1、集团型企业 组织架构和管控设计培训,王 鹏 盛高合伙人 房地产事业部总经理,今日议程,组织和管控理论框架体系 两个集团型企业的案例 组织和管控的核心议题 实操案例,组织结构/管控模式,实施策略,战略目标及定位,使命,战略规划,组织结构与管控模式是公司战略的延伸，是企业运营体系的核心模块，两者之间有较强的关联（集团型企业尤其如此）,组织结构是为了实现公司目标而对内部资源进行的一种系统性安排,组织结构又称为权责结构，是员工在职、责、权三方面的结构体系,实现组织目标所需的各项业务、职能分配及相互关系,各管理层次的构成，即纵向结构,各业务、职能部门的内部构成，即横向结构,各层次、部门在权力和责任方面的
2、分工及相互关系,组织结构含义的三个方面,组织结构是实现组织战略目标的一种手段,职能结构,层次结构,部门结构,职权结构,组织结构的本质是员工的分工协作体系,管控主要是考虑总部和分子公司之间的集分权关系和平衡,管控度的艺术,集权产生原因： 强化总部控制 资源利用率高 政策的统一与行政的效率 过分集权的弊端： 降低决策的质量 降低组织的适应能力 降低组织成员的工作热情,促进分权的因素： 组织的规模 活动的分散性 调动积极性 不利于分权的因素： 政策的统一性 缺乏高素质的管理人员 失控的风险,集团型企业组织管控项目的整体框架,外部因素分析,整体设计思路,影响因素分析,标杆企业分析,内部因素分析,组织管
3、控核心框架,具体设计方案,总部与子公司主要权责划分,总部部门/岗位/ 职责,子公司部门/岗位/职责,今日议程,组织和管控理论框架体系 两个集团型企业的案例 组织和管控的核心议题 实操案例,首先，从两个案例说起,GE,华润集团,通用电气（GE）经过不断整合、兼并，目前形成了十一个多元化的战略性业务集团,首席执行官 CEO,高新材料 集团,商务融资 集团,消费与工业 产品集团,消费者金 融集团,能源集团,设备服务 集团,公司总部 Corporate Center,医疗集团,基础设施 集团,保险集团,NBC环球,交通运输 集团,塑料 有机硅,企业金融服务,家电产品 照明 集成工业设备及服务,消费者、
4、零售与汽车经销信贷,发电 能源 系统管理,为全球大中企业提供设备、管理融资与运营服务,飞机发动机 轨道等,CNBC Telem MSNBC,保险,水处理 安防等,医疗设备供应商,GE交通运输业务集团按照产品和区域设立事业部,模式介绍： 轨道交通业务由独立的铁路业务集团负责。集团公司为法人，全面负责集团的采购、财务、技术等职能。 按业务种类下设三个事业本部，在铁路产品事业部内按区域客户的不同特点设置三大事业部，各区域事业部全面负责本区域内的市场、销售、生产。 优点借鉴： 集团公司统一负责采购、技术、财务等职能有利于协调整个集团的资源能力。 事业本部按业务分类有利于部分业务向多元化市场发展。 按区
5、域设置事业部有利于市场开拓，在区域事业部内统一协调生产与市场有利于提高运营效率。 生产的专业化分工进一步提升了产品的竞争力同时也降低了生产成本。 不足分析 这种结构容易导致销售的专业化不足，对销售人员的要求较高，需要大量通材进行销售。如果GE的铁路产品种类较多的话，容易降低销售的专业性。,GE总部组织精简，突出集团核心控制力,公司总部 Corporate Center,资源副总 商业发展,资深副总， 人力资源,首席财务官，CFO,首席法律顾问&秘书,首席信息官CIO,资深副总，研发,Six Sigma品质,整合,战略发展,管理人员发展,领导能力发展,财务控制,审计,会计,联络,交易,法律政策,
6、GE基金,资产管理,财务规划和分析,税务,国际法务,反垄断,税务问题,投资人通讯,政府关系,GE的集团管理具有“统筹决策，分权管理”特点，重大战略决策集中在集团总部；同时各产业集团拥有高度的经营自主权,集团总部 （投资中心）,战略管控,产业集团 （利润中心）,工厂 （成本中心）,运营管控,总部主要职能,产业集团主要职能,制定公司的长期总体战略目标 统一使用资金包括科研开发经费和技术改造资金 决定投资方向 审批和控制产业集团（事业部）的财务 任命合适的产业集团一级的经营者 通过审计检查投资效果和产业集团的经营状况，除了完成审查企业经营活动的合法性、合理性以外，同时审查产业集团经营活动及投资的使用
7、是否符合总公司的总体战略，帮助下属企业发现和解决经营中存在的问题，以便改善经营管理，从而保证了公司下属每个企业能够按照公司的总体战略目标进行经营活动，大大提高了公司的群体竞争力,集产、供、销于一体 一般由销售、市场开发、技术、生产、财务、供应以及一些专业分部组成 销售部门负责统一对外销售本产业集团下属工厂产品，而材料供应则由产业集团的供应部门统一提供 每个产业集团都是一个独立核算的经营实体，又称战略经营单位，是一级利润中心,案例2，华润集团：按照业务差异将下属公司划分为25个一级利润中心，总部相对放权，主要通过战略、考核、资金管理等进行管控,人事部,财务部,企业开发部,审计部,华润创业有限公司
8、,华润电力控股有限公司,华润置地有限公司,华润励致有限公司,总务部,特殊资产管理部,华润集团领导层,说明,华润水泥控股有限公司,华润万众电话有限公司,业务单元划分： 根据“集团多元化、利润中心专业化”的原则，按照业务不同将集团及所属公司分为25 个业务单元（一级利润中心），直接对集团总部负责，每个利润中心再划分为更小利润点，由一级利润中心统管 新业务策略性投资由集团负责 管控重点： 战略：确定各利润中心的方向、规模和速度 业绩考核和预算：考核各利润中心的经营业绩，审核和批准各公司上报的预算 财务管理：包括资金政策和财务报表政策，各企业执行统一的会计政策，杜绝做假帐等 高层人员管理：决定主要利润
9、中心一把手及班子成员的组成 在整合层面，负责整体协调与统一形象 资金管理：总部和上市公司分别作为资金中心，对属下公司进行现金约束和集中使用，并核定日常现金余额；集团财务部门统一协调银行关系，降低资金成本和控制财务风险,常务董事会办公室,华润置地作为房地产板块的业务平台，根据地域设置城市公司,说明,根据地域设置：华润置地是华润集团房地产业务的旗舰公司，根据业务拓展需要，按照地域，在北京、上海、成都等地设立了多家地区公司，目前北京公司占80%以上的业务量 业务协同：设立物业管理委员会、营销联席会议、设计管理委员会、联合采购机构、项目质量管理委员会、租务管理委员会内部协同交流平台，各利润中心相关专业
10、的第一负责人必须加入各委员会，原则上每三个月召开一次会议，每月编制一期工作简报，,华润置地（北京）对当地各项目实行矩阵制管理,说明,项目“矩阵”制管理：华润置地（北京）所投资的地产项目，均执行项目经理制，同时，项目还受北京总部职能部门的业务指导，执行总工负责制、建筑师责任制 集中营销：公司所有项目营销由华润置地经纪公司承担，利于专业化与职业化，形成内部市场化运作 产品研发：组织专门团队，对产品进行深层次研发攻关,请思考：,1、以上案例提到的集团型企业，请您总结一下共性特点？ 2、结合案例，请您谈谈对组织结构、管控模式的认识？,小结：纵向来看，国外典型的多业务的集团型企业，通常按照产品和区域两个
11、维度设立业务单元,总部负责关键管理环节、业务单元负责业务环节,集团层面,业务单元层面,地区/项目层面,按照业务差异划分业务单元；总部负责培育新业务 集团总部主要通过战略、财务、考核等环节进行管控，业务操作基本放权给业务单元,利润中心，负责本业务单元的各项业务运作 按照地域/项目设置子公司 业务单元直接负责/监控关键业务环节的操作,负责本地区/项目的各项业务运作 同一地域如果多个项目，还要设置项目公司，矩阵制管理 负责/监控关键业务环节的操作,层次清晰、合理授权,横向来看，多业务集团的部门设置都需满足业务开展需要，同时强化部门间的横向协作,售后服务,招商和运营,营销和销售,建筑施工,规划设计,项
12、目获取与 前期策划,融资管理、财务管理、审计、采购管理、品牌管理,战略、计划管理、人力资源、行政管理,商业地产价值链,集团企业各层级根据职能分工设置所需职能部门，明晰部门相互职责 总部：战略/投资、财务、HR、总裁办等管理部门 业务单元：业务部门（拓展/设计/工程/成本/营销/客服等）+管理部门 加强部门间的协作：例如华润置地的联席会议,横向：合理分工、明晰权责、强化协作,今日议程,组织和管控理论框架体系 两个集团型企业的案例 组织和管控的核心议题 实操案例,集团型企业组织设计的几个主要议题,选择怎样的组织结构类型？ 如何确定管控模式？（管哪些） 如何界定总部与分部的权责关系？ 如何设计具体结
13、构？（部门、岗位、职责）,议题一：组织结构一般有四种标准类型,直线职能制模式,子公司模式,事业部模式,矩阵制模式,集团公司组织结构,职能制,项目公司总经理,财务部,前期工程部,成本管理部,办公室,（营销分公司） 销售部,矩阵制,矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统，即把按职能划分的部门和按业务划分的部门或小组结合起来组成一个矩阵。 矩阵制结构常常用于业务单元与区域单元相结合开展活动的公司。,事业部制,事业部介绍：是在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织结构形式。一般做法是：总公司成为决策中心，在总公司下按业务或地区分
14、为许多个事业部，事业部是独立核算、自负盈亏的利润中心，事业部一般为非法人结构，但在大型企业中，法人结构的事业部也存在。,子公司制,子公司模式是企业根据业务或地区成立相应子公司。子公司实行自主经营、独立核算。子公司可以分为专业化子公司和地区子公司两种，专业化子公司根据业务进行组建，以将该专业做专做精为目标；地区子公司按地区进行组建，主要服务于区域客户，以在该区内不断做大做强为目标。,集团型企业的发展过程,操作管理型,战略管控型（适度集权和分权）,高 度 集 权,高度分权,生产经营者,战略规划者,价值追求者,投资控股型,子公司模式,直线职能模式,事业部、矩阵模式,核心功能,财务/资产 总部规划/S
15、BU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才规划 法律 审计 总部营销 R&D 采购/物流 销售网络 人力资源管理 生产运作管理,操作管控,战略管控,管理模式,功能和人员配置,集分权程度,分权,集权与分权相结合,集权,财务/资产 总部规划/子公司战略 监控/投资管理 收购、兼并公关 人才规划 法律 审计 现金管理 R&D+ 总部组织机构的管理,财务/资产 总部规划 监控/投资管理 收购、兼并+ 总部组织机构的管理,重要功能,总部功能,+ 总部组织机构的管理,议题二：如何确定管控模式，有三种典型的管控模式,投资管控,每种典型形式都具有不同的特点,管控模式取决于企业发展阶段、规模、业务战略、业
16、务布局、所处行业的特点、管理水平、信息化水平和企业文化等各种内外部影响因素,行业特点,业务战略,一元化,多元化,发展阶段,创业期,成长期,成熟期,企业文化,集权文化,分权文化,管理水平,管理水平低,管理水平高,业务单元关联度高,信息化水平,信息化水平高,信息化水平低,企业规模,规模小,规模大,业务单元关联度低,业务布局,单点布局,多点布局,集权分权,集团总部对子公司的管控途径主要体现在关键业务和管理环节上,战略/计划管理,财务管理,人力资源,文化/品牌,土地获取,规划设计,招投标管理,营销策划,客户关系管理,职能线,业务线,项目公司,集团总部,审计管理,万科：总部高度集权，职能部门分工较细，按
17、专业进行对口指导和管理，各地分公司只负责工程管理等具体运作,万科2004年以前一直采用实行总部高度集权的方式，总部职能部门按专业对口指导和管理各地项目 总部定位于“运营总部”，负责产品设计，投融资、核心人员安排及品牌推广等核心环节，全面掌握各地分公司运营信息 总部工程管理部负责计划信息管理、制度管理和专业管理，制定、发布、监控集团产品线的所有项目管理制度，负责各分公司产品线专业技术决策 资金管理中心对外负责集团间接融资对内进行项目资金管理与监控，实现集团内资金资源整合和监控 审计部不仅负责风险控制，还从业主角度考察楼盘品质，发现问题并要求项目公司解决 各地分公司权限较小，只负责工程管理、成本控
18、制、权限内采购及后期服务等环节，销售环节甚至完全外包 项目部：更加单纯，只负责工程现场管理,股东大会,董事会,监事会,董事会秘书,总经理,规划设计部,工程管理部,市场营销部,电子商务公司,物业发展公司,房地产开发公司,文化公司,其他控股参股公司,财务管理部,审计法务部,资金管理中心,集团办公室,企划部,人力资源部,物业管理部,城市公司总经理,设计管理部,成本控制部,工程管理部,营销部,财务部,项目经理部1,项目经理部2,项目经理部n,土建组,安装组,园建组,后勤组,2004年总部架构,分公司架构,总经办,金地：总部相对放权，控制关键管理职能和关键业务环节，充分发挥各地公司的自主性,金地的管控机
19、制： 集团总部：聚焦于关键管理职能和关键业务节点的控制，如项目投资决策、总体设计方案、营销策划方案等，均由母公司评审与拍板 子公司充分的授权：除项目投资决策等几项重大决策外，集团总部将其它经营管理权全部下放到子公司，加快子公司的反应速度和对当地市场的适应能力 项目部：地区公司对项目部充分授权，项目部负责采购、施工、销售，项目部的责、权很清晰，负责项目的质量、进度和成本，决策自主权大，效率高 但对区域的首个项目，总部采用运营型管理，全面参与管理集团总部定位：投资决策中心，管理调控中心，资源配置中心、信息整合中心、品牌文化输出中心 建立上下认同的总体发展战略，使母子公司朝着共同的目标发展 抓好财务
20、控制：财务统一管理，如子公司的财务负责人任命，资金的统一配置、调度和预决算管理 做好信息共享及中央服务：通过强大的信息平台实现信息共享，使集团可以及时监控下面资金调配、生产进度、销售进度情况 形成统一的企业文化：建立金地公司统一的行为道德规范，让员工知道如何做人做事 建立绩效管理体系：制定从定量到定性的考评方法，准确评估员工表现，减少抱怨并促进员工能力提高,投资决策中心，管理调控中心，资源配置中心、信息整合中心、品牌文化输出中心,各子公司,战略,财务,信息,企业文化,绩效管理,金地集团总部定位,资料来源：金地公司资料、北大纵横分析,金地的组织结构,六大职能部门，两条线： 业务线：技术管理部（产
21、品研发、规划设计、工程巡检）、经营管理部（战略规划、计划管理、土地储备）、资本管理部（证券融资、股权管理） 管理线：行政管理部（行政/品牌/法务/客服）、财务管理部（财务会计/成本管理/审计）、人力资源部（薪酬/绩效/培训） 区域管理：根据区域重要性，确定分支机构级别 区域性公司：指北京、上海和深圳三大公司，负责三大经济圈的项目管理，在当地开发项目，并向周边城市渗透，如北京公司在天津获取项目；上海公司在宁波开发项目；深圳公司在东莞、广州开发项目 城市公司：在中、西部内陆地区具有发展潜力的中心城市（如武汉），设立公司进行长期运作，此外金地还对重庆、成都、沈阳等区域中心城市进行了充分的研究和考查，
22、寻找合适的时机进入 项目公司：根据个别项目的收益情况，在一些二、三线城市选择一些项目，以提高盈利水平，并使公司未来的业绩增长更加平稳,通过两种典型模式的对比，万科的运营效率相对较高,分权,集权,金地,万科,管控度的平衡,金地与万科的纵向对比：利润和股东权益增长情况,金地与万科的横向对比：员工效率,集团型企业的发展一般都要经历由集权到分权的过程,操作管理型,战略管控型（适度集权和分权）,高 度 集 权,高度分权,生产经营者,战略规划者,价值追求者,投资控股型,子公司模式,直线职能模式,事业部、矩阵模式,议题三：在确定了总部定位后，还应该进一步明确在关键业务和职能环节上的权责分工,战略/计划管理,
23、财务管理,人力资源,文化/品牌,土地获取,规划设计,招投标管理,营销策划,客户关系管理,职能线,业务线,子公司做哪些？,总部做哪些？,审计管理,示例,议题四：设计具体的部门、岗位和职责,部门和岗位的横向设计：分工协作的度,专业分割越细，工作的完成将越出色 专业分割越细，沟通协调的成本越高 目前的趋势为高端组织按专业细分，以追求深度的知识与市场经验的积累；低端组织部分则实行一岗多能，避免分工过细，从而减少不同职位间的“协调”，降低运作成本，提高效率。这种趋势的形成主要迫于企业提高运作效率的压力，使一岗多能成为可能。 建立协调机制，避免本位主义和推诿扯皮,部门设置一般基于价值链展开,售后服务,招商
24、和运营,营销和销售,建筑施工,规划设计,项目获取与 前期策划,融资管理、财务管理、审计、采购管理、品牌管理,战略、计划管理、人力资源、行政管理,商业地产价值链,横向：合理分工、明晰权责、强化协作,某房地产企业工程管理部的演变,工程管理部,工程管理,造价,采购,早期,中期,后期,工程管理部,工程管理,造价,采购,预算采购部,工程部,工程管理,造价,采购,预算部,采购部,业务量增大、人员增加、精细化管理,专业细分,组织形状包括管理层级和管理幅度。 组织的层级设置将受下列因素影响： 业务规模、业务区域、：规模越大、区域越广的企业，一般管理层级越多 业务相似程度：直接下属的工作性质差异越小，管理幅度越
25、大，层级越少。如销售经理可以直接管理17甚至更多个销售员，而总经理的直接汇报者常常为3-8个部门负责人 负责人和下属的成熟度。他们对各自的领域越熟悉，则用于沟通和指导的时间就少 负责人的管理能力： 指出方向、制定目标、促成绩效；而不仅仅是传统的“控制者”： “同时影响几只猫去抓老鼠” 下属工作的关联性和易衡量程度：下属工作关联性越大，越易衡量，领导人数越少 国际趋势是向扁平化过渡，即每个负责人的下属人数增加，导致整个组织的层数降低。,部门和岗位的纵向设计：管理层次的度,某房地产集团管理层级的演变,总部,阶段1,业务量增大、跨区域、人员增加、精细化管理,总部,项目1,项目n,项目,总部,项目1,
26、项目n,城市公司1,项目1,项目n,城市公司n,总部,区域总部1,区域总部n,项目1,项目n,城市公司1,项目1,项目n,城市公司n,阶段2,阶段3,阶段4,专业细分,今日议程,组织和管控理论框架体系 两个集团型企业的案例 组织和管控的核心议题 实操案例,集团型企业组织管控项目的整体框架,外部因素分析,整体设计思路,影响因素分析,标杆企业分析,内部因素分析,组织管控核心框架,具体设计方案,总部与子公司主要权责划分,总部部门/岗位/ 职责,子公司部门/岗位/职责,47,47,“战略执行”+“并购整合”专家,良好的声誉 专业的水准 务实的风格,盛高咨询(北京) AD:北京市朝阳区东四环中路远洋国际中心D座 T:010-59081156 F:010-59081159,盛高咨询(上海) AD:上海市普陀区宁夏路201号绿地科创大厦4楼A座 T:021-52356055 F:021-52356055-820,盛高咨询(山东) AD:济南市经四路288号恒昌大厦23层 T:0531-87910735 F:0531- 87911236,盛高咨询(新疆) AD:乌鲁木齐市新医路165号汇文大厦9层E座 T:0991-4337299 F:0991- 4337299,
