，实行工作态度考核是促进这种转变的行之有效的管理手段。表现之二是自制性不强。例如，当目标和任务不是很紧时就会比较松散；缺乏监督的情况下就会偷懒。有人认为，这可能与信仰有关。西方人信上帝，即使没人监督他，但他知道上帝在看着他，如果他做了坏事或偷懒了，到天堂后上帝会找他算总帐，所以他有自我约束能力。但中国员工绝大多数都没有宗教信仰。针对这种情况，在工作管理时，
3、要注意给员工下达明确期限（deadline）的工作任务，加强过程中的监督和检查，当然也要注意激励。表现之三是缺乏执行力。这与职业技能有关，所以要加强培训。对中国企业来说，最为突出的问题是中层执行力不足，所以我提出中国企业迫切需要一批“职业杀手”。管理者不仅要有职业的管理技能，更重要的是从观念上要坚决执行公司或上级确定的方针政策、制度和指令。员工职业化的问题，中国很多企业都将之摆到了企业管理的核心。例如许继集团就把员工职业化作为管理的核心，该公司的核心价值观就五个字 “岗位职业化”。诚然，管理关键最终要落实到人，而人的关键最终要落实到职业化。腰壮才能跑得快提高企业中层的执行能力最近在与一家著名计
4、算机企业董事长的交流中，他提到：与国外优秀企业相比，中国企业普遍存在中层薄弱的问题，不是说人数不够，而是管理执行力度弱。另一家高科技企业的老总也向笔者抱怨：事情交待下去后，回头一检查发现几乎没有什么进展。一问手下，他们说按照公司要求交待下去了。至于能否达到目标，似乎无能为力。如果把企业比喻成人体的话，那么高层就是脑袋，主要责任是经营决策做正确的事；中层相当于腰杆，主要的责任是执行正确地做事；而一线基层则相当于双腿，责任是操作迅速完成任务，把事做正确。企业也一样，缺乏中层的执行力度，不可能有高的效率，最终赶不上竞争对手，被淘汰出局。造成企业中层执行力度弱，固然有管理能力的原因，这需要对中层进行管
5、理能力的培训。同时，管理意识的原因也不能忽视，甚至这是根本性的原因。换句话来说，是中层没有真正摆正自己是执行者的角色。我把中层的角色比喻为 “职业杀手”，上面做出了决定，就应该不折不扣地完成任务。不幸，更多的情况是：老总命令把某个杀了，中层的回应是：“找不到人啊，下不了手啊，不会用枪啊，没有子弹啊。”最后，老板急了，你闪开，让我来杀。结果管理的层级没了，授权授不下去，中层越发负不起责任。如此,有效的管理团队如何形成？现在美国企业学习西点军校的管理，其中提到西点军官常挂在嘴边的四句话：是，长官；明白了，长官；没有问题，长官；保证完成任务，长官。我认为企业的中层也应牢记这四句话，不折不扣的完成上面
6、交待的任务。从提高中层的管理能力方面看，首先要提高的是计划和监控的能力。中层的首要职责就是将高层的决策转化为具体、可执行的任务，并设立可衡量的、阶段性的目标，制定可操作的计划，将计划贯彻下去。接下来就是监控计划的实施。常听到一些管理者抱怨：计划可行性差，很难让计划符合实际。这个问题我认为是双向的，计划制定时固然要符合实际情况，同样，制定了计划，就要让实际符合计划，这就要加强监控的力度。中层绝对不能做甩手掌柜，相反应严密地监控计划的完成情况，通过运用检查、评审、会议、考核等综合手段来保证目标的达成。关注“里程碑”【1952年清晨，加利福尼亚海岸笼罩在浓雾中。在海岸以西21英里的卡塔林纳岛上，一个
7、女子涉水下到太平洋中，开始向加州海岸游过去。这个妇女名叫弗罗伦丝查得威克，在此之前，她是从英法两边海岸游过英吉利海峡的第一个妇女。时间一个钟头一个钟头过去，千千万万人在电视上看着。15 个钟头之后，她又累，又冻得发麻。她感到知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母亲和教练在另一条船上，他们都告诉她海岸很近了，叫她不要放弃。但当她朝加州海岸望去时，除了浓雾什么也看不到。又过了几十分钟，从她出发算起是15个钟头零55分钟之后，她终于放弃了，人们把她拉上船。事实上，人们拉她上船的地点，离加州只有半英里！后来她说，令她功亏一篑的不是疲劳，也不是寒冷，而是因为她在浓雾中看不到目标。她对记者说；“说实在
8、的，我不是为自己找借口。如果当时我看见陆地，也许我能坚持下去。”查德威克小姐一生中就只有这一次没有坚持到底。两个月之后，她成功地游过同一个海峡。她不但是第一位游过卡塔纳林海峡的女性，而且比男子的记录还快了大约两个钟头。查得威克本来是个游泳好手，由于“看不到”目标，使她未能完成她有能力完成的任务。】在项目实践中，也有很多类似的情况。由于项目时间跨度长，比如一年以上，虽然目标定得很明确，并且有详细的计划，可是，由于目标要在一年以后才能实现，才能让人真正“看得到”，而在这漫长的十几个月中，却感觉不到在接近目标，这就容易让人沮丧。如果再加上计划不够合理，或者有突发事件需要处理，导致项目进度落后，那么整
9、个项目团队就会情绪低落，进一步使工作效率降低，进度更加落后，最终导致项目处于失败的边缘。而设立里程碑阶段目标，就可以提高向目标迈进的过程的可测性，这对于提高项目团队的士气是非常重要的。那么，怎样才能设立合理的里程碑呢？微软公司的资深项目经理史蒂夫 马魁尔（Stephen Maguire）认为解决这个问题的关键是合理分解目标，使得大约每两个月就能完成一个小的目标。需要强调的是，目标分解并不是简单地切割时间表，而是要保证分解后的目标是一个完整的小项目，每个小项目必须有一个主题，这样的阶段目标才能称为“里程碑”。由于里程碑的时间间隔较短，项目成员始终能清楚地看到目标，容易产生紧迫感和牵引力，通过努力
10、每到达一个里程碑，团队成员都能切实感觉到项目的进展，从而提升整个团队的成就感和工作热情，使团队始终保持高昂的士气，最终顺利实现预定的项目目标。培训需求分析的方法培训的目的是为了提高或改善员工的绩效。员工绩效主要由以下四方面决定：技能-员工知道如何完成工作；自信心- 具备完成工作的自信；表现的机会；良好的环境。培训的作用在于提高员工的技能和自信心方面，而在表现机会和提供良好的环境方面培训的作用不大，必须依靠管理者的努力，培训所能做到的是输出有技能和具有自信心的员工。在界定了培训的功用后，讨论培训需求的分析方法就显得更为清晰。这里推荐两种有效的分析工具，相信如果得到恰当的运用对节省培训费用，提高培
11、训效果将很有帮助。一、 目标分析即设定一个你想要达到的目标，并能够清楚描述目标已经达到的种种表现与结果。1、 分析的框架2、 目标分析的步骤A、以结 果的形式来 陈诉目 标。例如一家服务性的企业，对客户服务人员处理投诉的工作感到不满，希望通过培训来改善表现。制定的目标如下：客户服务人员应积极而迅速地处理消费者的投诉。B、汇总反映目标的各种表 现向每位顾客问候；能倾听每位顾客的投诉并能准确的重复；对顾客的困难和不便表示同情；向顾客因不得以而投诉表示歉意；能准确回答每位顾客的提问；向客户澄清必须要等待的原因；在发生退货的情况下， 应要求查看销售收据，如收据有效，应立即退货；应向顾客道歉。C、整理上
12、述表现，更好更清楚的表达。D、将认为 必要的表 现具体 话。因篇幅的限制这里仅举一例。如第一条，必须向每位顾客问候可细化为：向每位顾客问到：“ 早上好/下下午好，欢迎光临，我能帮你吗？E、给过程是一个 检查过程。我们可以自问如果他们作到了这些，我会满意的认为他们以达到目标吗？二、 表现分析即通过对员工绩效表现的分析，找出员工没有按期望行事的原因和与期望的差距，并制定改善表现的方法。分析的关键步骤：A、确定 谁的表 现有问题；B、说明这个差距；C、估算这种差距的代价；D、确定是否是技能或信心的不足；E、假设这是技能上的不足我们能提供哪些培训，以求改善。分析的样表1、令你担心的员工2、具体员工的何
13、种表现令你不满意A、 他 们应该 做什么B、 实际情况3、差异的大约成本和价值浪费时间浪费 金钱材料浪 费失去生意顾客影响完成工作量工作的正确率4、估计差异的价值和是否值得改善5、找出差异的真正原因和改进的难度6、评估如果是技能的原因，他们有改进的潜力吗？7、列举按标准表现的的后果及后果是否有奖励性8、列举为按标准表现的后果及后果是否有惩罚性9、找出最佳的或综合的办法10、 描述实施办法谁 开始改变怎 样引进这些办法怎 样保证正确的应用该办法进行表现分析可以帮助分辨出员工没有达到预期表现的关键原因，并确认培训是否是解决问题的正确方法和是否必要。掌握上述两种分析方法并能够正确应用，一定能够增加培
14、训的针对性，以最大限度的提高培训对改善表现的投资回报。莫让考核成为填表游戏-谈绩效管理系统导入的七个要点考核为什么会成为填表游戏？往往基于以下原因： 执行者不信任主导者“考核就是找个理由扣工资。” 脱离价值创造这是考核变成填表游戏的根本原因； 考核工作量大，影响主体工作“这几天都忙着填你人力资源部的表格，市场都丢了。” 不习惯新的管理方法和工具“烦！考核量表比我们的技术图纸还复杂。” 职能部门及相关的监督系统没协作好“财务部也要创新，今后要加强经营考核。” 没有选择一位合适的变革主导者脱离业务做管理或缺乏组织能力和协调能力的主导者，都不应当归为合适一类。我们发现，这些都是由于操作不当的原因。好
15、比骑马，行程快慢，不仅关乎马力，也在于骑艺。绩效管理也一样，制订一套好的绩效管理体系和制度固然重要，如何操作却是关切变革成败的最主要因素。一、信任和参与是变革的首要条件在导入人力资源管理初期的企业，员工会直觉地形成人力资源管理是人力资源部的事的意识，尤其在少数内部关系较为紧张的企业，员工认为配合好人力资源部的工作是累了自己风光了他人的麻烦事，对待改革应付情绪很严重。从职责角度讲，人力资源部是人力资源政策的管理者，干部才是真正的人力资源管理者。所以，在导入绩效管理体系之初，建立信任，倡导员工尤其是干部参与是首要任务。因此，不要急于开动员会要求各级干部做什么服从什么，这会让他们处于被动接受的境地；
16、谨慎地管理危机并以能挖掘员工改革需求与意愿为宜。过多地渲染危机使员工误会要通过考核来减薪裁员；以研讨的方式协商措施、描绘愿景；明确人力资源部和直线经理的定位。人力资源部是服务部门而不是权力部门，他的主要职责根据实际业务制造、保养、维修管理工具；直线经理使用管理工具，填的是“自己的”表；不要急于求成。直线经理刚刚使用人力资源管理工具，总是有一些不如意，以致于改革进展缓慢。人力资源部的专业人士不要恨铁不成钢，干脆自己来，于是在制度中将管理权限集于人力资源部，或采取强硬措施推行制度；总裁可以加大对人力资源管理的资源支持，但如果赋权人力资源部直接解决问题最终可能会伤害人力资源工作。冰冻三尺，非一日之寒
17、，争取直线经理的支持与行动也许是最佳的选择。_二、关注企业业绩和能力成长为什么要制订绩效管理制度？大多数企业并不是出于提升业绩和能力的需要，且听一听人力资源经理的抱怨：“利益分配摆不平啊，企业钱没少花，就是没有激励作用。”“长年吃大锅饭，员工把这种机制叫庸者留能者溜”“老总不清楚下面的人都干了些啥，感觉也不踏实。销售经理转移货款到自己账户做生意的事都有。”所以，绩效管理制度会注重四个方面：要做什么、做了什么、做到什么程度、如何奖惩。形成价值分配的标准从而引导员工行为，是企业制订绩效管理（价值评估）制度的目的和初衷，然而，绩效不是考核出来的，通过绩效管理制度提升价值和价值创造能力，才是意义所在。
18、绩效管理制度可以从以下三个方面提升企业业绩和能力：提炼企业成功要素与战略要素。过去什么要素促使我们成功？什么要素保证我们未来的成功？把它们提炼出来。绩效管理的根本意义不在于管理点石成金的过程和结果，而在于点石成金的手指；优化流程并划分关键结果领域。优化流程的目的，一方面是优化实现经营目标的业务模式，另一方面是将成功要素和战略要素整合在流程中。这样，我们可以根据流程和要素划分关键结果领域（KRA）和关键绩效指标（KPI）这是将管理视角从流程转化为部门的中间环节。由于我们的组织架构是按“部门分工”观点而不是“系统整合”观点设计的，所以这是一个从流程向部门、从抽象到具体转化的必要过程；提升流程和员工
19、的能力。通过考核反馈企业运作经验、不足，有针对性地进行培训、改善、创新以提高流程和员工的能力。再一次申明：是点石成金的手指，不是点石成金的过程和结果。三、为执行者创造价值一个完备的监督系统是要付出代价的，如果他不能为执行者创造价值。不合作的执行者会破坏系统，同时会导致更高的监督成本。作者曾访问某制造企业，得知统计员每月要作两本帐供正副厂长使用，真的用作厂部科室车间业绩反馈和工作改善，假的汇报向公司。但厂长其实也不能对下属实施有效的考核，因为车间主任更加高明车间主任让搬运工用大纸箱搬运零部件。由于装不满的大纸箱容易损耗，采购员每年总要从纸箱制造厂家采购更多更高价格的纸箱，废品处理员可以卖更多更高
20、价格的处理品，车间主任则可以从采购和销售两头牟取更多的回扣。绩效制度管理者要“关后门”，加强监督；也要“开前门”，为执行者创造价值。当我们孤意保护企业的利益的时候，考核就变成一种监督者与被监督者的博弈游戏。企业的战略与成员的行动在近些年的顾问活动中，我发现许多企业的领导人在为“如何把宏观的企业战略目标转化为员工的日常组织行为？”的问题而苦恼、而无所适从，但企业的员工也经常徘徊在“战略目标太遥远，我能感受到和看的见的目标在那里，我将如何做才正确！？”的课题前，结果往往导致企业决策和实际执行的巨大偏差，出现“你吹你的号，我拉我的调”的不协调现象，这几乎是中国目前企业普遍存在的问题和现象。我认为，这
21、一现象、问题的出现与企业的领导和各级管理者、甚至员工没有深入思考和理解如下问题有紧密的关系；1我们为何制定战略WHY2我们如何制定战略WHAT3战略的制定应延伸到什么程度WHERE4谁来执行战略上述四个有关战略的问题，看似简单，但作为组织成员如对此没有深刻的理解和一致的认同，就会在组织运作上出现问题，就会使我们的战略形同虚设。一为何制定战略我认为，战略是企业创立者和领导者使命、愿景的衍生，是实现未来目标的方法，我们到底为什么需要制定一整套战略？简而言之就是为了能更有效的促使企业达成目标，从而行使使命，实现愿景。我们不是为了制定战略而进行制定战略的工作。二如何制定战略制定战略的方法有很多，从本杰
22、明崔革的战略IQ测验到经典的PESTLE分析、BCG方法、SWOT方法、经济学分析、统计学分析等等，企业在制定战略时不乏工具和手段，更有许多专业人员长期关注和研究企业的战略发展问题。但这并不等于企业就知晓如何制定战略，因为许多企业的领导人在观念上就认为企业战略是少数人的事，他们关注的是专家、重视的是方法、强调的是方案。而忽略了组织成员、轻视了制定过程，事实上一个企业切实可行的战略是经历数次较为广泛的相关利益者和组织成员参与研讨和提炼的结果，原因很简单；他们大多数是战略的执行者。三战略的制定应延伸到什么程度一般企业制定战略都分为；分析（外部分析、组织内部分析）研究与设计战略制定（目标与策略）战略实施四个阶段，但许多企业在战略制定完成后进行实施时，又会出现如本文开头所描述的问题和现象，
