1、序你怎么看待绩效管理，你就会怎么操作它，或者说，你对绩效管理的看法决定了你的操作思路。有的人主张采用填表考核的方式，理由是这样操作简便易行，容易被管理者接受，行得通；有的人主张由人力资源部对员工进行考核，理由是这本身就是人力资源部的工作；有的人主张由专门的部门对企业的各个部门进行考核，理由是如果由主管副总进行考核的话，那么考核结果的公平性难以保证，因为每个副总内心里都是向着自己主管的部门的，私心在这里会发生作用，导致考核结果失去公平性。总之，不同的人有不同的主张。这些主张和见解大多停留在绩效考核的层面，谈的是绩效考核，做的是绩效考核，一直都是围绕着绩效考核做文章，对绩效考核的形式和逻辑表现了极
2、大的关注，而没有把绩效管理纳入视线，没有弄清楚绩效管理的逻辑，使得绩效考核脱离绩效管理的体系而独立存在，把完整的绩效管理体系肢解成一个环节绩效考核。所以，这些企业在操作绩效考核的时候，对考核表格的设计以及考核指标的制定表现了极大的热情，当这些工作做完之后，企业又恢复往日的平静，很少有人再提绩效考核，只是到了规定的时间，比如季度末、年末这些关键时刻，人力资源部才再次组织绩效考核的时候，直线管理者才又开始关心绩效考核这回事，做大量的填表、交表和存档的事务性工作，至于考核的结果，往往既不被告知，也不被使用。于是，有人总结这种绩效考核说：“认认真真走形式。 ”没错，大家都在走形式，人力资源部只做一些表
3、格设计、表格收发的工作，而直线管理者只做一些填表打分的工作，这些纸面上的工作做完了，大家就认为是做了绩效考核了，直线管理者认为表格交给人力资源部了，就算是完成任务了，就可以继续回到原来的轨道，重复已经习惯了的工作方式，而人力资源部认为绩效考核工作已经组织了，结果也已经汇总上来了，就是对企业老总有了交代了，就是完成了一件大事，至于结果怎么运用，那要看老总怎么指示了。大家都抱着这种心态来操作绩效考核和绩效管理，怎么能不成为形式主义？以上的一些表现是笔者在多年的绩效管理工作中的一些观察，上述的方式笔者也都经历过，也曾参与其中。但随着工作经历的增加和阅历的增长，笔者接触到了绩效管理这个概念。 “绩效管
4、理是一个经理和员工之间持续不断进行的对话过程，在这个过程中，经理和员工就工作目标及达成目标需要的资源和支持达成一致，经理作为员工的合作伙伴和辅导员帮助员工实现绩效目标，达到改善员工绩效，进而改善企业绩效的目的。 ”当看到这个解释的时候，笔者的心里有一种豁然开朗的感觉，以前的诸多疑惑和不解，都在这里找到了答案。这就是绩效管理的逻辑，是我们努力的方向，也是本书的一个主线，本书的所有内容都是围绕绩效管理的逻辑这个主线展开的，包括绩效管理中思维方式的逻辑绩效伙伴，绩效管理中人的逻辑职责分工，绩效管理中事的逻辑流程优化，等等，笔者就是要带领你找寻这些逻辑，带领你认识一个正确的绩效管理思想，一个符合逻辑的
5、绩效管理体系。绩效管理首先是一个过程，而不是绩效考核一个环节，过程的管理和阶段性的考核明显是有区别的，要想使绩效考核发挥作用，就必须把绩效考核放到绩效管理过程中加以考虑，否则，你是很难取得成效的，实践已经证明了这一点。另外，绩效管理是经理和员工之间的对话，这在以前的绩效考核中是没有被提到的，以前的考核方式都是经理给员工打分，至于怎么打分，打分的结果是什么，员工都是不知情的，一切的过程都是管理者单方面的行为，都是暗箱操作，所以员工不喜欢绩效考核，因为他们完全被排除在外。而在绩效管理的解释里，经理和员工之间的对话被放到重要位置加以强调，而且这种对话要求持续不断进行，那么就是说，从制定绩效目标开始，
6、一直到考核结束，员工都是积极的参与者，都是被尊重的对话者，这样的考核和管理就能起到帮助员工改善绩效的目的，员工也就不会因为不知情而对绩效考核产生反感了，绩效考核的过程也就更加顺畅了。还有，绩效管理的理念里很重要的一点是经理和员工是绩效合作伙伴关系，绩效合作伙伴关系使经理和员工站到了同一条船上，这与以前绩效考核所给人的经理和员工是严格的对立面的印象有着很大的不同，也是最吸引我继续研究它的最大的理由。自从发现了绩效管理这个概念，我就没有再放下它。于是，我开始一边实践，一边阅读专业书籍，一边发表专业文章， 高效能人士的七个习惯的作者史蒂芬。柯维说学习的最好的方式就是一边阅读一边发表，我按照柯维先生的
7、话去做了，并且一直做到现在。这本书的里文章就是我工作之余对绩效管理的一些心得，是我一个 HR 从业者的眼光对绩效管理理论及实践的观察和总结，其中像绩效管理，管理者应演好五个角色 ，从流程和管理者的职责角度对管理者如何执行绩效管理做了深入的思考，像绩效管理的“筐子”理论 ，从绩效管理的系统角度，对绩效管理的构成做了总结，像绩效管理的“3+1”对话模式 ，从绩效沟通的角度对绩效管理做了深入的解读，这些文章一经发表，便受到广大读者的欢迎和热评，有的文章后面跟了 100 多贴，这也激励和鼓舞了笔者一直保持对绩效管理的研究热情，直到今天把这些自己认为还算不错的文章汇集成册，算是笔者对自己从事绩效管理工作
8、的一个阶段性总结，也算是笔者与各位读者交流的一个平台，希望我们可以成为朋友！本书所有的文章可能都存在这样那样的缺陷，都是一些只言片语，希望这所有的缺陷组合起来能成为一个相对完善的东西，希望这所有的只言片语组合起来能成为您所需要的！限于水平，笔者的这些文章一定还存在许多不妥和谬误之处，一定还存在尚待探讨的问题，也请广大读者不吝批评！赵日磊 2007-5-22绩效管理是一个完整的系统，拥有完善的管理流程，具备系统性、前瞻性、能动性和高效率等特点。科学认识绩效管理，必须对这几个特点有清晰的认识和深刻的理解，在此基础上，进一步认识绩效管理的五个重要组成部分，对绩效管理有一个更加全面和深入的了解。同时，
9、为保障绩效管理得到有效的实施，我们还要对实施的前提和基础做深入研究，这些基础包括取得高层的支持、对管理者进行宣传、对员工进行绩效管理理念的培训以及做好职位管理等。作为绩效管理的核心力量，直线管理者应该掌握一些技能，以便更好地执行企业的绩效管理政策，在绩效管理中发挥重要作用。本文以浅谈的形式对上述内容做了简单的勾勒，后面的内容会对本文做更详细的补充。一、绩效管理的特性一个完整有效的绩效管理体系具备以下几个特点：系统性绩效管理是一个完整的系统，由若干个独立的组成部分构成，各个组成部分互相依托，互为支撑，共同维系着绩效管理系统的有效运转。这几个组成部分是：设定绩效目标；绩效沟通与辅导；记录员工的绩效
10、，建立员工业绩档案；绩效考核与反馈；绩效诊断与提高。前瞻性与绩效考核经常“秋后算帐”不同，绩效管理具备明显的前瞻性特点。由于它以绩效计划为起点，因此具备明显的目标性和前瞻性。它能够帮助管理者前瞻性地看待管理问题，在设计绩效指标的时候，对未来与企业绩效相关的问题都做出相对客观的预计，因此它可以帮助管理者将可能出现的问题消灭在萌芽状态，或者帮助管理者及时采取必要的措施以避免问题的出现。同时，绩效管理能够帮助管理者制定切实可行的工作计划和工作目标，使管理者的管理行为更加科学化、规范化、效率化。前瞻性是绩效管理区别于并高于绩效考核的重点所在，对于这一点，管理者应有充分的认识和理解。能动性一个优秀的绩效
11、管理系统能够帮助管理者及时发现问题和解决问题，推动企业不断提高管理水平，促进管理者不断提高管理技能。我们可以把绩效管理与 PDCA 循环有效地结合起来，即可以把绩效管理的主流程归纳为“制定绩效计划（P）绩效沟通与辅导（D）绩效考核与反馈（C）绩效诊断与提高（A） ”这样四个流程。从这里，我们可以看出，其实，绩效管理是一个呈螺旋式上升的闭环，能够帮助企业不断提升管理水平，提高企业绩效。高效率绩效管理以其完整的体系规范、科学的方法与技巧提高了管理者的管理水平和管理技能，使管理者在管理实践中能够不断总结和提高，整体上提高了管理者的管理技能，提升了企业的管理效率，使企业的管理资源得到了最大程度的利用。
12、二、绩效管理的系统组成通常，一个完整的绩效管理系统由以下五个部分组成：设定绩效目标；绩效沟通与辅导；记录员工的绩效，建立员工业绩档案；绩效考核与反馈；绩效的诊断与提高。这五个部分组成了绩效管理完整体系，缺一不可，管理者在实践绩效管理时必须深刻领悟其中内涵，真正掌握其精神实质，切实实践，并在实施的过程中不断改善和提高。三、建立绩效管理体系必须解决的几个问题1、取得最高管理层的支持绩效管理一定意义上是企业的管理改革，牵一发而动全身，在其实施的过程中，将不可避免地触及到一些人的利益，遇到一些困难和阻力，所以必须首先取得企业最高管理层的支持，由企业的高层管理者亲自出面进行宣传和鼓动，以积极的姿态来支持
13、和推动绩效管理向深入开展。只有取得了最高管理者的支持，绩效管理方案才可能通过并获得执行，在执行的过程中，最高管理者适时地加以推动，才能避免绩效管理流于形式，走过场。2、对直线管理者进行培训绩效管理对许多直线管理者来说还是个新鲜事物，甚至在有些人的眼里还仅仅是个概念，无论在观念上还是技能上，都有很大的欠缺。因此，实施绩效管理之前，必须对直线管理者进行严格的培训，让他们掌握必备知识和技能， “持证上岗” 。3、对员工进行宣传贯彻取得员工的支持同样十分重要，因为绩效管理的行动最终要落实到员工身上，要由员工来实践，所以必须对员工讲明白，什么是绩效管理，绩效管理对他们的好处是什么，在绩效管理中，员工该如
14、何做才是受企业欢迎的，等等。通过大范围、高密度的宣传措施，使员工喜欢和参与到绩效管理中，为有效开展绩效管理奠定坚实的群众基础。4、做好基础准备所谓的基础即是职位分析，制定员工的职位说明书。职位分析工作不但是人力资源管理的基础，更是绩效管理的基础，绩效目标的制定、绩效反馈、绩效考核等要用到员工的职位说明书。所以在正式实施绩效管理之前，必须必须首先制定出员工的职位说明书。如果企业已经制定职位说明书，也需要做一个工作，就是对员工的职位说明书进行修订，确保员工的职位说明书与企业当前的实际相契合，确保职位说明书的有效性。管理者必须掌握的几个技能1、设定目标当前绩效管理的比较受欢迎的模式一般为“目标+沟通
15、”的管理模式，因此，目标的设定就显得特别重要，管理者必须掌握设定绩效目标的技能，熟练运用“SMART”原则，制定出切实有效的绩效目标。2、沟通沟通是贯穿于绩效管理活动始终的一个重要手段，所有的绩效管理活动都要通过经理和员工之间的沟通来进行，可以说，没有了沟通就等于没有了绩效管理。因此，管理者必须不断提高绩效沟通的技巧。3、员工激励员工绩效的提高离不开管理者的支持和鼓励，如何有效地鼓励激励员工不断进步是绩效管理能否取得成功的一个关键。因此，绩效激励是管理者必须考虑的又一个重要问题。它包括设定绩效目标时候的承诺和考核完成后承诺的兑现，在绩效管理中，管理者必须很好地解决这两个问题，既要做出一定的承诺
16、，又要及时兑现承诺，这样才能激励员工不断追求高绩效什么是绩效管理，如何理解绩效管理？本文选取了绩效管理中几个关键词，进行解读，希望能起到提纲挈领的作用，通过这几个关键词，使我们能很快地抓住绩效管理的精神实质，正确地认识和理解绩效管理。这几个关键词是：1、绩效管理，2、系统化，3、合作伙伴，4、没有意外。对 HR 经理来说，最头疼的工作恐怕非绩效管理莫属， HR 经理们在绩效管理上花的心思最多，用的时间最长，但收效却最少，出力不讨好，怎能不烦恼？关于如何推行绩效管理，如何使之落到实处，业界也做了大量的讨论和研究，其中不乏优秀方案和办法。这里，笔者从理念的角度，对涉及绩效管理的几个关键词做一个解读
17、，以做抛砖引玉之用。关键词一：绩效管理做绩效管理之初，我们首先必须明确概念，首先对什么是绩效管理做一个深入透彻的剖析，避免从一开始就走错了方向。重点解读绩效管理的概念非常必要，毕竟还有很多 HR 经理不能够正确理解它的概念，更没有能够很好地将其传达给经理和员工，以致于在经理和员工之间造成了误区认识，使绩效管理还没有开展就遭遇尴尬境地。关于绩效管理的概念，目前比较流行的解释是：“绩效管理是一个经理和员工持续不断双向沟通的过程。在这个过程中，经理和员工就绩效目标达成一致，经理作为员工的辅导员、教练帮助员工不断提高能力以使绩效目标得以达成，最终使员工达到绩效目标的要求，获得自身能力的提升，最大程度地
18、激发员工的潜能” 。从这个不算复杂的概念解释里，我们可以进一步获得如下信息：1、绩效管理是一个管理过程，而非阶段性的绩效考核，绩效考核与绩效管理不等同。如果你能够从一开始就用管理过程的观念理解和传达绩效管理理念，你就能更好地获得员工的信任和直线经理的支持，绩效管理获得成功的可能性就更大。2、绩效管理的过程由经理和员工的共同努力达成。在绩效管理实施的过程中，经理不是单打独斗，员工也不是孤独的行者，绩效管理目标的实现需要经理和员工的共同努力，离开任何一方的配合，绩效管理都将流于形式，招致失败。3、绩效管理的实现需要经理和员工就工作目标达成一致。绩效管理的基础是员工的职位说明书，一切的讨论和沟通都是
19、围绕员工的职位和工作内容展开，离开了对职位说明书的关注，绩效目标将无法达成，绩效管理就失去了逻辑性，也就不称其为绩效管理，至多只是个形式性的考核“表演” 。所以，要想使绩效管理取得成功，经理必须和员工就工作目标达成一致，形成书面化，可追溯的绩效目标。4、绩效管理的终极目标是提升员工的能力、激发员工的潜能。当然，从企业的角度讲，企业会更加关注战略目标的实现和经营业绩的增长，但这并不矛盾，任何的战略和规划都需要有能力的人力资源去促成，所以提升员工的绩效能力实际上就是帮助企业实现其目标和规划，这二者是一致的。有人这样形容企业的战略目标的高度“3 万英尺的高度” ，绩效管理就是帮助企业把战略目从“3
20、万英尺的高度”转化为员工的具体行动的最为有效的管理思想和管理工具，使战略目标得到有效的分解和落实。关键词二：系统化我们必须摒弃以前那种做绩效管理就是填写绩效考核表的观念，重新以系统化的观念看待绩效管理。绩效管理绝对不是单纯的绩效考核，更不是一年一度的填表“仪式” ，考核与填表只是绩效管理的一个环节，做绩效管理需要做绩效考核，但绩效考核完全不能等同于绩效管理。在这一点，HR 经理有误区认识，死抱着绩效考核表这个法宝不放，言绩效必称考核，言考核必称考核表，言考核表必称量化，这就是一些 HR 经理操作绩效管理的行事逻辑，而恰恰是这些错误的想法和做法使得绩效管理难以被直线经理认可，结果，费尽心思做出来
21、的绩效考核方案难以得到有效的推行。实际上，绩效管理并不是单纯的工具和方法，而一个完整的管理系统，我们必须把它视为一个完整的系统，以系统的观点出发看待和对待它。作为“系统”的绩效管理，要求我们必须做好如下工作：1、明确企业的战略目标和规划绩效管理是为企业的战略目标服务的，作为企业战略目标实现的重要辅助手段帮助企业有效分解战略目标，使之落实到每个具体的员工身上，使企业的战略实现有效的分解。为此，企业管理层必须首先对战略目标和战略规划达成一致，这是绩效管理的前提和基础性的工作，不但要做，而且要认真做好，惟有如此，我们才可以谈后续绩效管理工作的开展。2、明确员工的职位说明书职位说明书是人力资源管理的基
22、础，所有的人力资源管理工作都围绕员工的职位说明书展开，诸如薪资、培训、晋升、发展等人事决策都离不开定位准确、描述详尽、职责分明、权责清晰的职位说明书。很多企业在没有做职位分析的情况下，就匆忙上马绩效管理，使绩效管理成为“空中楼阁” ，没有了根基，所以他们都没有获得成功。3、明确绩效管理中的角色分工绩效管理作为企业的一个系统化的管理工作，每个员工都牵涉其中，任何人包括总经理都不能概莫能外。这里，包括总经理，共有四个层面的角色分工，分别是：总经理：提供支持，推动绩效管理向深入开展。HR 经理：制定绩效管理方案，提供绩效管理工具，提供相关咨询和帮助，对绩效管理的实施、评估和改进进行组织等。直线经理：
23、绩效管理的直接责任者，对下属员工的绩效发展负责，帮助员工提升绩效能力，与员工保持持续的绩效沟通，辅导员工达成和超越绩效目标。员工：绩效的“主人” （Owner） ，拥有并产生绩效。4、完善绩效管理流程与单纯的绩效考核不同，绩效管理作为一个系统，拥有完备的流程，包括：1） 设定绩效目标；2） 绩效沟通与辅导；3） 记录绩效，建立员工业绩档案；4） 绩效考核与反馈；5） 绩效诊断和提高。关键词三：合作伙伴与绩效考核时经理单向考核员工不同，绩效管理“不是经理对员工做某事” ，不是经理对员工的单方面考核，而是经理和员工共同的事情，是经理和员工之间共同进步的机会。填表打分式的绩效考核使经理和员工站到了对
24、立面，形成了水火不相容的对立局面。而系统化的绩效管理则不同，它倡导管理者和员工之间的关系是绩效合作伙伴的关系，即员工的绩效是经理和员工两者共同的事情，员工有责任把工作做好，取得好的绩效，经理也有责任在员工完成绩效目标的过程中做出一定的付出，帮助员工取得好的绩效，因为只有员工取得了好的绩效，经理的绩效评价成绩才可能好，否则，经理只能和员工一起受罚，一起制造平庸而不是追求卓越。绩效管理更多强调的是经理与员工的合作，实践表明，只有经理与员工进行合作，绩效管理才能取得成功！因此，经理与员工是绩效合作伙伴，这个观念必须得到有效传达并认真执行。对于合作伙伴关系，可以从以下几个方面进行理解：1、 经理对员工
25、的绩效负责，对员工的绩效管理本身就是各级直线管理者的工作职责，管理者有责任帮助员工提高能力，提升业绩。2、 经理和员工就共同达成的绩效目标进行合作，经理帮助员工实现目标。3、 经理作为员工的辅导员、教练员，在员工实现绩效目标的过程中，不断与员工保持高效的绩效沟通，帮助员工认识并清除工作中的障碍，提供各种资源支持，做好“服务员” 。关键词四：“没有意外” （No surprise）这个词也许很陌生，但很重要，成功实施绩效管理的每一步都离不开它。绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外（No surprise） ，即在年终考核时，经理与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外，至少不能出现较大的分歧
26、，一切都应是顺理成章的，经理与员工对绩效考核结果的看法应该是一致的。绩效考核中的争吵是让经理比较头疼的一个问题，也是许多经理回避绩效考核，回避绩效反馈的一个重要原因。为什么会出现争吵？很多时候就是因为经理缺乏有说服力的事实依据。试问，不做绩效记录，有哪一个经理可以清楚地说出一个员工一年总共缺勤多少次，都是在哪一天，是什么原因造成的？恐怕没有，因为没有，员工才敢于理直气壮地和你争论，和你据理力争。也正因为没有合理的解释和有说服力的事实依据，你无法使愤怒的员工满意地离开你的办公室，你们之间的争吵只会使工作氛围更紧张，使工作关系更加恶化。为了避免出现这种情况，为了使绩效管理的过程变得更加自然和谐，经
27、理有必要花点时间，花点心思，认真当好“记录员” ，记录有关员工绩效表现的细节，形成员工的业绩档案，以此作为绩效考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有意外发生。做好记录的最好的办法就是走出办公室，到能够观察到员工工作的地方进行观察和记录，当然，观察以不影响员工的工作为佳。记录的文档一定是经理自己的切身观察所得，不能是道听途说，道听途说得来的信息只能引起更大的争论。这里，有一个很好的绩效记录的工具，可以帮助你更好地记录员工的绩效，那就是，关键事件记录法。所谓关键事件，即是那些特别好的事件（如：友善对待客户的刁难、攻坚时刻的监守、积极应对特别具有挑战性的工作任务等）和特别不好的事件（如：对
28、待客户的要求置之不理、特别重大的质量事故，特别重大的安全事故等） 。经理可以对这些关键事件发生的时间、地点、起因、经过以及结果进行记录，以保留事实依据，为绩效考核做好基础准备。这里，需要注意的是，对于不好的关键事件，经理应该在记录完成后马上找员工签字确认，以免在考核的时候，出现员工不认帐、胡搅蛮缠的现象。当然，记录关键事件，只是绩效记录的方法之一，并非全部。在此之外，经理还应对员工其他方面的数据进行收集，比如工作任务完成的时间，工作任务完成的数量，工作任务完成的质量，以及为完成工作任务所付出的成本。这些记录可以通过报告、报表的形式加以收集，对每个员工的绩效表现做针对性的收集，最终形成员工的业绩
29、档案。这样一个绩效周期下来，经理就可以掌握员工的全部资料，在考核员工的时候就有依据可以遵循，做到心中不慌了，考核也更加公平公正，绩效管理就更加容易被员工接受。序如果问一个公司中人力资源部经理：“你认为在人力资源管理的各项工作中，最难推动的是哪一件事情？“许多人力资源经理给出的答案都是“ 绩效考核“或者“绩效管理“. 在一次 MBA 的课堂上，我曾经试图让学员分享自己原来公司的绩效管理方面的经验，结果这节课几乎变成了诉苦大会。这些学员基本来自于管理水平相对落后的国有企业，许多学员都在抱怨自己公司原来的绩效考核方面的做法。例如，考核指标的设置不合理，管理者很少与下属沟通，考核的结果只是为了发奖金，
30、从来没有过什么绩效反馈面谈，等等。在我国企业的人力资源管理的诸多模块中，绩效管理通常被管理者和员工认为是理想与现实之间差距较大的模块之一。可见，绩效管理在中国企业的实施是任重道远的。绩效管理的实施中最大的问题不在于考核指标设计、考核表设计等等技术细节，最大的障碍在于管理理念。正如本书所说，“你怎么看待绩效管理，你就会怎么操作它“. 因此，有关绩效管理的理念的树立或转变，应该是实施绩效管理第一个环节，也是最重要的方面。许多人力资源经理都会有和本书作者赵日磊先生一样的体会：管理者常常把绩效管理视为完成人力资源部门布置的作业，常常把绩效管理视为日常管理工作之外的额外的工作。这种观念是着重需要转变的。
31、本书中很大一部分内容有关绩效管理的理念，读者将从中获得思想上的启迪。在做到理念的融会贯通之后，面临的就是具体操作的实务问题了。绩效管理的实施操作需要的是“ 庖丁解牛“ 般的智慧，也就是要像把握牛的生理结构一样掌握绩效管理中的关键环节、关键的构成要件，这样才能做到“以无厚入有间，恢恢乎其于游刃必有余地“.本书并非系统的阐述绩效管理操作中的步骤和方法，但却从绩效管理的一些关键点上提供给读者一些有启发性、有建设性的建议。对于实际经验不足而又期望更详尽的掌握操作实务的读者，我的建议是在读这本书的同时，先对绩效管理实务有个全面地了解，相当于了解“ 全牛“，而通过本书则可以对牛的重要关节的位置和结构印象更
32、加深刻，从而达到目中无全牛的“解牛 “之更高境界。赵日磊先生因为我的绩效管理实务手册一书而找到了我，遂请我为他的书写一篇序言。从上个世纪九十年代末，我开始关注绩效管理这个课题。在我的书中提出了许多关于绩效管理的理念和做法，但是由于个人的经验所限，我并无法去实践我的全部想法。因此，我也很想知道这些想法在管理实践中会得到怎样的反映，十分期待着来自企业管理实践的一些印证。正在这时，赵日磊先生的书稿的副标题“ 一个 HR 眼中的绩效管理“ 令我眼前一亮，于是我几乎一口气读完这本书，其间不禁多次为之拍案，很多内容都有英雄所见略同之感，而且更惊叹于其中许多精彩的比喻和精辟的诠释。例如，“筐子“ 的理论、农
33、事规律等等，无不令人耳目一新。从字里行间可以看出，作为一名 HR，本书的作者是一位孜孜不倦的思考者，一位勤耕不辍的践行者。借用本书中“HR 经理的第二次创业 “一章中的说法，本书的作者并没有满足于做一名“ 高级办事员 “，而是身体力行的在进行“第二次创业“.不禁想起圣人所言：“学而时习之，不亦乐乎？“在阅读此书的过程中，我能够体会到作者不断的将日积月累所学应用于实践，并在实践中引发新的思考的那种乐趣。在风靡快餐文化的当今社会，繁冗厚重的大部头有时不那么受欢迎，而生动隽永的短文则更容易受人青睐。写给实际管理工作者的书要让人喜欢看，看得懂，记得住，用得上。赵日磊先生的这本绩效魔方恰好具备上述这些特
34、点。这本书的一个很大的特点是每一篇章独立成文，读者可以从任何地方开始阅读的旅程，非常适合于企业管理者在繁忙的工作之余阅读。我作为一名管理知识的传播者，真的很感谢赵日磊先生，他的书将促进绩效管理的理念与方法的知识的有效传播。期待着这本书的问世。读者将会从纸墨芬芳间体味心灵的共鸣。武欣 北京航空航天大学经管学院 2007 年 7 月作者按：由于编辑过程中的失误导致第一次印刷的时候序没有印上去。实在是太遗憾了，只好期待再印的时候，将武欣博士这篇精彩的序言添加上去了前言：你怎么看待绩效管理，你就会怎么操作它，或者说，你对绩效管理的看法决定了你的操作思路。有的人主张采用填表考核的方式，理由是这样操作简便
35、易行，容易被管理者接受，行得通；有的人主张由人力资源部对员工进行考核，理由是这本身就是人力资源部的工作；有的人主张由专门的部门对企业的各个部门进行考核，理由是如果由主管副总进行考核的话，那么考核结果的公平性难以保证，因为每个副总内心里都是向着自己主管的部门的，私心在这里会发生作用，导致考核结果失去公平性。总之，不同的人有不同的主张。这些主张和见解大多停留在绩效考核的层面，谈的是绩效考核，做的是绩效考核，一直都是围绕着绩效考核做文章，对绩效考核的形式和逻辑表现了极大的关注，而没有把绩效管理纳入视线，没有弄清楚绩效管理的逻辑，使得绩效考核脱离绩效管理的体系而独立存在，把完整的绩效管理体系肢解成一个
36、环节绩效考核。所以，这些企业在操作绩效考核的时候，对考核表格的设计以及考核指标的制定表现了极大的热情，当这些工作做完之后，企业又恢复往日的平静，很少有人再提绩效考核，只是到了规定的时间，比如季度末、年末这些关键时刻，人力资源部才再次组织绩效考核的时候，直线管理者才又开始关心绩效考核这回事，做大量的填表、交表和存档的事务性工作，至于考核的结果，往往既不被告知，也不被使用。于是，有人总结这种绩效考核说：“认认真真走形式。“ 没错，大家都在走形式，人力资源部只做一些表格设计、表格收发的工作，而直线管理者只做一些填表打分的工作，这些纸面上的工作做完了，大家就认为是做了绩效考核了，直线管理者认为表格交给
37、人力资源部了，就算是完成任务了，就可以继续回到原来的轨道，重复已经习惯了的工作方式，而人力资源部认为绩效考核工作已经组织了，结果也已经汇总上来了，就是对企业老总有了交代了，就是完成了一件大事，至于结果怎么运用，那要看老总怎么指示了。大家都抱着这种心态来操作绩效考核和绩效管理，怎么能不成为形式主义？以上的一些表现是笔者在多年的绩效管理工作中的一些观察，上述的方式笔者也都经历过，也曾参与其中。但随着工作经历的增加和阅历的增长，笔者接触到了绩效管理这个概念。“绩效管理是一个经理和员工之间持续不断进行的对话过程，在这个过程中，经理和员工就工作目标及达成目标需要的资源和支持达成一致，经理作为员工的合作伙
38、伴和辅导员帮助员工实现绩效目标，达到改善员工绩效，进而改善企业绩效的目的。“当看到这个解释的时候，笔者的心里有一种豁然开朗的感觉，以前的诸多疑惑和不解，都在这里找到了答案。这就是绩效管理的逻辑，是我们努力的方向，也是本书的一个主线，本书的所有内容都是围绕绩效管理的逻辑这个主线展开的，包括绩效管理中思维方式的逻辑绩效伙伴，绩效管理中人的逻辑职责分工，绩效管理中事的逻辑流程优化，等等，笔者就是要带领你找寻这些逻辑，带领你认识一个正确的绩效管理思想，一个符合逻辑的绩效管理体系。绩效管理首先是一个过程，而不是绩效考核一个环节，过程的管理和阶段性的考核明显是有区别的，要想使绩效考核发挥作用，就必须把绩效
39、考核放到绩效管理过程中加以考虑，否则，你是很难取得成效的，实践已经证明了这一点。另外，绩效管理是经理和员工之间的对话，这在以前的绩效考核中是没有被提到的，以前的考核方式都是经理给员工打分，至于怎么打分，打分的结果是什么，员工都是不知情的，一切的过程都是管理者单方面的行为，都是暗箱操作，所以员工不喜欢绩效考核，因为他们完全被排除在外。而在绩效管理的解释里，经理和员工之间的对话被放到重要位置加以强调，而且这种对话要求持续不断进行，那么就是说，从制定绩效目标开始，一直到考核结束，员工都是积极的参与者，都是被尊重的对话者，这样的考核和管理就能起到帮助员工改善绩效的目的，员工也就不会因为不知情而对绩效考
40、核产生反感了，绩效考核的过程也就更加顺畅了。还有，绩效管理的理念里很重要的一点是经理和员工是绩效合作伙伴关系，绩效合作伙伴关系使经理和员工站到了同一条船上，这与以前绩效考核所给人的经理和员工是严格的对立面的印象有着很大的不同，也是最吸引我继续研究它的最大的理由。自从发现了绩效管理这个概念，我就没有再放下它。于是，我开始一边实践，一边阅读专业书籍，一边发表专业文章， 高效能人士的七个习惯的作者史蒂芬。柯维说学习的最好的方式就是一边阅读一边发表，我按照柯维先生的话去做了，并且一直做到现在。这本书的里文章就是我工作之余对绩效管理的一些心得，是我一个 HR 从业者的眼光对绩效管理理论及实践的观察和总结
41、，其中像绩效管理，管理者应演好五个角色 ，从流程和管理者的职责角度对管理者如何执行绩效管理做了深入的思考，像绩效管理的“筐子“ 理论 ，从绩效管理的系统角度，对绩效管理的构成做了总结，像绩效管理的“3+1“对话模式 ，从绩效沟通的角度对绩效管理做了深入的解读，这些文章一经发表，便受到广大读者的欢迎和热评，有的文章后面跟了 100 多贴，这也激励和鼓舞了笔者一直保持对绩效管理的研究热情，直到今天把这些自己认为还算不错的文章汇集成册，算是笔者对自己从事绩效管理工作的一个阶段性总结，也算是笔者与各位读者交流的一个平台，希望我们可以成为朋友！本书所有的文章可能都存在这样那样的缺陷，都是一些只言片语，希
42、望这所有的缺陷组合起来能成为一个相对完善的东西，希望这所有的只言片语组合起来能成为您所需要的！限于水平，笔者的这些文章一定还存在许多不妥和谬误之处，一定还存在尚待探讨的问题，也请广大读者不吝批评！赵日磊 2007-5-22第一部分 理论研究第 1 章、绩效管理是一个完整的系统绩效管理是一个完整的系统，拥有完善的管理流程，具备系统性、前瞻性、能动性和高效率等特点。科学认识绩效管理，必须对这几个特点有清晰的认识和深刻的理解，在此基础上，进一步认识绩效管理的五个重要组成部分，对绩效管理有一个更加全面和深入的了解。同时，为保障绩效管理得到有效的实施，我们还要对实施的前提和基础做深入研究，这些基础包括取
43、得高层的支持、对管理者进行宣传、对员工进行绩效管理理念的培训以及做好职位管理等。作为绩效管理的核心力量，直线管理者应该掌握一些技能，以便更好地执行企业的绩效管理政策，在绩效管理中发挥重要作用。本文以浅谈的形式对上述内容做了简单的勾勒，后面的内容会对本文做更详细的补充。一、绩效管理的特性一个完整有效的绩效管理体系具备以下几个特点：1、 系统性绩效管理是一个完整的系统，由若干个独立的组成部分构成，各个组成部分互相依托，互为支撑，共同维系着绩效管理系统的有效运转。这几个组成部分是：设定绩效目标；绩效沟通与辅导；记录员工的绩效，建立员工业绩档案；绩效考核与反馈；绩效诊断与提高。2、 前瞻性与绩效考核经
44、常“ 秋后算帐“不同，绩效管理具备明显的前瞻性特点。由于它以绩效计划为起点，因此具备明显的目标性和前瞻性。它能够帮助管理者前瞻性地看待管理问题，在设计绩效指标的时候，对未来与企业绩效相关的问题都做出相对客观的预计，因此它可以帮助管理者将可能出现的问题消灭在萌芽状态，或者帮助管理者及时采取必要的措施以避免问题的出现。同时，绩效管理能够帮助管理者制定切实可行的工作计划和工作目标，使管理者的管理行为更加科学化、规范化、效率化。前瞻性是绩效管理区别于并高于绩效考核的重点所在，对于这一点，管理者应有充分的认识和理解。3、 能动性一个优秀的绩效管理系统能够帮助管理者及时发现问题和解决问题，推动企业不断提高
45、管理水平，促进管理者不断提高管理技能。我们可以把绩效管理与PDCA 循环有效地结合起来，即可以把绩效管理的主流程归纳为“制定绩效计划（P）绩效沟通与辅导（D）绩效考核与反馈（ C）绩效诊断与提高（A）“ 这样四个流程。从这里，我们可以看出，其实，绩效管理是一个呈螺旋式上升的闭环，能够帮助企业不断提升管理水平，提高企业绩效。4、 高效率绩效管理以其完整的体系规范、科学的方法与技巧提高了管理者的管理水平和管理技能，使管理者在管理实践中能够不断总结和提高，整体上提高了管理者的管理技能，提升了企业的管理效率，使企业的管理资源得到了最大程度的利用。二、绩效管理的系统组成通常，一个完整的绩效管理系统由以下
46、五个部分组成：1、 设定绩效目标；2、 绩效沟通与辅导；3、 记录员工的绩效，建立员工业绩档案；4、 绩效考核与反馈；5、 绩效的诊断与提高。这五个部分组成了绩效管理完整体系，缺一不可，管理者在实践绩效管理时必须深刻领悟其中内涵，真正掌握其精神实质，切实实践，并在实施的过程中不断改善和提高。三、建立绩效管理体系必须解决的几个问题 1、取得最高管理层的支持绩效管理一定意义上是企业的管理改革，牵一发而动全身，在其实施的过程中，将不可避免地触及到一些人的利益，遇到一些困难和阻力，所以必须首先取得企业最高管理层的支持，由企业的高层管理者亲自出面进行宣传和鼓动，以积极的姿态来支持和推动绩效管理向深入开展
47、。只有取得了最高管理者的支持，绩效管理方案才可能通过并获得执行，在执行的过程中，最高管理者适时地加以推动，才能避免绩效管理流于形式，走过场。2、对直线管理者进行培训绩效管理对许多直线管理者来说还是个新鲜事物，甚至在有些人的眼里还仅仅是个概念，无论在观念上还是技能上，都有很大的欠缺。因此，实施绩效管理之前，必须对直线管理者进行严格的培训，让他们掌握必备知识和技能，“持证上岗“.3、对员工进行宣传贯彻取得员工的支持同样十分重要，因为绩效管理的行动最终要落实到员工身上，要由员工来实践，所以必须对员工讲明白，什么是绩效管理，绩效管理对他们的好处是什么，在绩效管理中，员工该如何做才是受企业欢迎的，等等。
48、通过大范围、高密度的宣传措施，使员工喜欢和参与到绩效管理中，为有效开展绩效管理奠定坚实的群众基础。4、做好基础准备所谓的基础即是职位分析，制定员工的职位说明书。职位分析工作不但是人力资源管理的基础，更是绩效管理的基础，绩效目标的制定、绩效反馈、绩效考核等要用到员工的职位说明书。所以在正式实施绩效管理之前，必须必须首先制定出员工的职位说明书。如果企业已经制定职位说明书，也需要做一个工作，就是对员工的职位说明书进行修订，确保员工的职位说明书与企业当前的实际相契合，确保职位说明书的有效性。四、 管理者必须掌握的几个技能 1、设定目标当前绩效管理的比较受欢迎的模式一般为“目标+沟通“的管理模式，因此，
49、目标的设定就显得特别重要，管理者必须掌握设定绩效目标的技能，熟练运用“SMART“原则，制定出切实有效的绩效目标。2、沟通沟通是贯穿于绩效管理活动始终的一个重要手段，所有的绩效管理活动都要通过经理和员工之间的沟通来进行，可以说，没有了沟通就等于没有了绩效管理。因此，管理者必须不断提高绩效沟通的技巧。3、员工激励员工绩效的提高离不开管理者的支持和鼓励，如何有效地鼓励激励员工不断进步是绩效管理能否取得成功的一个关键。因此，绩效激励是管理者必须考虑的又一个重要问题。它包括设定绩效目标时候的承诺和考核完成后承诺的兑现，在绩效管理中，管理者必须很好地解决这两个问题，既要做出一定的承诺，又要及时兑现承诺，这样才能激励员工不断追求高绩效。第 2 章、解读绩效管理中的几个关键词什么是绩效管理，如何理解绩效管理？本文选取了绩效管理中几个关键词，进行解读，希望能起到提纲挈领的作用，通过这几个关键词，使我们能很快地抓住绩效管理的精神实质，正确地认识和理解绩效管理。这几个关键词是：1、绩效管理，2、系统化，3、合作伙伴，4、没有意外。对 HR 经理来说，最头疼的工作恐怕非绩效管理莫属， HR 经理们在绩效管理上花的心思最多，用的时间最长，但收效却最少，出力不讨好，怎能不烦恼？关于如何推行绩效管理，如何使之落到实处，
