1、华为有限公司企 业 概 况 ：是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于 1987 年在中国深圳正式注册成立，注册资本 2.1 万元。现任总裁为任正非，董事长为孙亚芳。是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球 100 多个国家，服务全球运营商 50强中的
2、 45 家及全球 1/3 的人口。产品云：我们提供丰富多彩的业务与软件、安全与存储、网络运维与管理系列产品。管：从接入、承载到核心，全面适应网络宽带化、智能化、移动化、IP 化的发展趋势。端：针对个人、家庭、企业用户，我们提供各种终端产品。愿景：丰富人们的沟通和生活使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。核心价值观成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。我们坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。为客户提供有效服务，是我们工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就我们自己。艰
3、苦奋斗：奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力。我们坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。自我批判：目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定。只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。开放进取：为了更好地满足客户需求，我们积极进取、勇于开拓，坚持开放与创新。任何先进的技术、产品、解决方案和业务管理，只有转化为商业成功才能产生价值。我们坚持客户需求导向，并围绕客户需求持续创新。至诚守信：我们只有内心坦荡诚恳，才能言出必行，信守承诺。诚信是我们最重要的无形资产，华为坚持以诚
4、信赢得客户。 ）团队合作核 心 理 念聚 焦 ：新标识更加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户需求为导向，持续为客户创造长期价值的核心理念； 创 新 ：新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战； 稳 健 ：新标识饱满大方，表达了华为将更稳健地发展，更加国际化、职业化； 和 谐 ：新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和谐，表明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身健康成长。 公司战略我们将继续秉承“以客户为中心”，基于客户需求，逐步建立在电信网络、全球服务和终端三
5、大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益(ARPU)、提升带宽竞争力(Bandwidth) 和降低总拥有成本(Cost)，实现商业成功二：外部环境分析1PEST 分析华为是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。目前，华为的产品和解决方案已经应用于 140 多个国家，服务全球运营商 50 强中的 45 家及全球 1/3 的人口。华为是继联想集团之后，成功闯入世界
6、 500 强的第二家中国民营科技企业。1、政治法律环境国内政治环境稳定社会主义市场经济的道德建设不断完善2011 年我国宏观经济政策的基本取向是积极稳妥、审慎灵活，实施积极的财政政策和稳健的货币政策中国与其他国家的外交关系密切根据国务院对软件企业的鼓励，新的信息化应用，云计算、物联网、移动3G、三网融合等新技术、新应用将是软件企业的发展重点方向；十二五规划中下一代互联网建设、政府信息化的大力投入、农村教育投入的增加以及全面的医疗信息化升级，将成为网络市场需求的主要推动力。电信运营企业逐步实现政企分开，政府直接采购减少国内的专利法比较稳定中国加入 WTO 后进出口的限制越来越少金融危机过后，各国
7、为促进本国经济发展必将采取各种严格的保护措施，以欧盟为例，2009 年 1 月起，未经欧盟 REACH 法令注册或预注册的产品将分阶段禁止进入欧盟市场，这意味着包括通信产品在内的诸多产品将面临 ROSH 指令、WEEE 指令和 REACH 法规的考验，以环保标准、知识产权等为代表的新的贸易保护手段可能对我国通信产品出口造成较大的影响。 2 经济环境金融危机后，全球经济逐渐缓和人民币持续的升值，将提高华为的海外销售成本，从而降低净利润收入。国内地区间的收入和消费习惯差异比较大，东部明显较其他地区高中国国民生产总值持续稳定的高速度增长中国就业率较为稳定，且最低工资持续上涨社会整体经济转型还未结束通
8、信市场容量增长劳动力及资本输出门槛降低，流动性增强产品价格不断走低，产品生命周期变短银行借贷比较困难 国内外股票市场低迷全社会呈通货膨胀态势，物价上升很快居民的可支配收入水平持续稳定的以较高速度增长国内地区间的收入和消费习惯差异比较大，东部明显高于较其他地区3 社会文化环境人们对售后服务的要求越来越高世界人口逐渐进入老龄化人们的生活方式趋向于个性化、休闲化随着经济的发展，互联网及移动互联网的快速普及，推动无线网络服务、特别是手机终端业务需求的快速增长国内教育事业发展快速，文盲比例逐年下降华为的经营领域世界经济低迷，人们习惯把钱存到银行人们的购买越来越理性化，喜欢性价比高的产品收入差距目前相当明
9、显，并且会持续一段时间重视品牌和产品质量已成为当代人民的消费理念以家庭为单位的消费品需求数量增加产品设计和包装制作小型化人们越来越注重产品的高效、环保消费信息产品的价值观趋向于成熟，消费群体持续扩大美国政界和民间均强烈排斥华为，美国暗示华为可能为中国政府所用，从事间谍活动受美国市场“国家安全”干扰。美国国防部和部分立法者一直担心，如果华为的基础设备进入美国电信网络中，可能会给美国国家安全带来威胁。“国家安全”四个字已经成为市场魔咒， 围绕在美国这一中国电信设备商最想突破的市场上空，华为目前正遭受巨大的非市场化因素困扰。例如受到“国家安全”因素的影响，尽管华为的出价低于阿尔卡特朗讯、爱立信以及三
10、星，美国运营商 Sprint Nextel 仍会将华为排除在最近一次数十亿美元采购大单之外。华为从 2008 年开始就试图通过收购 3Com 以及摩托罗拉无线网络事业部进入美国市场，但都被“阻拦”。4.技术环境科技企业竞争很激烈科技发展降低了产品和服务的成本，并提高了质量世界技术发展速度非常快，产品生命周期明显缩短技术商用化程度较低技术投资风险巨大自主研发技术成本非常高，但如果成功受益也将很大 全球科技产业逐渐被几大企业所垄断，新兴企业很难存活外购技术成本较高，有被卡脖子地风险专利费用越来越高外界对各公司技术水平的主观排序很重要，是公司实力的象征2009 年 1 月 27 日，WIPO 在其网
11、站公布 2008 年全球PCT（Patent Cooperation Treaty 专利合作协定）申请量。数据显示，2008 年中国华为技术有限公司以 1,737 件 PCT 申请，由去年的第 4 位(1,365 件)一路直上，首次雄居 PCT 申请量榜首。，结束了飞利浦垄断长达十年之久的“霸主”地位。华为的研发实力在国内同类厂商中首屈一指。华为能在高端市场上站住脚靠的是自主研发了全球尖端核心技术。华为是“世界少数几家能提供下一代交换系统的厂家”。是中国申请专利最多的企业，3G 坐拥数项行业创新。在研发投入上，华为的投入比例已达到国际高技术公司的平均水平之上。市场领先度与跨国公司基本达到一致。
12、80%以上主要产品采用前沿技术。其出品的通讯产品大多是基于自己研发的独立产权产品，能够全面呼应顾客的需求。 目前华为已经成功打入欧洲市场，正全力进入美国市场，希望华为越做越好，真正成为“中华有为”！ 五力模型”的分析一、 进入威胁 根据波特的观点，处于产业中的企业面临的竞争取决于该产业的进入壁垒。就电讯产品市场而言，华为公司由于较早地进入该市场，因此建立了较高的市场知名度，培养了顾客对华为品牌较高的忠诚度，这使华为可以在一定程度上避免新进入者的竞争。此外，电讯产品市场需要大量的投资和成熟的分销渠道，在这两方面华为也取得了一定的优势，对于新进入者而言，这构成了一种进入壁垒。特别重要的是，华为经过
13、多年的大力发展，在企业规模不断壮大，可以通过达到可比规模或多元化经营使企业的生产成本得以分摊，取得规模经济的效益。由于生产经验的不断积累使得“经验曲线”对华为降低成本，提高利润，为进入者构筑进入壁垒也具有重要的意义。正如波特所言，如果由于“经验曲线”的作用使企业“在累积产量已经很大的条件下，成本仍随产量增加而持续下降，则新进入公司就可能永远追不上已立足企业”。德州仪器公司（Texas Instrument）就在经验曲线的基础上建立了成功的战略，在这一点上，华为应该华为市场占有率学习德州仪器的成功经验，相对竞争者而言，取得更大的竞争优势。此外，政府政策对于产业以及产业中的企业面临的竞争都有重大影
14、响。由于中央政府近年来对电讯产业的支持不断加大，所以华为在这方面可能面临较强的竞争。当然，进入壁垒还会随着条件的变化而变化，如政府政策的变化必将对整个产业和产业中的企业产生重大的影响。要指出的是，“经验曲线”作为一种比较微妙的进入壁垒，可能随着经验无法持续地保持专有而失去作用，进而要求企业不断加大科研力度，推进产品创新。二、现有竞争对手的竞争就国内电讯产业来看，华为公司面对着大唐、中兴等几个老对手的竞争，而这几个公司由于处于产业的领导地位，可以对市场价格产生较大的影响，在产业中建立秩序，起到一种协调作用。相比而言，国外实力雄厚企业的进入更可能对产业中的所有企业产生较大的竞争。除此之外，一些与华
15、为有着极深渊源的新兴企业，尤其是当初从华为分出去的子公司发展而成的个性十足的中小企业对华为的盈利、销售和成本控制有很强的影响。由于电讯产品市场的迅猛增长，相对可观的利润会鼓励新进入者和产业中的现有竞争者会对华为形成很大的竞争。三、 替代威胁按照波特的观点，替代品设置了产业中公司可谋取的定价上限，从而限制了一个产业的潜在收益。对于华为而言，虽然已经处于产业的领导地位，仍然需要注意现有和潜在的替代品的竞争。特别地，对于可以改善现有产品品质和具有较高性价比的产品有高度重视；再者，如果替代品是由盈利很高的产业生产的，将更具有竞争力。就此而言，华为应该加大产品研发力度，提高产品技术含量，使产品更具竞争性
16、。四、 客户价格谈判能力波特指出，进行大批量和集中购买产品的客户；购买产品花费占其成本相当大部分数额的客户；产品质量对客户产品质量和服务有重大影响的客户，具有很强的价格谈判能力，这种能力对企业的盈利水平和成本控制能力都有重大的影响，从而降低企业利润。从实际情况看来，华为面对的这种竞争力是巨大的，从其和欧洲电信运营商沃达丰合作这一案例表明，华为为了取得这一订单而接受了沃达丰长达一年的覆盖公司所有业务部门的考核评价。此外，一些批发商和零售商也具有很强的价格谈判能力，对企业有较大的影响。五、 供应商价格谈判能力根据波特的研究，供应商产业由几个公司支配且集中化成都高时；供应商在向产业销售中不必与替代产
17、品竞争时；供应商的产品是客户业务的主要投入产品时，供应商具有较强的价格谈判能力，这种能力同样对企业的盈利水平和成本控制能力都有重大的影响，从而降低企业利润。根据经验，为公司提供诸如集成电路板、计算处理器等通讯设备核心产品的供应商对华为而言具有很强的价格谈判能力。在此特别指出劳动力作为一种特殊供应商对企业盈利和成本控制也具有举足轻重的作用，如波特所言“劳动力也必须被视为供应商，他们对许多产业施加巨大压力”。事实表明，高技术人才、管理人才和营销人才是企业发展过程中短缺的几类人才，这些劳动力的供应对企业具有重大的战略影响。虽然华为在争夺人才方面以其较为成熟的招聘培训制度在国内同类企业中稍占优势，但面
18、对主要竞争对手尤其是外资企业更加激烈的人才争夺战，华为在这方面也面临着较强的竞争。综上，根据“五力模型”对华为公司的简要分析可以看出，在面对进入威胁、现有竞争对手竞争和替代威胁方面，华为相对于主要竞争对手而言具有优势；在面对客户价格谈判能力和供应商价格谈判能力方面，华为处于劣势，面临巨大的竞争。总的来说，华为面临的竞争态势是较为乐观的，随着产业的进一步增长和成熟，公司仍然有较大的成长空间和盈利空间。内部环境分析（IFE）一、企业资源1.有形资源：2003 年，华为的销售额为 317 亿元人民币。2004 年实现销售额 462 亿元人民币，其中，海外销售额 22.8 亿美元。华为在全球建立了 8
19、 个地区部、55 个代表处及技术服务中心，销售及服务网络遍及全球，服务 270 多个运营商，其中包括世界电信运营商 50 强中的 22家，产品已经进入德国、法国、西班牙、巴西、俄罗斯、英国、美国、日本、埃及、泰国、新加坡、韩国等 70 多个国家。2006 年销售收入达 656 亿元人民币国际市场销售额占 65%，是全球业务增长的主要动力。2007 年 6 月，第 21 届电子信息百强企业名单正式出炉，名单显示，联想控股以年营收 1389 亿元位列百强企业首位，海尔以 1080 亿元营收位居第二，华为以 656 亿元列第三。华为继续以 41.4 亿元的利润和 74.4 亿元纳税金额位列百强企业之
20、首。排名前 10 位的企业营收之和达 6035 亿元，占百强企业总量的 53.7；利润总额28 亿元，占百强企业利润总额 12.7；上缴税金 167 亿元，占百强企业纳税总额 47.7。海尔、华为、中兴通讯、联想控股研发经费分别达 67 亿、59 亿、28 亿和28 亿元。研发投入占企业营收比重超过 5的企业有 21 家，华润微电子以43.6、中兴通讯以 12.3、华为以 8.9、武汉邮电科学研究院以 8.8和广州无线电集团以 8.5分别位居前五名。2.无形资源：在专利方面，截至 2006 年末，海尔拥有专利数 7008 项，华为拥有 2575 项，联想控股拥有 2331 项，美的拥有 221
21、0 项。华为与众多世界领先的运营商建立了长期、稳固的伙伴关系。截至 2006 年，全球 50 强运营商中，包括 Telefonica、法国电信(FT/Orange)、沃达丰、中国移动、英国电信(BT)、中国电信、中国联通和中国网通等在内的 31 家选择了华为作为合作伙伴。在发达地区市场，华为产品与解决方案广泛应用于英国、法国、德国、西班牙和荷兰等欧洲国家，并在日本和美国市场相继取得新的规模突破。“狼文化”：精神核心：不是王者，胜似王者。狼从来不崇尚孤胆英雄，不张扬做事，在纷繁中保持镇静，将伙伴凝结成最强悍的力量。新狼，新生的力量！华为非常崇尚“狼” ，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性永
22、远不会过时。任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性。作为最重要的团队精神之一，华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。近些年来，华为在管理上也暴露出一些问题， “狼性文化”的负面作用日渐显现。频繁地加班、出差，给员工的身心都造成极大地伤害。内部文化过于强硬、人性化不足，家长作风严重等等，时时困扰着今天的华为发展，华为正在经历一种
23、文化变革的考验。3.人力资源：华为目前有员工 24000 多人，其中外籍员工 3400 多人。（1）各类人员结构华为现有员工中技术研究及开发人员占 40%，市场营销和服务人员占 35%，生产人员占 12%，管理人员占 10%，这种人员结构反映了华为公司的经营战略，较多反映了异常激烈的市场竞争。（2）人员工龄结构华为员工中，工作 5 年以上的占 12%，工作 4-5 年的占 23.5%,2-3 年的占38%,1-2 年的占 18%,1 年以下的占 8.5%,这种工龄结构说明华为电气的职工流动性很大，对企业会有不利影响，我并不是说流动性大不好，只是如果能保持职工的稳定性可能会更好，当然这与华为公司
24、的高速发展战略和近年的人员招聘有关。（3）人员文化程度结构华为员工中，博士占 0.8%,硕士占 41%,本科占 46.5%,大专或以下占 12%, 这说明与一般企业相比华为的员工学历较高，这是由高科技企业的特点决定的，也是华为发展的基石。(4)人员职称结构华为员工中,具有高级职称的占 4%,中级职称的占 31.5%,初级职称的占 60%,没有职称的占 9%,我认为高学历低职称的员工在华为占很大比例，原因可能是刚招聘的人员很多。二、企业能力1.研究开发能力：华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持不少于销售收入 10%的研发投入，并坚持将研发投入的 10%用于预研，对新技术、新领域进行持
25、续不断的研究和跟踪。目前，华为在 FMC、IMS、WiMAX、IPTV 等新技术和新应用领域，都已经成功推出了解决方案。华为主动应对未来网络融合和业务转型的趋势，从业务与应用层、核心层、承载层、接入层到终端，提供全网端到端的解决方案，全面构筑面向未来网络融合的独特优势。华为在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄罗斯莫斯科，以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武汉等地设立了研发机构，通过跨文化团队合作，实施全球异步研发战略。印度所、南京所、中央软件部和上海研究所通过 CMM5 级国际认证，表明华为的软件过程管理与质量控制已达到业界先进水平。华为加入了 ITU、3GPP、I
26、EEE、IETF、ETSI、OMA、TMF、FSAN 和 DSLF 等七十个国际标准组织。2006 年，华为向这些组织提交文稿 2900 多篇。华为担任ITU-T SG11 组副主席、3GPP SA5 主席、RAN2/CT1 副主席、3GPP2 TSG-C WG2/WG3 副主席、TSG-A WG2 副主席、ITU-R WP8F 技术组主席、OMA GS/DM/MCC/POC 副主席、IEEE CaG Board 成员等职位。华为持之以恒对标准和专利进行投入，掌握未来技术的制高点。在 3GPP 基础专利中，华为占 7%，居全球第五。2.生产运作能力华为实施全球化经营的战略。华为的产品与解决方案
27、已经应用于全球 100多个国家和地区，服务全球超过 10 亿用户。国际市场已成为华为销售的主要来源。2006 年，5%的销售额都来自海外市场。经过 10 多年的努力拓展，华为已经初步成长为一个全球化公司。目前，在海外设立了 8 个地区部，100 多个分支机构，这使华为可以更加贴近客户，倾听客户需求并快速响应。华为在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了 12 个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使华为的产品一上市，技术就与全球同步。华为还在海外设立了 28 个区域培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工
28、的本地化。全球范围内的本地化经营，不仅加深了华为对当地市场的了解，也为所在国家和地区的社会经济发展作出了贡献。华为聘请德国 FhG 帮助进行生产工艺体系的设计（包括立体仓库、自动仓库和整个生产线的布局） ，从而减少了物料移动，缩短了生产周期，提高了生产效率和生产质量3.市场营销能力华为与众多世界领先的运营商建立了长期、稳固的伙伴关系。截至 2006 年，全球 50 强运营商中，包括 Telefonica、法国电信(FT/Orange)、沃达丰、中国移动、英国电信(BT)、中国电信、中国联通和中国网通等在内的 31 家选择了华为作为合作伙伴。在发达地区市场，华为产品与解决方案广泛应用于英国、法国
29、、德国、西班牙和荷兰等欧洲国家，并在日本和美国市场相继取得新的规模突破。作为全球新兴市场的 TOP3 设备供应商，华为在新兴市场的份额稳步提升。作为全球移动网络建设的主要供应商之一，移动产品在公司的产品销售组合中，仍然占有首要比重。2006 年，华为签署了 28 个 WCDMA/HSPA 商用合同，GSM 网络销售复合增长连续三年超过 74.1%，06 年全球市场份额 21%。固定网络、IP 网络和电信增值业务等产品领域均表现出良好的增长态势，市场份额稳步提升。4.人力资源管理能力华为人力资源管理中存在的问题（1）员工持股存在的问题1.1 过分重视核心层和中间层，忽略了新员工的管理。华为电气实
30、行员工持股制度，其股权分配强调持续性贡献，主张向核心层和中间层倾斜。华为电气的基本做法是将价值评价结果转化为奖金，再将奖金转化为股权，然后利用这种剩余索取权分享公司利润。1.2 员工工资制度的不足华为在软性指标考核方面，没有制定出合理、易操作的考核方法。比如在工资方面，通常以任职资格为职能工资制度提供依据。任职资格是指承担职务资格与能力，内容包括：基本素质、专业技能、个人品质等。而个人品质无法作为有形的指标进行考核，过于主观和片面，有失公平，不能达到考核的激励作用，反而影响员工的工作积极性，也对华为公司整体团队的建设有负面作用。1.3 缺乏反馈时间管理工作的指导作用绩效考核一方面是决定员工报酬
31、、奖惩、淘汰与升迁的重要依据；另一方面，对员工业绩进行检讨分析，可以帮助他们进步。绩效考核的目的包括了改善员工的工作行为、特征、结果，考核的结果必须让员工知道，这就是绩效考核的反馈。反馈是双向的，考核者没有留出充分的时间让被考核者发表意见。使得绩效考核工作，无法对员工造成正面、有效的引导作用。（2）职务发展方面存在的问题职务发展主要是指组织对员工职务开发的管理指导和对员工发展所作的系列管理。他们与员工激励的关系主要体现在组织对员工的关心和员工经组织的帮助满足个人更高层次需要两方面。如果组织对员工的职务进行管理，为员工创造条件，使他们有机会获得一个有成就感和自我实现感的职务，那么激励员工就不再是
32、一件难事，并且还获得了员工对组织的忠诚。华为在员工职务发展方面不够重视，而且没有相关的制度来支撑。5.组织管理能力2003 年以前，华为组织结构可以分为以下几个系统： 市场系统、服系统、发系统、经系统、产系统 2004 年，华为实施组织变革开始，强化 Marketing 体系对客户需求理解、战略方向把握和业务规划的决策支撑能力。将原来相互隔离的各个系统打通，整合了原来各个不同领域，将原来固网产品线、数通产品线、无线产品线、业务软件产品线、核心网产品线整合在以下 4 大体系下：销售和服务体系战略和 Marketing 体系产品和解决方案体系运作和支撑体系下战略控制系统是规范的目标设定、测量以及反
33、馈系统，使战略经理们能够评价公司是否在实现卓越的效率、品质、创新和客户响应，是否在成功地实施公司的战略。华为关注持续变革，奉行这样的原则“小改进，大奖励；大建议，只鼓励” 。员工最重要的还是要做好本职工作，不要把主要精力放在构思“宏伟蓝图” 、做“天下大事”上面。作为一名新员工，对企业没有任何的理解，怎么可能提出合乎实际的建议。通过自上而下管理层控制、强大的企业文化渗透、遍布全球的 IT 系统来保证战略的实施。四、SWOT 分析华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于 1988 年成立于中国深圳。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类
34、电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。华为产品和解决方案涵盖移动（HSDPA/WCDMA/EDGE/ GPRS/GSM,CDMA20001xEV-DO/CDMA20001X,TD-SCDMA 和WiMAX）、核心网（IMS,MobileSoftswitch,NGN）、网络（FTTx,xDSL,光网络,路由器和 LANSwitch）、电信增值业务（IN,mobile ata ervice,BOSS）和终端（UMTS/CDMA）等领域。华为公司的 SWOT 分析如下：（一）、优势分析 从一开始，华为就着力从研发、成本、服务等多个方面树立自己的品牌优势。其优势具体体现在以
35、下几个方面：1.产品和技术华为人最引以为豪的竞争力之一，当属研发，在国内同类厂商中，华为在这方面的实力是公认的首屈一指。在研发投入上，华为的投入比例已达到国际高技术公司的平均水平之上。市场领先度与跨国公司基本达到一致，80%以上主要产品采用前沿技术。华为坚持每年以不低于销售额 10%的资金投入研发，这一比例在全国电子百强中排列第一。华为能在高端市场上站住脚靠的是自主研发了全球尖端核心技术。华为是“世界少数几家能提供下一代交换系统的厂家”。是中国申请专利最多的企业，3G 坐拥数项行业创新。其出品的通讯产品大多是基于自己研发的独立产权产品，能够全面呼应顾客的需求。华为利用自身在IPD、CMM 方面
36、的管理优势和产品开发的后发优势，在产品的系统设计、扩展能力以及业务特性等方面满足宽带城域网络和企业网络的需求，为客户提供更加高效、安全、易于扩展的解决方案。采取基于共享器件/软件系统的开发设计方法，全部数据通信产品采用统一的 VRP 通用操作平台和iManager N2000/Quidview 网管系统，保持持续的 ASIC 系列芯片的开发投入，不断推出性价比更优的解决方案与产品。 2.成本优势华为利用国内劳动力及设备较为廉价这一优势，使得华为在产品成本上比国外其他厂商明显更具优势，这一点使得华为的产品在价格上更具有竞争力。在 2007 年，华为的全球 20 个重点国家的客户满意度调查结果，有
37、一项指标超过爱立信，那就是客户化定制能力。这主要归功于华为庞大的研发队伍。而定制化能力强，首先就是要大量聘用研发人员，研发人员的成本也成为竞争的关键。在中国一个研发工程师的工资是欧洲的三分之一到四分之一，而法定工作时间是欧洲工程师的 1.5 倍，同时中国人勤奋，还经常加班加点。而研发费用的 80以上是人力资源成本，所以，华为投入 1 块钱研发，相当于欧洲公司投入 10 块钱，也就是华为的研发成本是欧洲公司的十分之一。3.以客户为导向的服务华为致力于立足用户需要，努力实现本土化的服务。华为产品的开发一直围绕着客户需求，并以创新手段来提供支持，以及从整体 TCO 角度去降低客户成本。这种跟客户一起
38、去用创新的方式追求成本优势的商业模式，远远比卖低价产品有效，进而也就从原有电信设备巨头的慵懒和暮气中砍出了自己的市场。针对中国市场，华为清楚地认识到今天的中国不仅是全球网络设备需求增长最迅速的地方，同时也在成为全球仅次于北美的网络设备供应基地。国内厂商要想在竞争中超越国外厂商，就必须在“本土化”这三个字上多下功夫。不过，这种差异化首先是要建立在符合主流技术标准的基础之上，以产品为例，先是要保证设备的性能与稳定性，然后在此基础上做针对国内用户特殊业务需求的开发，才能体现出本土化的竞争力，在这方面，华为已经取得了相当不错的成绩。4、领导优秀华为的总裁是任正非，这是一条为了观念而战斗的硬汉。2005
39、 年他入选时代周刊全球“建设者与巨子”100 名排行榜。任正非关于企业“危机管理”的理论与实践曾在业内外产生过广泛影响，他的名篇佳作华为的冬天曾经被许多企业(尤其 IT 界)作为企业危机管理的范本。任正非励精图治十多年，把华为建成了中国 IT 界的标杆企业，与国际著名企业一样成为众多名牌大学学子择业的首选企业之一。由于任正非是军转干部出身，华为秉承了他的众多思想，如“毛泽东思想” 、 “狼性文化” 、 “军事化管理”等一系列新式的企业管理文化，这些思想也已经融入到华为的企业文化之中。（二）、劣势分析 华为的劣势主要体现在以下几个方面：1.身为民营企业，难免具有一般民营企业都存在的通病，即领导人
40、的个人色彩浓烈，在一权独大的情况下，决策失误很容易出现。且不太注意社会舆论，我行我素，如果需要，会随时裁员增员，增加了员工的不稳定性。2.财力资源比较薄弱。由于华为没有上市，其财力与阿尔卡特，思科等相比要薄弱的多。这在一定程度上会阻碍国际化进程，而且也限制了它使的研发支出。3.由于人们对中国企业创新能力的怀疑，使得华为生产出来的产品遭遇到质疑。同时，华为的低价策略，也容易使人怀疑产品的可靠性。4.低调的公关风格和不足的宣传力度不利于提高企业形象。针对这一点，华为当下也进行了改进。由于华为如今涉足手机等终端产品，其消费群体将是广大群众，而其低调的作风不利于公司产品的推广。因此，华为当下也逐渐重视
41、产品的宣传，华为的面纱正逐渐在人们面前揭开。5.华为的“床垫文化”和“狼性文化”违背了人性化管理要求，不利于员工的身心发展，势必会影响工作效率。（三）、机会分析 通信业的快速发展，给华为带来了机遇，我国 3G 市场商机无限，实际上，终端匮乏已经是国内 3G 发展一个最大绊脚石。由于全球 3G 市场发展速度非常不协调，与 2G 手机相比，3G 手机的数量仍是微不足道。因此在发展初期，国内 3G 市场仍然是一个上网卡、上网本以及手机多终端形态并存的市场。而华为的优势在于 WCDMA。早在 1998 年，华为就开始了 WCDMA 测试终端产品的研发工作，并陆续在中国的北京、上海、深圳以及全球范围的欧
42、洲、美国、韩国等区域建有研发分支机构。从 2000 年开始，WCDMA 测试 UE 已成为各 3G 网络设备厂商重要的网络测试工具。当时全球 3G 网络尚处于大规模商用的前夕，外国电信巨头还未形成垄断市场的局面，所以在时间上对华为大力发展 3G 终端非常有利。依据国外的经验来看，在以数据增值应用服务为主的 3G 市场，3G 手机终端作为运营商语音与数据服务的载体和差异化竞争优势的集中体现，将会越来越多地走向定制，这将提高手机终端产业的门槛，拥有研发技术优势等核心竞争力的国内通信设备厂商将抢占先机。 （四）、威胁分析 华为目前面临的几大威胁有以下几个方面：1.与思科，阿尔卡特等企业相比，华为在人
43、力资源，以及设计、部署网络这些方面处于劣势。随着电信运营商更加考虑网络功能和性能，华为的“价格撒手锏”有可能失去吸引力。2.全球电信提供商正把更多业务活动转移到中国，以利用中国低成本的工程和制造能力。阿尔卡特分别与上海贝尔（Shanghai Bell）以及 TCL 建立了合资企业。北电网络已与电子产品集团中国普天（China Putian）结盟，制造 3G 移动设备。这将使华为的低价优势不再明显，竞争压力加大。3.金融危机过后，各国为促进本国经济发展必将采取各种严格的保护措施，以欧盟为例，2009 年 1 月起，未经欧盟 REACH 法令注册或预注册的产品将分阶段禁止进入欧盟市场，这意味着包括
44、通信产品在内的诸多产品将面临 ROSH 指令、WEEE 指令和 REACH 法规的考验，以环保标准、知识产权等为代表的新的贸易保护手段可能对我国通信产品出口造成较大的影响。4.国内电信市场的日趋开放和进口关说的下调，使得华为将面临国际上实力雄厚的企业的全面挑战，华为的价格也许不再成为优势。华为 SWOT 分析S W O T有力的战略有力的金融环境有力的产品形象和美誉被广泛认可的市场领导地位专利技术成本优势产品创新技能缺少关键技能和资格能力利润的损失部分内在的运作困境过分狭窄的产品组合市场规划能力的缺乏服务独特的客户群体新的地理区域的扩张产品组合的扩张垂直整合的战略形式分享竞争对手的市场资源强势
45、的竞争者替代品引起的销售下降市场增长的减缓由新规则引起的成本增加商业周期的影响人口和环境的变化（五） 、优势机会策略（S.O.）1成为世界级通信制造企业利用全球电信业的快速发展和国内的成本优势，华为应以成为世界级的通信制造企业为目标。2创新并推出更多拥有自主知识产权的技术和设备不管市场怎样变化，拥有自己的核心优势技术和领先于市场普遍应用的设备是每家通信企业必须的追求。拥有更多的自主知识产权，就意味着在以后的竞争中占据更大的的市场份额和利润，这也是企业的根本目的。3实现在全球范围内资源的最佳整合和配置一家大企业，特别是一家国际化企业，拥有比小企业多得多的人力和财力优势，如何把这些优势运用起来为壮
46、大发展服务，不造成冗员与铺张浪费，是管理者必须着重考虑的事情，而实行全球范围内资源的整合和配置，是走向全球化的必经途径。（六） 、优势威胁策略（S.T.）1提高设备技术含量和服务水平，吸引对服务质量要求较高的经济实力强的用户2加强与政府相关部门合作，充分利用政治带动经济3用技术、专利等知识产权进行跨国合作（七） 、劣势机会策略（W.O.）1将人员向有潜力的市场调配2培养客户和市场，努力培养优秀的销售管理人员3采用有效的方式培养海外销售渠道4充分利用全球市场的发展势头，利用自己先进的技术走出去（八） 、劣势威胁策略（W.T.）1裁除不合适的员工优质客户服务优秀产品质量战略联盟与并购新技术开发同路
47、品牌形象拓展2多组织与国外相关机构的沟通交流、会展、政府经贸合作，以提高品牌的知名度3合作生产、合作经营，通过参股等，参与国外企业经营，双方共同生产产品4对资本要进入国家的法律、体制等进行研究，要审慎分析投资前景以及合作伙伴的情况四、核心竞争力核心竞争力是企业可持续发展的关键，不是仅仅通过学习与模仿就能够取得的，它必须内植于企业文化之中，必须自己建构，同时具有很强的排他性。核心竞争力不是企业中几个要素的简单组合，它具有很强的整体性。 核心竞争力为企业提供了进入多样化市场的可能性，同时能够为最终产品提供巨大的附加价值，可以讲，哪个企业拥有了核心竞争力，就会赢得在市场上的主动和竞争优势。在强手如林
48、的电信行业征战多年的华为，对此自然有着自己深刻的理解。那么，构成企业核心竞争力的要素是什么呢？华为认为，不是技术，不是人才，更不是产品。原因很简单，这些要素都不具备核心竞争力的基本特征，他们可以成为企业的核心技能，但核心技能并不等于核心竞争力。 而能够形成企业核心竞争力的唯有管理。主要基于以下几点：第一，因为只有管理才能把企业的核心技能聚合起来，形成整体力量和系统优势，为企业的持续发展提供生生不息的力量。第二，企业只有依靠系统的管理，才能最终摆脱对人才、技术、产品的依赖，才能适应激烈的外部市场的变化。第三，良好的管理体系能够降低企业对优秀人力资源或少数稀缺人才的要求，降低对管理者整体管理能力的
49、要求，进而为企业的持续发展提供稳固和长远的基础。第四，企业经营管理的实践证明，那些优秀的世界领先企业可能在某项或几项核心技能方面并不出类拔萃，但在整体管理能力和整体管理水平上无疑是最优秀的。可以讲，世界领先企业之所以世界领先，在于其领先世界的管理。因为衡量其领先的重要指标不是其员工规模和销售额，而是其效率，特别是人均效率，而唯有管理才能带来人均效率的持续和稳定的提高。当一个企业把生存的动力和原因归结为管理时，它实际上选择了一条漫长的、看不到尽头的改进之路：艰苦，默默无闻，不断的付出，不断的自我批判。在这条路上，管理不再像管理书上所描绘的那么伟大、诱人，当然也不再那么空洞、玄乎，因为任何一个管理思想、管理措施都必须在点点滴滴的日常行动中形成，否则是不会长久的、没有生命力的。这不是任何人都愿意去做的，都能坚持去做的，也不是任何企业都选择这么做的。几乎没有人怀疑过华为的技术创新力和企业发展潜力，华为一直在用事实打造着自己的核心竞争优势，没有通过炒作和宣传来美化企业的形象，即使是在思科的“骚扰”下，华为也赢得了人们的掌声和鲜花，而不是怀疑和一种似乎是对弱者的同情。华为的成长与任正非的忧患意识结下了不解之缘，这也许就是媒体为何一直试图通过任正非来诠释华为成功的原因
