1、非人力资源经理的人力资源管理,盛高管理咨询&盛高软件 （北京/上海/山东/新疆/贵州） 集团管理合伙人：戴黔锋 Email:,2,课堂讨论原则,相互尊重原则：观点是建立在认真思考基础上的，观点的差异是因为所处位置、经历、思考模式等差异导致的。每个人的发言都会有建设性意义，不应简单否定，要认真听取每位同学的意见；以探讨取代指责；以疑问取代否定；以共享取代偏见。 全体参与原则：每位学员都应积极参与讨论中，不得置身事外，借机溜号。 主题集中原则：为了更加快捷高效的解决问题，应一事一议，避免走偏，如果出现跑题现象要及时向其它同学道歉。 服从老师安排原则：发言或需要暂时离开教室均需举手示意，得到老师允许
2、后方可；当某位发言人发言时间过长或内容偏离，老师打断后应服从安排。 禁烟禁酒原则：课间休息可解禁烟，中午一律不得喝酒。 无电话接听原则：手机关闭或震动状态，讲课期间不得接听电话 请勿录像录音违规处罚：第一次鞠躬、第二次二鞠躬、第三次唱歌,本次课程目的,充分理解企业发展的客观规律与企业人力资源管理的关系 了解现代人力资源管理系统的特点 非人力资源经理的角色定位和技能 企业招聘的方法和技能 了解基本的激励和留在优秀员工的基本技巧 掌握企业建立目标绩效体系的基本方法,交流内容,第一部分 非人力资源管理概述 企业不同发展阶段的人力资源管理 非人力资源经理的角色定位 第二部分 激励和留住优秀员工 第三部
3、分 培训体系建立与人员甄选 第四部分 目标与绩效管理实务,资本积累 初级市场竞争 激烈市场竞争 知识（资本）管理,人 组织建设,外部机会,企业发展阶段,三岁婴幼儿,七岁儿童,十八岁成年,而立之年,企业管理需要适应企业状态,人 组织建设,文化建设,企业的发展阶段：,企业的发展阶段（续）,企业的发展阶段（续）,人力资源经理必须认清企业的发展阶段，才能有效的发挥自身的技能和优势，做到循序渐进，长袖善舞。,交流内容,第一部分 非人力资源管理概述 企业不同发展阶段的人力资源管理 非人力资源经理的角色定位 第二部分 激励和留住优秀员工 第三部分 培训体系建立与人员甄选 第四部分 目标与绩效管理实务,任何人
4、都不是天生的管理者，从普通员工到部门主管，从基层主管到中、高层管理人员的角色转变，使你面对截然不同的工作，这也就要求你自己的心态也要随之转变。而这些又与人力资源管理有什么关系呢？,升职管理能力强,工作时间长管理能力强,管理岗位管理能力,常出现的误区,考核中的管理者角色,小组讨论：,各级管理干部在人力资源管理中的职责和角色,人力资源部门 的角色与责任,人力资源部门从权力机构、打杂机构转变为专业化技术人员、咨询机构，对公司人力资源管理起决策支持作用。 角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。 人力资源管理人员的专业化,直线管理人员 的角色与责任,现有直线职能管理体
5、制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。 角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。,高层管理者的 角色与责任,高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。 角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。,员工自我开发与 管理的责任,由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作,交流内容,第一部分 非人力资源管理概述 第二
6、部分 激励和留住优秀员工 激励概述 实用留人策略 员工离职管理 第三部分 培训体系建立与人员甄选 第四部分 目标与绩效管理实务,激励： 是指激发人的动机心理过程员工激励：是人力资源管理的一个重要组成部分，是企业能否留住员工的关键。,什么叫激励？,人类激励理论-马斯洛，1943,生理需求,安全需求,归属需求,尊重需求,自我实现需求,第一级,第四级,第五级,第三级,第二级,高层次需要,低层次需要,资产,负债,0,+,18,30,25,20,27,35,40,70,60,50,80,90,100,年龄,24,西方与国际的成年年龄，可惜国内不支持，此时资产为“零”。,通过中级、高级教育，十年寒窗后进入
7、社会，资产为“小负数”。,经历失败与挫折，学会自我管理，并运用专业知识，学会定位，期望获认同与赏识,而立之年，清晰定位，获得重用并提升，年富力强；但由于组建家庭，获得再教育等原因，住房、学习成本上升，债务最重,努力工作获取经验与尊重，资产的快速积累。职业提升面临广博与精深，并学会投资与理财。重新择业难度加大，竞争力下降。,事业高原，调整知识结构并寻求创新，资产稳步增加，速度放缓。,事业渐进顶峰，财富获取速度降低，咨询与专家角色定位，理财重于冒险，培养新人,回报减少，着手退休并培养新人，成为： 顾问、专家 讲授、传道 编书、求学 寻求新的生活，规划二次人生。富足并多彩的后半生开始,着眼于心情与健
8、康，财富不再成为考虑因素。,为使晚年幸福，必要时将资产抵押，“儿孙自有儿孙福”,线性职业生涯,生涯曲线图,赫茨伯格的双因素理论,保健因素：公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。它影响对工作环境和条件的满意度。激励因素：那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素，即能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。,保健因素,激励因素,公平理论,公平理论的基本观点：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己的所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行
9、种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。,投入,产出,企业中的“三种人”,奉献者,打工者,偷懒者,投入回报,投入回报,投入=回报,分配不合理的结果,奉献者,打工者,偷懒者,使偷懒者变 得越来越多,奉献者经常吃亏， 由投入回报转变 为投入=回报,打工者向偷懒者看 齐，由投入=回报 转变为投入回报,无能者、懒惰者进入,离开公司,要使奉献者得到合理回报,奉献者,打工者,偷懒者,使偷懒者变 成打工者或 逃离公司,打工者向奉献 者看齐,逃离,评价：使奉献者不吃亏 报酬：使奉献者多拿,麦戈莱伦的成就需要理论,不论任何人，在什么样的社会环境或家庭环境下，拥有什么的学历或经历
10、过哪些事情，他们都具有3个方面的需要：成就需要，权利需要和友情需要，每一个人都有一种需要占主导地位。主要需要不同的人在行为方式上有不同的差异，所以要留住不同的人有不同的方式。,特点 渴望得到管理者明确的工作评价 喜欢进行有意义的适度的冒险 以目标为中心进行工作 善于制定解决具体问题留人措施 为他们布置具有挑战性，但通过努力可以完成的工作任务 及时准确地对他们的工作业绩进行评价的反馈,成就主导型,特点 喜欢与他人进行比较 渴望控制别人及整个局势 喜欢参加能够获胜的竞赛 不喜欢通过团队协作来完成任务 害怕失败，并且不愿意承认错误留人措施 让他们做完整的工作，避免做直辖性的工作 尽量让他们参加工作讨
11、论，并且参与决策的制定 使他们有权利控制他们自身的工作,权利主导型,特点 喜欢与他人进行交流 渴望被别人喜欢 希望能参加一个小团体 喜欢参加大型的社会活动 害怕失败，并且不愿意承认错误留人措施 让他们在团队中进行工作 尽量对他们的工作进行表扬和认可 让他们做协调性的工作,友谊主导型,交流内容,第一部分 非人力资源管理概述 第二部分 激励和留住优秀员工 激励概述 实用留人策略 员工离职管理 第三部分 培训体系建立与人员甄选 第四部分 目标与绩效管理实务,正规 VS 非正规的激励,正规较好规划的 遵守公司制度 有限 多少与钱有关 员工未必感觉与从不同,非正规较即兴的 体现主管的风格 无限 未必与钱
12、有关 员工感觉与众不同,对员工的认可是那么容易,成本那么小,主管们没有任何借口不去认可员工!,据Graham公司调查: 5种最受欢迎的认可方式,经理以个人名义认可员工经理给员工写便条组织用绩效作为提升员工的指标经理在公开场合认可员工经理召开鼓舞员工士气的会议，庆祝成功,实用留人方法（一）,没有规矩不成方圆 - 制度留人 制度管人,而不是人管人 特殊的人采取特殊的政策,可把人才分成关键和特殊人才、后备人才. 对前者给予特殊政策, 破例政策; 后者给予鼓励政策. 在工资和奖金上拉大与普通管理者的差距,在住房等问题上也有特殊的照顾.,工作着是快乐的事业留人 对中青年人才破格提拔，放手任用，给他们以充
13、分地展示自已的空间，他们往往要的不是金钱，而是一块能充分发挥想象力，创造力，能满足其荣誉和成就感的空间,实用留人方法（二）,工作再设计,对于员工而言，工作不仅仅是谋生的手段，它更多的是实现其个人价值和发展自我的重要途径。随着企业的发展及员工自身的进步，先前合意的工作慢慢变得不具诱惑力甚至变得不合适，这就要求对员工的工作进行调整和再设计。因此工作设计是贯穿于企业激励员工的始终的。,工作再设计包括,工作轮换 在工作流程不受重大损失的前提下，员工每隔一阶段从一种工作岗位换到另一种工作岗位，以给他们提供发展技术及较全面地观察和了解整个生产过程的机会。 纵向轮换/横向轮换 注意事项：轮换的频率及时间工作
14、扩大化 横向扩大工作范围，是每个人除担负原来的工作之外，还担负他的同事的部分工作，使每个人所做的工作多样化，以次减少对单一工作的反感。工作丰富化 增加工作纵深一种方法，它允许员工对他们的工作施加更大的控制。他们被获准作一些通常有他们的主管人员完成的任务-尤其是计划和评价他们自身的工作。允许人们以更大的自主权，独立性和责任感去从事一向完整的工作。它有助于减低员工离职率。,家的感觉真好-企业文化留人VISION：未来组织所能达到的一种状态及描述这种状态的蓝图，如GE永远做世界第一。MISSION：组织在未来完成任务的过程。代表了企业存在的理由，如把长虹建成世界第一的彩电巨人-任重道远，自豪感。,实
15、用留人方法（三）,实用留人方法（四）,得人心者得天下-感情留人 世界上什么投资回报率最高？-感情投资 员工不再是螺丝钉，而是工作伙伴 多对员工的生活表示关心 别忘了赞扬的威力 信任你的员工 向员工吐露一点小秘密,个人绩效,组织绩效,近期,长期,高保健模式,关注对象,对个人的激励作用,弱,强,高激励模式,折中模式,激励性和保健性相结合、近期与长期相结合。是最普遍的薪酬策略,薪酬主要取决于工龄和公司的经营状况：高基本薪酬、低奖金,薪酬主要根据员工近期的绩效决定：奖金、津贴比例大，福利、保险少,薪酬策略包括对员工本性的认识（人性观），对员工总体价值得评价，对管理骨干和高级专业人才所起到作用的估计等这
16、类核心价值观；以及由此衍生的有关薪资分配的政策和策略，如薪资等级之间差异的大小。薪资，奖励，福利地分配比例等。,实用留人方法（五）,适当的薪酬策略待遇留人,企业发展阶段和薪酬策略,企业需求,薪酬特点,起步阶段,发展阶段,成熟阶段,快速发展,吸引人才、保留人才,巩固发展,固定薪酬水平低于市场中位线水平；基薪低、奖金高，福利很少；重点是激励员工获取业绩，重赏之下必有勇夫；属于高奖金激励人的策略,固定薪酬水平高于市场中位线水平；基薪、奖金都有所提高，福利逐渐提供；属于高工资留住人、吸引人的策略,固定薪酬水平与市场中位线水平持平；奖金减少，因为公司品牌影响大，业绩不完全是个人努力的结果；福利比例提高，
17、关注生活质量，提供长期激励；属于高福利留住人的策略,企业薪酬激励系统的内容,总薪酬,现金,非现金,浮动,固定,长期,短期,基本工资,绩效工资,法定福利,公司福利,荣誉与晋升,培训与发展,股权/分红,业绩/结果,能力&职责,成就感,归属感,安全感,交流内容,第一部分 非人力资源管理概述 第二部分 激励和留住优秀员工 激励概述 实用留人策略 员工离职管理 第三部分 培训体系建立与人员甄选 第四部分 目标与绩效管理实务,淘汰管理,合同期管理方法；业绩考核；自我“爆炸”；最高任职年龄；让别人来“聘用”他；委以虚职；削减权力工资手段；累积小过失。,不能不教而诛；尽量不伤害其自尊心；不要全盘否定；不要掺杂
18、个人恩怨；淘汰面不宜过大；不要以罚代管；尽量弥补精神和物质损失,（1）淘汰不称职员工的方法,（2）淘汰员工进应注意的几个原则,识别员工离职前的征兆,经常往家搬东西，收拾自己的东西； 压低声音打私人电话； 上网找工作； 平时穿着很休闲，某日却衣着光鲜； 态度突然转变； 经常病/事假,专业的离职面试,有没有比较专业的离职面试，是能不能留住其他员工的关键。所以建议在企业的招聘政策中，设这么一条，即员工入职时要有专业化的面试，这个员工辞职走时，或者我们辞退他时，在他走的最后一天，由部门经理和人力资源部的人给他做更专业的离职面试。1、离职面试的目的（1）在公司范围内建立系统、专业的处理离职的程序；（2）
19、找出员工离职的具体原因以更好地留住其他员工；（3）通过顺利完整的交接获得良好的雇员关系；（4）保证离职员工清楚他们的权利和义务。,2、离职面试的内容（1）离职核对单；（2）最后付款通知；（3）离职面试；（4）员工流失率分析。,交流内容,第一部分 非人力资源管理概述 第二部分 激励和留住优秀员工 第三部分 培训体系建立与人员甄选 培训体系建立 有效的招聘为企业建立竞争优势 非人经理必备的招聘技能 面试的目标与面试的纬度 第四部分 目标与绩效管理实务,企业为什么要培训？,一句甚为企业界所推崇和赞赏的名言-出产品之前先出人才,企业为什么要培训？,快出人才、多出人才、出好人才 成本节约、效率提升 顾客
20、满意 更好的企业形象和经济效益 胜过竞争对手 高士气 低流动率 更易督导 更好的企业文化,一流企业的培训观,GE培训： 创造、确定、传播公司的学识，以促进GE的发展，提高GE在全球的竞争能力，具体： 促进：GE员工的成长与发展 分享：GE各业务部门传播最佳实践经验、公司的举措以及学习的经验 传播：公司的文化与价值观,联想培训： 培养具有联想血型的人，联想认为： -企业有血型，符合这种血型的人，成为联想的员工，否则与联想无缘 联想需要的三种血型： -能独立做一摊事的人 -能带领一帮人做事的人 -能审时度势，一眼看到底的领军人物,案例：“职业经理人的摇篮”培训策略,Entry level,Inte
21、rnal training,针对应届毕业生 分为IMLP、OMLP、FMLP、CLP、ECLP等 两年时间在项目内从事4个不同主题的工作，无固定工作，结束后内部找工作 由总部负担全部费用 有专门的课程，并需进行考试 每个项目均有一位高层担任职业导师（assignment leader）共同设立目标并评价（基本目标和挑战目标） 优先任用和提拔 较低的 薪酬策略,针对在职人员 分为专业培训、技能培训等 每年均需（可）申请培训课程，进行集中培训 建立了资源丰富的E-leaning系统,培训的目的,导入和定向绩效改进扩展员工的价值,培训的内容,增强员工知识 提升员工技能 改善员工态度 提高员工工作效能
22、和效率,案例分享：某民营企业的培训体系建设,完善的培训体系,交流内容,第一部分 非人力资源管理概述 第二部分 激励和留住优秀员工 第三部分 培训体系建立与人员甄选 培训体系建立 有效的招聘为企业建立竞争优势 非人经理必备的招聘技能 面试的目标与面试的纬度 第四部分 目标与绩效管理实务,教谁爬树？,或许你可以教会一头牛爬上树 但最好还是找来一只松鼠,一、有效的招聘给公司带来竞争优势,人力资源管理的鼻祖DaveVlrich曾经写过一本书，叫人力资源冠军，在这本书里DaveVlrich提出HR这么一个词，就是Human Resource的简称，即人力资源。在此之前，人力资源部门叫人事部（ Human
23、Management）。Dave Ulrich说，什么样的公司能赢？不是靠产品特色，也不是靠成本领先，在这个不断变化着的高科技驱使下的商业环境中，发现和留住人才将成为竞争的重点。正如体育团体积极网罗最佳人才而展开激烈的竞争，成功的商家将是那些善于吸引、发展和保留具备必要技能和经验的人才。,有效的招聘给公司带来竞争优势,降低成本支出。招对了人可以降低公司成本，进来以后不用对他再进行培训。能吸引到合格人选。如果你的招聘做得非常专业，自然会吸引合格的人选。降低流失率。在招聘过程中实话实说，通过现实的工作预览来降低流失率。创建一支文化更加多样的队伍。虽然有效的招聘能给公司带来竞争优势，但在帮助公司创建
24、一支文化更加多样的队伍这一点勿被忽略。,案例：美国西南航空公司的招聘策略,二、招聘的基本流程,步骤1、识别工作空缺,步骤2、确定如何弥补空缺,招聘,应急,核心,临时/租用/承包,内部/外部,步骤3、辨认目标整体,加班 工作重新设计 防止跳槽,步骤4、通知目标整体,步骤5、会见候选人,不雇用新人,二、招聘的流程及误区,三、内部招聘和外部招聘各有优劣，下面以列表的形式进行比较：,交流内容,第一部分 非人力资源管理概述 第二部分 激励和留住优秀员工 第三部分 培训体系建立与人员甄选 培训体系建立 有效的招聘为企业建立竞争优势 非人经理必备的招聘技能 面试的目标与面试的纬度 第四部分 目标与绩效管理实
25、务,一、经理怎样控制招聘成本,通常部门经理都希望招聘时钱用得越少越好，人招得越快越好。因为招聘的成本不算在人力资源部，而算在每一个用人的部门，所以要尽量省钱。 如果一个新员工连试用期都没过就因为某种原因离职，这个职位就会空出来。再招一个新人补充，招聘这个新人所用的广告费用、参加招聘会的费用、猎头费用，都需要计入这个职位的成本，这个职位的成本必然会很高。,花钱最多的是使用猎头公司，猎头费用通常是这个职位年薪的1/3.但一些关键的职位，比如副总裁、高级技术总监，这类人市场上数量不多，用猎头公司可以对症下药，保证人员在最短的时间内到位。所以，虽然猎头费用很贵，但有时用猎头公司还是很划算的。,建 议
26、使用内部员工推荐的办法，可以很大程度地减少这种情况的出现，这是花钱最少的招聘方法。,必须首先向猎头公司说明自己需要哪种人才及其理由 了解猎头公司开展人才搜索工作的范围 美国猎头公司协会规定，猎头公司替客户推荐人才后的两年内，不能再为另一个客户把这位人才挖走 了解猎头公司直接负责指派任务的人员的能力，不要受其招牌人物的迷惑 事先确定服务费用的水平和支付方式 选择值得信任的“搜索”人 向这家猎头公司以前的客户了解这家猎头公司服务的实际效果,使用猎头公司要点,二、人力资源经理和其他经理的职责,通常，销售，市场部的经理最容易跟支持部门发生矛盾。财务老催着交各种各样的报表。人力资源部也是这样，今天要考核
27、，明天要培训，后天要参与面试。其他部门的经理与这两大阵营老是有许多磨合不了的矛盾。 针对这个情况，不妨来一个预防性管理。就是事先就把责任划分清楚，这样就可以减少矛盾。一份清晰的经理指南是最有效的办法，在想不清楚自己职责的时候，翻开一看，可以起到有效的提醒作用。以下是一份招聘问题上的经理指南：,非人经理招聘指南,三、为经理建立必备的招聘技能,在开招聘会之前，人力资源经理一定要把参加招聘的经理们召集在一起，花半小时与大家沟通，使大家在招聘中用同一个声音说话。下面是需要达成统一口径的内容：（1）如何描述公司的主营业务（2）可提供事实及数据的范围（3）如何描述公司的历史（4）如何描述空缺职业（5）如何
28、描述工作环境（6）给候选人描述职业生涯发展机会时，千万不要随便说,建 议有时候把条件说得差一点吸引来的那些人，是最容易“出活”的。因为他都能接爱你说的这么差的环境，好一点的环境当然更没问题。比如说：“你们有班车吗？”你就告诉他：“我们现在没有，我们考虑在半年以后开，但是目前我不能给你确切的答复。”问：“你们那儿有空调吗？”或者“有自己独立办公间吗？”对这种问题实话实说，如实地告诉对方。,求职申请表的重要性,面试之前，应聘人员通常要填写一个求职申请表，申请表里主要填写工作情况、教育情况、具备的技能等等。 最后还要要求提供原来公司的两个证明人的姓名。这是涉及申请表格的一个关键，请他把证明人的姓名、
29、电话留下，以便日后取证。当然只有关键职位才会取证。每个求职申请表都要写：“我确认以上信息属实，如果一旦发现有不属实的地方，我愿意接受任何处理，甚至被辞退” ，表格里一定要写上这样的一句话。然后底下有亲笔签字、确认日期。,员工离职的232原则,“2”是两周。也就是人员进到公司两周之后就辞职不干了。百分之百的因是公司在招聘的时候骗了他。曾经许诺给他的内容，两周过去了也没兑现，他当然就走了。 “3”是三个月试用期。为什么员工在试用期之内就辞职？肯定是公司在职位上骗了他，原来许诺他带多少人，参加多少培训，有什么福利等等，快三个月了什么都没发生，他不会等过了试用期就走人。 这两个原因都是跟招聘有关。 最
30、后一个“2”是两年。员工到了两年，也就是所谓的老员工。员工希望升职，要工作轮换，这时候公司不能给他提供机会，不能把他的工作扩大化，到了两年这个节骨眼上，老员工也就留不住了。,四、招聘中常见的误区,还没开始面试的时候，你脑中已经有很多的误区，阻碍着你做出面试谁、不面试谁的正确决定。 （1）定式-刻板印象（女优于男/男优于女） （2）相信介绍 （3）非结构性的面谈(闲谈) （4）忽视情绪智能（情商） （5）问真空里的问题 （6）寻找“超人” （7）反映性方法（比照前任）,问之以是非而观其志,穷之以辞辩而观其变,咨之以计谋而观其识,告之以难而观其勇,醉之以酒而观其性,临之以利而观其廉,1,2,3,4
31、,5,6,7,期之以事而观其信,对外选择管理人员的最大问题就是了解和磨合的风险，因此有效的实验和细节方面的考察往往比简历更有效,态度、能力、忠诚缺一不可，尤其对于市场进入较为规范操作的今天,古人的智慧,五、行为表现和面试相结合,自 检 请阅读以下两句语： 第一句话：“这个人糟透了，一贯迟到，一贯不守时，这个人简直是太不负责任了。” 第二句话：“这个人在过去两个月的时间里，连续迟到了5次，旷工1次，他这个人是一个不太守时、不负责任的人。”以上两句话，哪句更能表现这个人过去的行为表现呢？,1、只选和工作有关的信息 评估所有与工作有关需具备的技能，容易做出录用决定。 2、候选人之间信息一致、平等 相
32、同职位的候选人要询问相同、类似的问题，要避免“闲聊”，这样更易确定谁最适合干这个工作。 3、选容易得到可信答案的问题 保证信息准确，容易作出有效的录用决定。 4、有助于更好地归类存档 准确的笔记有助于做候选人之间的比较，并为存档打下好基础。,建 议为了避免问“真空”里的问题，最好使用STAR方法。STAR方法是衡量问题是否有价值的标准。STAR是四个词的第一个字母大写组成的一个英文单词，这四词组成了四个角，用图示表示就是：,情景 situation,行动 Action,结果 Result,目标 Target,STAR方法,其中：S是Situation，情景。T是Target,目标。A是Acti
33、on,行动，你采取了哪些行动。R是Result，结果，你干了这件事，最后的结果怎么样。也就是说，你自己问一道题，如果对方能答出这四个角来，你的问题就是一个好问题。所以，“你谈谈你自己”就不是一个好问题。看下面这些问题，如“你是一个好的领导吗？”“你能承受压力吗？”“你团队协用能力如何”这些问题能引出这四个角吗？不能。这种问题我们把它叫Close Question，就是关门的问题。如果人们只能用“是”或“不是”来回答，就不是一个好问题。,可以这么问：“请你给我举一个过去跟客户打交道最困难的例子，好吗？” 候选人收到这个问题，他肯定会说：“让我想想，在我上一家公司有一个客户，当时客户是什么情况，我
34、为了赢了这笔大单子。” 四个角都具备了，这时候他的答案就比较有可信度，因为是他过去曾做过的事情，情景、时间、地点、人物、中心思想全都具备。其实这个问题的中心思想是想知道他跟人沟通的能力怎么样，处理问题的能力怎么样，通过他跟客户打交道的例子，已经了解了这些方面，这就是STAR的问法。对方如果能回答出STAR，就是一个好问题。,面试问题的纠正,如何看人不走眼 “事实”？“谎言”？,用第一人称说话很有信心明显的和其他一些知的事实一致,很难一针见血 明显在举止上或言语上迟疑 倾向于夸大自我（我是最好的之一） 语言流畅，但象背书,事实？,谎言？,六、如何识别虚假信息,只需稍微留心一下，一个人说的是真话还
35、是假话，当场就能够看出来的。说真话和说假话的表现还是有所区别的。,如果让应聘者举个跟客户打交道最困难的例子，他会说：“当时我遇到一个客户特别难以对付，我们那个销售小组做了很多很多的努力，当时这个情景我们是这么处理的，我们采取了什么行动，最后我们终于赢得了这个客户。” 你可以从他的话中发现他老在说“我们”，他没有在说“我”。而这里极有可能他只是一个参与者，他只是那个项目小组里极小的一个分子。其实这不一定是撒谎，但是他为了夸大，把“我们”的事实全扣在“我”身上。 如果遇到上述情况，你可以马上停下：“很抱歉，你说的是你还是你们？”或者就说：“我非常欣赏为我们能做了这样好的事，你能不能刻意地给我表述一
36、下，你在这个小组里具体做了什么？在这个小组你管多少人？你向谁汇报？你在这个案例中具体跟客户做了哪些事情？”这样一逼他，他就得说全STAR之类的信息。,如果你发现，问候选人一个问题，他特别流畅地回答你，就像背书一样，这极有可能是面试过好几次了，或者头一天晚上准备好，背下来了。关于面试技巧的书很多，面试之前的头一天晚上面对墙壁，把那些准备好的问题答案，以正常的声音说一遍，保证第二天坐在主考官面前不会发抖。所以面试者越看中这个职位，他就越有准备。但是如果你发现，这个人背得太熟了、太流畅了，你应该划一个问号。 遇到这种情况，可以在他背得特别高兴的时候，你特别自然地说：“稍微打断一下，你刚才说那点挺好的
37、，我特别感兴趣，你能再重复一遍吗？”你就会发现，前头那段他就接不上了。或者先让他背一段，等面试快结果时，再问他类似的问题：“我想再听听你对这个问题的看法，你能再说一遍吗？”如果他说得跟前一字不差，那就不是真的，是事先编好的，如果他很自然，就有可能是真的。,另外，还会有一些非语言性的东西告诉我们他是否在说谎。一般人们看到的信息大概占55，而听到的信息大概占45，所以，如果你看到他的面部表情、姿势、手势和语言行为不一致，就可以判断他是在撒谎。 千万不能还没见着人，仅凭电话面试就做出录用和不录用的决定，这种情况经常发生在在各地都有分公司，而总部只有一个人 负责的招聘。为了节省费用，可以先期进行电话面
38、试做初次的筛选，但是到第二轮、第三轮或者做决定的时候，一定要见到面试者本人的面，才能保证你的决定稍微准确一些。因为电话里声音是能装假的，而姿势、天性的表达这些东西很难装假。,非语言信息的含义,交流内容,第一部分 非人力资源管理概述 第二部分 激励和留住优秀员工 第三部分 培训体系建立与人员甄选 培训体系建立 有效的招聘为企业建立竞争优势 非人经理必备的招聘技能 面试的目标与面试的纬度 第四部分 目标与绩效管理实务,自 检 你认为在面试的时候考察候选人什么样的技能更重要，是硬性的还是软性的？为什么？招聘时，公司要设一个大的“门槛”，让所有适合公司素质要求的人进得来，进来以后，每个职位要设小“门槛
39、”，也就是说这个职位要求具备什么技能。技能分为软技能、硬技能。 硬性技能正如冰山浮在水上的那部分，而软性技能则是山在海平面下那部分，所以我们要把这个职位最重要的要求确定出来。对软性技有的要求，就是我们面试的纬度。,一、设计面试的纬度,一个职位最好只找五项纬度，不必找得太多。 也就是说，这个职位可能有自己的岗位说明书，岗位说明书上他要干的事很多，但是从中总结出来这个职位要的五个最基本的技能，把它组成五个纬度。在一个小时的面试时间里，专门抓住这五项设计好的问题，让候选人答出那个STAR来，就能看出有用的信息。,一位老丈人的结构化面试,体育节目 平时休息娱乐喜欢做什么 吃饭 饭后吃水果 过年回家问题
40、,案例：你认为销售代表应该具备一些什么基本素质呢？,二、根据纬度制订面试计划,举个例子，如果想了解应聘者是否与别人和谐相处。 第一个问题可以问：“你最近跟客户有没有不愉快的纠纷，是怎么回事，给我讲讲这个故事好吗？” 第二个问题：“人无完人，只要有人的地方就有矛盾，你过去跟你的同事有没有什么特别愉快的合作经历，又有什么特别不愉快的合作经历，你给我们讲讲好吗？” 第三个问题，发现这个人是大学刚毕业的，没任何工作经验，就可以问：“你当年在学校参加过学生会吗，任什么职务，你那个时候跟学生会的人是怎么沟通的？有没有遇到什么明显的问题，当时你是怎么处理的？”,一个纬度有三种不同的问法，不同的候选人，可以根
41、据他们的具体情况现场应变。随便问三道题，得出来的都是关于他能不能与别人和谐相处这一问题的答案。在面试之前要把纬度写在面试计划上，把你的题也写出来，等候选人进来，有了参照物，你会很主动。问完了一个纬度做一个记号，再接着下一个，这可以，把主动权掌握在自己手里。 确定纬度后设计问题，并随时记录，把候选人的问答都记录下来以后，把这些记录摆在前面，再重新筛选谁好谁不好，谁是最适合这个职位的人。这就是一个完整的结构化的面试。,练习：请讲刚才营销人员的面试纬度用star的办法进行提问,交流内容,第一部分 非人力资源管理概述 第二部分 激励和留住优秀员工 第三部分 培训体系建立与人员甄选 第四部分 目标与绩效
42、管理实务 绩效考核的目的、意义与操作原则 企业绩效管理体系建立流程 绩效面谈实施策略,案例分析：某企业总经理的绩效考核,企业绩效管理常见问题,考核结果下来我们的员工都很优秀，我们分不出2.7.1来怎么办？ 绩效管理人力资源部管员工、组织部管干部、上级单位管高层 我们分管领导考得太严，我们这个部门就吃亏、人家部门分管领导比较松，考核得分就比较高 考核结果要到发工资的时候才知道，从来没有过绩效面谈 我们人力资源部怎么组织考核，考核得罪人的 考核我们用360度考核，但是结果越坚持原则，越认真的经理得分最低，还有给他打0分 又是考核，员工听着头都疼，不搞吧肯定不行，搞吧，已经反复几轮了效果都不理想，“
43、建的时候轰轰烈烈、考的时候拖拖拉拉、用的时候你好我好”人力资源和员工都疲了； 营销部门、一线部门都好考，就是管理部门难考，比如财务、人力资源、行政这些部门怎么考？ 考什么其实无所谓，关键是指标定多少 考核不是不兑现，看看指标下面完成都很好，一汇总公司是亏损的，怎么兑现？不兑现现在还说公司不讲信用 绩效管理，关键是把奖金分清楚，奖金分好了就没有问题了，其他都是次要的； 绩效面谈时人家完成得好还好说，要当面指出别人问题有点别扭做事情没问题，你叫我跟员工谈什么，怎么谈？太难了！算了算了 我们这里的员工素质不行，先进的理念他们都不懂，管理更是没有概念，咱们的绩效方案是科学，但是我们的员工做不到怎么办？
44、,盛高观点：目标绩效管理在人力资源管理战略中的位置,KPI关键业绩指标法,目标管理（明确、分解、落实,绩效考核（评估与提升）,薪酬体系完善,培训培养体系,工作描述,职位说明书,岗位价值评估,工作分析,流程运作体系,组织结构优化,职位体系建设,人选的确定 （招聘与甄选）,企业执行力保障体系,企业为什么导入绩效管理？,思考,大锅饭,数量考核,质量考核,学习型组织,团队考核,股权激励,漫漫长路何时休？,狮王的烦恼,绩效管理管什么？,是以企业的战略目标为出发点，通过明确企业战略、分解目标、沟通与宣传、业绩评价，并将绩效评价结果应用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进，并最终实现企业战略目标的一
45、种管理活动。,完整的绩效管理循环主要包括,活动：与员工一起确定 绩效目标，行动计划。 时间：新绩效期间开始,绩效计划,活动：主管就评估的结 果与员工讨论。 时间：绩效期间结束时,绩效反馈面谈,活动：观察、记录和总结绩 效，反馈、探讨、指导。 时间：整个绩效期间,绩效实施与管理,活动：评估员工的绩效 时间：绩效间隔期间,绩效考核,员工发展计划、人事变动 薪酬调整、奖金发放、培训,评估结果适用,组织目标分解,前期,中期,后期,绩效管理体系建立的总体框架,技能,绩效管理后面更深层次的是文化基因的变革 盛高咨询,故事：花猫的故事,什么是绩效考核？,绩效考核是,一种沟通渠道一种工作评估方式一种激励与约束
46、的手段一种指向企业目标的牵引力职业生涯规划的依据发现和解决问题的模式,举例： 质量检查 计件工资,小组讨论：,请举一例：考核的结果背离考核初衷的例子,董事会,人力资源部门,绩效薪酬委员会,中层述职会,董事会是绩效、薪酬体系的决策机构，由董事会对绩效薪酬管理委员会提出的企业整体绩效、薪酬方案做出决定 董事会决定高层管理人员的绩效和薪酬方案,制定薪酬战略和整体薪酬预算；提供薪酬水平调整方案；对绩效、薪酬管理的相应制度进行建立和维护；在体系的建立和维护过程中提供合适的工具和建议；对绩效、薪酬管理体系的实施情况进行分析和提出相关建议 负责员工对绩效、薪酬方面申诉的处理和协调。,由绩效薪酬管理委员会组织
47、召开高层述职会； 述职人应在会议召开前提交述职报告； 述职人向会议陈述季度（年度）业绩完成情况 会议对述职人的业绩进行评定；,起草、修改公司绩效考核管理制度及相关制度； 各项考核工作的培训与指导，协助建立各岗位考核标准、目标值的商定、变更和管理； 对各部门的考核过程进行监督与检查； 组织考核数据收集、汇总统计考核评分结果； 调节、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 建立考核档案，将考核结果备案并作为薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训和奖惩的依据。,高层述职会前3召开中层述职会； 述职人应在会议召开前提交述职报告； 述职人向会议陈述季度（年度）业绩完成情况； 会议对述职人的业绩进行评定；,高层
48、述职会,企业绩效考核的组织保障,绩效考核有哪些原则？,培训,交流内容,第一部分 非人力资源管理概述 第二部分 激励和留住优秀员工 第三部分 培训体系建立与人员甄选 第四部分 目标与绩效管理实务 绩效考核的目的、意义与操作原则 企业绩效管理体系建立流程 绩效面谈实施策略,关键绩效管理指标体系实施框架,绩效管理指标体系的实施和分解是一个自上而下，同时又是自下而上的过程。从战略开始层层分解，将公司的整体绩效指标落实到每个员工，而将每个员工的绩效指标连接起来能够帮助所在部门乃至整个公司达到预期目标,公司战略,公司关键绩效指标,部门关键绩效指标,员工绩效,公司战略相关KPI指标,临时指派性工作任务,能力态度,公司基础管理CPI指标,业绩,员工将企业与部门的目标融入个人绩效计划之中,经营绩效计划是自上而下的,对于不同层次、不同工作性质的员工，考核维度应有所侧重,目标绩效管理体系的方法和步骤,计划与报告体系,目标与指标体系,战略目标体系,财务,市场/ 客户,内部运营,学习/成长,战略目标,财务,市场/ 客户,内部运营,学习/成长,指标,
