1、论现代企业的组织变革,交流内容,第一部分 管理层面临的市场环境、竞争压力 管理职能需要适应企业状态 中高层管理者的发展趋势 管理层的角色与定位 第二部分 企业变革的必要性与识别变革信号 第三部分 激励和留住优秀员工,组织的生命周期,继续成熟,衰 退,提高效率，小公司思维,？,规范阶段,集体化阶段,创业阶段,成熟阶段,小,大,组织规模,领导危机 需要领导,控制危机 多产业事业和利润主体使组织的分散化倾向严重,分权危机 需要委派代表,决策和官僚危机 需要处理太多事务 官僚习气,创造性,提供明确的方向,内部系统增加,提高团队工作,企业的管理人员往往是企业管理中任务最为繁重的一群人，上司的指令要执行，
2、下属的行为要指导，下级部门要调整，内部的资源要整合，外部的关系要协调。 管理人员不仅要独善其身，而且需要导引一支高效的团队；不仅要做好本职的工作，而且需要承担公司战略支撑的重任。 由于企业快速发展的需求和特点，往往管理人员是具有较强责任心并且业务精通的骨干，但随着市场竞争的加剧和管理提升的要求，管理人员又必须成为“准财务经理”、“准人事经理”、“准项目经理”等多种角色。如此多的管理功能必须要和企业的发展阶段匹配，才可以使管理人员在角色和定位中找到平衡。,管理者面临的市场环境、竞争压力,以“准人事经理”为例直线经理是下属员工管理的直接责任者，包括所辖部门的人员规划，岗位设置，员工招聘，合同管理，
3、绩效管理，培训开发，薪资管理，面谈沟通等管理实践活动。,资本积累 初级市场竞争 激烈市场竞争 知识（资本）管理,人 组织建设,外部机会,企业发展阶段,三岁婴幼儿,七岁儿童,十八岁成年,而立之年,企业管理需要适应企业状态,人 组织建设,文化建设,企业不同阶段对管理要素的要求不同,企业不同阶段对管理要素的要求不同,企业不同阶段对管理要素的要求不同,管理人员必须认清企业的发展阶段，才能有效的发挥自身的技能和优势，做到循序渐进，长袖善舞。,交流内容,第一部分 管理层面临的市场环境、竞争压力 管理职能需要适应企业状态 中高层管理者的发展趋势 管理层的角色与定位 第二部分 企业变革的必要性与识别变革信号
4、第三部分 激励和留住优秀员工,企业的管理者要求的发展趋势,管理者,组织化 1、从做事转为做管理 2、从“土豆”转为“土豆泥” 3、从个人绩效转为团队业绩,综合化 1、从单一业务型转为复合型 2、从“机器人”转为“变形金刚” 3、从步兵转为特种兵,职业化 1、忠于老板转为忠于职业 2、机会成本替代直接成本 3、归零心态与自我否定,变革化 1、从观望者转为推动者 2、从参与转为导引 3、事后分析转为提前预测,管理者的发展趋势一：组织化,1、从做事转为做管理 2、从“土豆”转为“土豆泥” 3、从个人绩效转为团队业绩,难点： 工作感觉不到“爽”领导对于能力较强下属的价值观的转变：原有英雄和能人行为如何
5、转移工作流程化的改进速度,思考：绩效优秀的员工不完全适合做经理，该如何处理？你的企业中如何将优秀但不能做经理的员工其优势进行组织化。,管理者的发展趋势二：综合化,1、从单一业务型转为复合型 2、从“机械手”转为“变形金刚” 3、从步兵转为特种兵,难点： 转变的时间与成本较高，无法和现有的要求配套 谁可以成为我在转化中的“教练”,思考：管理者的心声我总是很忙，转化总需要一定的时间和精力投入，但老总好像并不给我这样的时间和机会，我还是先满足老总让我做事的要求吧。,管理者的发展趋势三：职业化,1、忠于老板转为忠于职业 2、机会成本替代直接成本 3、归零心态与自我否定难点：心态的突破，从看重眼前利益转
6、为看重长远，理性对待“不公平”。生活与工作走向同质化，人生观与价值观高度统一。,资产,负债,0,+,18,30,25,20,27,35,40,70,60,50,80,90,100,年龄,24,西方与国际的成年年龄，可惜国内不支持，此时资产为“零”。,通过中级、高级教育，十年寒窗后进入社会，资产为“小负数”。,经历失败与挫折，学会自我管理，并运用专业知识，学会定位，期望获认同与赏识,而立之年，清晰定位，获得重用并提升，年富力强；但由于组建家庭，获得再教育等原因，住房、学习成本上升，债务最重,努力工作获取经验与尊重，资产的快速积累。职业提升面临广博与精深，并学会投资与理财。重新择业难度加大，竞争力
7、下降。,事业高原，调整知识结构并寻求创新，资产稳步增加，速度放缓。,事业渐进顶峰，财富获取速度降低，咨询与专家角色定位，理财重于冒险，培养新人,回报减少，着手退休并培养新人，成为： 顾问、专家 讲授、传道 编书、求学 寻求新的生活，规划二次人生。富足并多彩的后半生开始,着眼于心情与健康，财富不再成为考虑因素。,为使晚年幸福，必要时将资产抵押，“儿孙自有儿孙福”,线性职业生涯,生涯曲线图,管理者的发展趋势四：变革化,1、从观望者转为推动者 2、从参与转为导引 3、事后分析转为提前预测,思考：一般说来，中高层管理者是改革的“死亡之区”，难以成为改革的力量。为什么？一是中高层管理者是资源的现有控制者
8、、是现状的最大收益者，也是改革中的最大失利者；二是中高层管理者最了解现有组织的升迁之道，改革将破坏这条路径。但变革是一定要发生的。,交流内容,第一部分 管理层面临的市场环境、竞争压力 管理职能需要适应企业状态 中高层管理者的发展趋势 管理层的角色与定位 第二部分 企业变革的必要性与识别变革信号 第三部分 激励和留住优秀员工,信息传递者： 人际关系处理者：决策者的角色：,资本积累 市场竞争 知识经济,上级：主动 、尽可能多的 下级：行动是最好的语言 效果：信息支持做事的结果,上级：质量 、精确、数据 下级：计划、方法和行动 效果：信息支持目标结果,上级：战略导向、广泛、精确 下级：方向原则、流程
9、、支持 效果：信息支持流程、战略目标,上级： 迎合、任劳任怨 下级：解决问题、能吃亏 同级：简单、互助、不分彼 此,上级：领悟、补漏、条理 下级：效率、公正、技能 同级：复杂、协作、分工,上级：价值观 、创新、 下级：给于空间、尊重、提升 同级：简单、矩阵式合作、相互学习并提升,资源：有限的、不强调 目标：以老总为核心 结果：有限承担、过程重于 结果、态度决定一切,资源：有效的利用、挖掘 目标：下达目标并对结果负责，保障团队的执行力，“兵与将”,资源：高效的分配、战略性整合 目标：高处着眼、低处着手，决策更多的发生在预测，结果绝对承担，协调与教练,交流内容,第一部分 管理层面临的市场环境、竞争
10、压力 第二部分 企业变革的必要性与识别变革信号 企业变革概念 变革的阻力 企业变革的信号识别 第三部分 激励和留住优秀员工,企业变革的概念,含义：企业根据其外部环境的变化和内部情况的变动，制订企业战略，及时地变动自己的内在结构，以适应客观发展的需要。不变革，不创新的企业是没有生命力的，它必将会消亡；但是，盲目地变革同样也会使企业消亡，甚至使企业消亡得更快。,企业变革的阶段及特征,这是企业组织不断创新的阶段。为了迎接中国加入WTO的挑战，增强中国企业的国际竞争力，中国的企业组织必须尽快步入这一阶段,顺驰房产、海尔、 联想,组织和流程再造；组织内高效团队的形成,官僚危机,为了应对瞬息万变的市场和日
11、趋激烈的竞争，企业组织必须实现两项变革：一是由以产品为中心的事业部向以客户为中心的事业部转变； 二是进行全方位的组织再造,从产业决策到组织再造,第四次变革成熟阶段,中国企业现在正处于决策危机时期，因而战略研究和控制研究（包括信用控制）是中国企业家和管理咨询业面临的重大课题,医药行业、啤酒,战略研究、财务革命、全面质量管理的导入和发展,决策危机,全球化经济凸现。投资的多元化和大量的兼并使中小企业纷纷消亡，企业的组织规模急剧膨胀，产业集中度大大提高，企业家开始面临产业问题,从功能分层到产业决策,第三次变革规范阶段,企业变革的阶段及特征（续）,交流内容,第一部分 管理层面临的市场环境、竞争压力 第二
12、部分 企业变革的必要性与识别变革信号 企业变革概念 变革的阻力 企业变革的信号识别 第三部分 激励和留住优秀员工,变革是均衡的破坏,积累,成长,旧的企业生命周期曲线,成长,老化,组织变革,核心事业,新事业,时间及行动,结果,变革曲线,变革的阻力（个人）,习惯 担心不了解情况 经济上的原因（某IT企业产品部职能的重组） 守旧和安全感 失去技能和失落感（某食品企业的物料标准化）,变革中个人的阻力往往源于“心理老化”,竞争意识退化对事业没有创新思路 自卑心理常常会长吁短叹 反应异常一方面特别敏感，另一方面超然于众人之外，对发生在自已身边的事反感冷淡 固执己见自己为中心 性格孤僻不愿意面对陌生人 思想
13、迟钝面临突发事件时，往往束手无策 性情急躁理智成份越来越少 情绪恍惚喜欢沉湎于往事的回忆 逐渐懒惰精神不振 办事效率降低 记忆力明显下降，好忘事,变革的阻力（组织）,对权力的重组 组织结构惯性 资源的限制 经济的原因 群体的阻力,克服阻力的方法,教育和沟通 参与 促进和支持 谈判 操纵和收买 强制,交流内容,第一部分 管理层面临的市场环境、竞争压力 第二部分 企业变革的必要性与识别变革信号 企业变革概念 变革的阻力 企业变革的信号识别 第三部分 激励和留住优秀员工,企业内部官僚主义盛行，官多兵少，工作效率低，人浮于事严重；（财务部）决策的形成过于缓慢，失去企业发展的良好时机；企业中沟通不良，层
14、级分割严重，部门之间的沟通困难，凡事需要高层经理推动，高层领导忙于协调各部门矛盾；企业缺少创新、内部涣散，组织成员情绪低落，丧失创业激情，贪图安逸；企业内部奖惩不分明，“鞭赶快牛”、吃“大锅饭”，凭“眼球”评价工作业绩；部门存在本位主义的倾向，对职责互相推委,盛高咨询实务发现，如果一个组织内部出现下列情况中的一种或几种，那就是企业变革的征兆。,企业变革的时机,第一类陷入困境企业,企业陷入困境， “变革”是企业唯一的出路，关系到企业的生死存亡。这类企业表现为： 营业额和市场占有率大幅度下降，成本高出竞争对手，产生严重的亏损现象； 员工配合意愿强，愿意为重建承担额外的工作负担。,“多数企业属于这类
15、情况,第二类未雨绸缪企业,企业经营尚可，但预期很可能走下坡路，这类企业表现为： 财务状况良好，还没有直接的威胁企业生存的危险； 竞争对手在重建，企业需要积极应对，以超过竞争对手。,第三类勇于进取企业,企业处于巅峰时期，目前和未来一段时间内没有看到直接的威胁存在，这类企业表现为： 企业着力观察未来可能出现的新技术，新需求等足以改变市场竞争规则； 不安于现状，积极寻求更大突破； 继续压缩竞争对手的空间，扩大领先优势。,案例：“美的”永恒的变,变革最好的时机是在成长期中，在“不需要”变的时候改变，在成长期中资源很多（人力、资金及时间等），变革成功的机率非常高； 不幸的是绝大多数的国家与企业都是在被迫
16、没有路可走时才想变,案例：科达转型数码影像,关于组织结构变革的完整体系,从客户目标、财务目标、学习和成长目标和内部业务目标四个角度考虑战略规划,关键流程梳理,组织结构,部门设计,职务设置,职务分析描述,岗位说明书,通常认为的以组织结构为重点的变革设计内容,交流内容,第一部分 管理层面临的市场环境、竞争压力 第二部分 企业变革的必要性与识别变革信号 第三部分 激励和留住优秀员工 打造团队，创造和维护管理团队的和谐 中高层人员的激励创新,组织如何维护管理团队和谐,建立知己知彼的团队 协助他解决工作中遇到的问题 使他成为管理者 建立高昂的自信心 提出短、长期的激励制度 成为他们的教练及心理辅导师 给
17、他们有发挥的舞台,让我们想象一下，一个经理正走在大厅时，这时他看见一个下属A迎面而来。 两人碰面时，A打招呼道，“早上好。顺便问一下，我们出了个问题。你看 经理说，“很高兴你能提出这个问题。让我考虑一步，再通知你。”然后他就和下属各自走开了。 现在我们分析一步刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前“问题”在谁的背上？,为了经理不会忘记这件事，以后下属会将头探进经理办公室，欢快地询问道，“怎么样了？”（这叫监督）,谁是上级,为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？,员工在处理他与上司的关系时可以有5个级别的主动性： 1、等着被叫去做 2、问应该做什么 3、提出建议，然后采取最终行动 4
18、、采取行动，但马上提出建议 5、自己行动，然后按程序汇报,消除1级和2级，这样下属就不得不学习并掌握“完成工作的方法”。 减少“受下属制约的时间” 增加自己支配的时间。,利用增加的自由支配时间确保各个下属确实具有积极性 你所做的事就是： 确保每一个问题的检查程序并在你的日历上标明。,为什么不能“一竿子到底”？,要么所有的当事人都在等着你失败： 因为只有你失败，才显出他们在你这儿是正确的！,日常工作及需要专业技术型工作 收集事实与数据 可以代表其身份出席的工作 某些特定领域中的决定 监管项目 准备报告,人事问题（如激励、保持士气）发展及培养部下 下达目标 解决部门间的冲突 维护纪律和制度 无可授
19、权的人则不授权 授权不授责任,可以授权的工作,不可以授权的工作,授权概念： 上级将权力和责任授予下级，使下级在一定的监督下，有相当的行为自主权。,管理人员的授权,交流内容,第一部分 管理层面临的市场环境、竞争压力 第二部分 企业变革的必要性与识别变革信号 第三部分 激励和留住优秀员工 打造团队，创造和维护管理团队的和谐 中高层人员的激励创新,激励： 是指激发人的动机心理过程员工激励：是人力资源管理的一个重要组成部分，是企业能否留住员工的关键。,什么叫激励？,人类激励理论-马斯洛，1943,生理需求,安全需求,归属需求,尊重需求,自我实现需求,第一级,第四级,第五级,第三级,第二级,高层次需要,
20、低层次需要,赫茨伯格的双因素理论,保健因素：公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。它影响对工作环境和条件的满意度。 激励因素：那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素，即能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。,公平理论,公平理论的基本观点：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己的所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。,投入,产出,企业中的“三种人”,奉献
21、者,打工者,偷懒者,投入回报,投入回报,投入=回报,分配不合理的结果,奉献者,打工者,偷懒者,使偷懒者变 得越来越多,奉献者经常吃亏， 由投入回报转变 为投入=回报,打工者向偷懒者看 齐，由投入=回报 转变为投入回报,无能者、懒惰者进入,离开公司,要使奉献者得到合理回报,奉献者,打工者,偷懒者,使偷懒者变成打 工者或逃离公司,打工者向奉献者看齐,逃离,评价：使奉献者不吃亏 报酬：使奉献者多拿,麦戈莱伦的成就需要理论,不论任何人，在什么样的社会环境或家庭环境下，拥有什么的学历或经历过哪些事情，他们都具有3个方面的需要：成就需要，权利需要和友情需要，每一个人都有一种需要占主导地位。主要需要不同的人
22、在行为方式上有不同的差异，所以要留住不同的人有不同的方式。,特点 渴望得到管理者明确的工作评价 喜欢进行有意义的适度的冒险 以目标为中心进行工作 善于制定解决具体问题留人措施 为他们布置具有挑战性，但通过努力可以完成的工作任务 及时准确地对他们的工作业绩进行评价的反馈,成就主导型,特点 喜欢与他人进行比较 渴望控制别人及整个局势 喜欢参加能够获胜的竞赛 不喜欢通过团队协作来完成任务 害怕失败，并且不愿意承认错误留人措施 让他们做完整的工作，避免做直辖性的工作 尽量让他们参加工作讨论，并且参与决策的制定 使他们有权利控制他们自身的工作,权利主导型,特点 喜欢与他人进行交流 渴望被别人喜欢 希望能
23、参加一个小团体 喜欢参加大型的社会活动 害怕失败，并且不愿意承认错误留人措施 让他们在团队中进行工作 尽量对他们的工作进行表扬和认可 让他们做协调性的工作,友谊主导型,制定适当薪酬策略,个人绩效,组织绩效,近期,长期,高保健模式,关注对象,对个人的激励作用,弱,强,高激励模式,折中模式,激励性和保健性相结合、近期与长期相结合。是最普遍的薪酬策略,薪酬主要取决于工龄和公司的经营状况：高基本薪酬、低奖金,薪酬主要根据员工近期的绩效决定：奖金、津贴比例大，福利、保险少,薪酬策略包括对员工本性的认识（人性观），对员工总体价值得评价，对管理骨干和高级专业人才所起到作用的估计等这类核心价值观；以及由此衍生
24、的有关薪资分配的政策和策略，如薪资等级之间差异的大小。薪资，奖励，福利地分配比例等。,企业发展阶段和薪酬策略,企业需求,薪酬特点,起步阶段,发展阶段,成熟阶段,快速发展,吸引人才、保留人才,巩固发展,固定薪酬水平低于市场中位线水平；基薪低、奖金高，福利很少；重点是激励员工获取业绩，重赏之下必有勇夫；属于高奖金激励人的策略,固定薪酬水平高于市场中位线水平；基薪、奖金都有所提高，福利逐渐提供；属于高工资留住人、吸引人的策略,固定薪酬水平与市场中位线水平持平；奖金减少，因为公司品牌影响大，业绩不完全是个人努力的结果；福利比例提高，关注生活质量，提供长期激励；属于高福利留住人的策略,企业薪酬激励系统的内容,总薪酬,现金,非现金,浮动,固定,长期,短期,基本工资,绩效工资,法定福利,公司福利,荣誉与晋升,培训与发展,股权/分红,业绩/结果,能力&职责,成就感,归属感,安全感,举例,感谢各位！,
