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刘云华-薪酬设计培训ppt.ppt

上传人:guanlirenli 文档编号:2225422 上传时间:2018-09-06 格式:PPT 页数:81 大小:425KB
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资源描述

1、,薪酬体系设计 与操作流程,刘云华项目经理 上海盛高咨询有限公司,盛高观点:关于人力资源管理体系,组织架构体系的明确,关键岗位的确定,目标管理(明确、分解、落实),绩效考核(评估与提升),薪酬体系的完善,长期激励,短期激励,人选的确定(甄选),战略规划的设计(2-5年),一、21世纪薪酬体系发展的趋势, 短期报酬计划 长期报酬计划,1、人才竞争,演化成为一场无硝烟的战争,一、21世纪薪酬体系发展的趋势, 人工成本绝对值在上升 人工成本相对值要下降,2、新经济的游戏规则,一、21世纪薪酬体系发展的趋势, 对外要有竞争性 对内要有激励性,3、薪酬水平成为企业竞争力的标杆,二、完善薪酬体系的基本模型

2、,三、薪酬体系设计技术内容,(一)(二) (三) (四),如何设计工资制度,如何进行薪酬调查,如何进行年度工资调整,如何设计福利制度,如何设计工资制度 (一),主 要 内 容,1、工资概念 2、工资管理的目的 3、工资管理的六大原则 4、影响工资的因素分析 小结:,5、工资管理的基本流程 6、如何设计工资制度 (1)如何设计工资体系 (2)如何设计工资结构 (3)如何设计工资支付 小结:,一、工资概念,不论名称或计算方式如何,由一位雇主对一位受雇者,为其已完成和将要完成的工作或已提供或将要提供的服务,以货币结算并由共同协议或国家法律或条例予以确定而凭书面或口头雇用合同支付的报酬或收入。,工资概

3、念中的六大要点:,工资概念 六个要点,多种名称,双方约定,货币结算,工作/服务,雇佣关系,多种方式,二、工资管理的目的,工资管理目的,最佳人力确保,劳资关系和谐,能吸引来,能留得住,短期成本,长期成本,纠纷根源,利益冲突,企业均衡发展,三、工资管理的六大原则:,工资管理 六个原则,内外 公平,层次需求,有限激励,能力开发,支付效率,劳资互惠,三、工资管理的六大原则,绝对公平,相对公平,(对外),(对内),1、内外公平原则,三、工资管理的六大原则,员工是生产过程中必备伙伴 人力的取得要耗费资本投资,2、劳资互惠原则,(1)一个公平合理的工资制度应做到,双方都受益 提高工资与增加生产同时进行,(2

4、)员工方面:,明白企业投资是要有收益回报 企业繁荣,才是增加盈余前提,(3)企业方面:,三、工资管理的六大原则:,增加工资,要带来工作效率提高 没有效率提高的加薪必然导致成本上升,工作效率,3、支付效率的原则,三、工资管理的六大原则:,4、能力开发的原则,业绩,能力,加薪,效率,工资-劳动效率的关系,劳动效率,工资,W,L,三、工资管理的六大原则,层次需求理论应用,6、层次需求的原则,马斯洛五层次需求理论,马斯洛五层次需求理论,个人成就,尊 重,社 交,安 全,生 理,5,1,2,3,4,四、影响工资的因素分析,外在 因素,内在 因素,与外在环境相关联的因素,与员工个人相关联的因素,四、影响工

5、资的因素分析内在因素,技术训练水平,工作的危险性,工作的时间性,职位价值大小,年资工龄长短,特殊行业工种,劳动付出大小,福利待遇水平,内在 因素,四、影响工资的因素分析外在因素,市场工资水平,潜在可替代物,市场供需状况,企业承受能力,工会力量对比,当地风俗习惯,生活费用水平,产品需求弹性,外在 因素,五、工资管理的基本流程,企业发展战略,人力资源战略,薪酬政策,六、如何设计工资制度,1、工资制度的核心内容,工资体系,工资支付,工资结构,工资制度,六、如何设计工资制度,2、工资体系决定要素,工资体系,生活费,年资,学历或职称,职务,业绩,如何设计工资制度,3、工资体系类型,年资型,职能型,职务型

6、,工资体系,如何设计工资制度,3.1、年资型,特点:偏重于生活费和年资 优点:符合收入心理预期防止过度竞争 缺点:脱离工资本源概念容易产生人浮于事,如何设计工资制度,3.2、职务型,特点:偏重于执行职务的差别 优点:实现同等劳动同等报酬职务差别与工资等级对应 缺点:易产生职位封顶现象内部组织变革阻力较大,如何设计工资制度,3.3、职能型,特点:偏重于执行职务能力差别 优点: 以能力作为发放薪酬的依据 缺点:能力的考核是间接的能力之间的差别界限模糊,如何设计工资制度,5、工资支付的基本内容,5.1、支付原则,定时支付 货币支付 清单支付,如何设计工资制度,5.2、正常支付的项目,入职定级 年度加

7、薪 高职清算 试用期 内部转职 降级处理 见习期 晋升提级,如何设计工资制度,5.2、正常支付的项目,事假 探亲假 病假 丧事假 婚假 年休假 产假 工伤假 公假,一、均衡工资水平的特点,工资水平 相对性 动态性,企业期望,员工期望,二、均衡工资水平的确定方法,1、对内:考虑内部相关性职位价值评估法2、对外:考虑外部市场环境市场薪酬调查法,如何进行职位评估,一、职位评估介绍,中西方文化交融的职位评估系统 具有各职位必需因素的简易应用系统 建立薪酬结构中职务等级工资的公正依据 评估技巧+点值权数=本系统内容,二、职位评估目的及要求,-目的依据:职位静态七大因素 方法:点值分析排列法 结果:确定薪

8、酬工资等级 -要求评估基础职位描述表静态评价不掺杂人为动态因素 客观、公正、不持偏见掌握职位的责任范围,负责程度,复杂难度,三、职位描述、评估和薪酬政策三者关系,职位描述 -建立职位说明书 -职位评估依据 职位评估 -评估职位静态重要度 -薪酬政策依据 薪酬政策 -评价三态薪酬政策 -对外具有竞争力、对内具有公平性的原则,四、职位评估的原则,衡量、界定职位的相对重要性 评估职位本身,而不是任职者 建立一套客观评估标准和理念 为设计相对薪酬结构提供依据,职位评估系统的特点,以评分系统为基础的分析方法 先进、易用、易懂 易于对管理层和员工讲解 易于识别各职位间的差异 消除单纯比较职位名称的不公平

9、适用于各级别和岗位的完整系统 是外部人才价格比较的客观手段,五、职位评估的因素构成,组织因素 影响级别 监督管理,部门因素 职责范围 沟通技巧,职位因素 任职资格 解决问题 环境条件,职位评估因素示意图,职位因素评估内容包括三个主体,其关系为:-组织因素-影响大小:职位越高,其职责越大,组织影响力也越大,影响程度也越深,由此对企业的战略决策有直接影响,它将决定企业命运和发展-部门因素-职责范围:职位管理范围越广,受控程度越小,独立性越大,沟通能力越强,社会信誉越高,对企业的经营管理决策有直接影响,它将决定企业经营目标的最终实现-职位因素-职位要求的工作复杂程度:职位工作复杂程度越大,知识经验要

10、求越高,开拓创造性越强,对企业产品开发、经营和技术管理水平有直接影响,它将决定企业产品品拉质量在市场的竞争力和占有率,职位评估因素示意图,每个主体分解为23个因素 每个因素分解为23个子因素由此组成7大因素,16个子因素的职位评估系统 职责大小 -组织影响:影响力、程度 -人员管理:下属人数、人员类别 职责范围 -责任领域:独立性、广度、知识面程度 -沟通关系:频率、技巧、内外用处 工作复杂程度 -任职资格:学历、经验 -解决问题难度:创造性、复杂性 -环境条件:风险、环境,六、职位评估的流程,选择评估职位,查阅职位描述,确定评估要素,量化评估指标,确定职位等级,对应相应级别,汇总各项总分,逐

11、项打分评估,职位评估要素:1,影响级别2,监督管理3,责任范围4,沟通技巧5,任职资格6,解决问题7,环境条件,岗位评估要素,1、职责大小:岗位越高,其职责越大,组织影响力也越 大,影响程度也越深,由此对企业的战略决策有直接影响,它将决定企业命运和发展,岗位评估要素,2、职责范围:岗位管理范围越广,受控程度越小,独立性越大,沟通能力越强,社会信誉越高,对企业的经营管理决策有直接影响,它将决定企业经营目标的最终实现,岗位评估要素,3、工作复杂性:岗位工作复杂程度越大,知识经验要求越高,开拓创造性越强,对企业产品开发、经营和技术管理水平有直接影响,它将决定企业在市场的竞争力,职位评估要素:1,影响

12、级别-职位级别A(组织领导)B(对全公司的影响)C(对职能/业务的影响)D(对本职工作的影响) -企业规模职工总数销售收入,职位评估要素:2,监督管理-下属类别普通员工专业技术人员但没有管理层专业技术人员及初中级管理层-下属数量01-10 11-50,职位评估要素:3,责任范围-管理幅度单一性工作几个相似工作不同性质工作-工作独立性时常时刻控制需要定期检查以总目标控制-相关知识了解本职了解公司了解行业,职位评估要素:4,沟通技巧-沟通性质普通重要极大-频率偶尔时常天天-内外用处对内对外,职位评估要素:5,任职资格-所需经验6个月6个月2年2年5年-所需学历高中大专本科,职位评估要素:6,解决问

13、题-执行复杂性问题清楚界定需要分析确定调查分析判断-工作创造性无需创造改进改进现有方法创立新的技术,职位评估要素:7,环境条件-环境一般艰难-风险一般高度,评估之前,评估之后,(二)如何进行薪酬调查,如何进行薪酬调查,(一)薪酬调查的目的,1、了解市场薪酬状况 4、确定人工成本标准 2、保持企业竞争位置 5、确定职位起薪基点 3、制定薪酬政策参考 6、劳资双方沟通依据,如何进行薪酬调查,(二)薪酬调查的过程,选择调查对象,争取对象合作,确定代表职位,设计调查表格,出具调查报告,统计分析资料,审查调查资料,收集调查资料,如何进行薪酬调查,(三)薪酬调查的步骤和内容,1、选择调查对象 本行业中同一

14、类型的其它公司 雇用同类员工人数较多的公司 工资和信誉均比较接近的公司 在同一劳动力市场雇用员工的公司,如何进行薪酬调查,(三)薪酬调查的步骤和内容,7、统计分析调查资料,基本工资率比较 平均收入工资率比较 最低与最高工资率比较 额外收入比较,(三)如何进行年度工资调整,为什么要进行年度工资调整,年度工资调整策略,领导策略,跟随策略,相同策略,年度工资调整依据,定额法 定率法 (定额+定率)法 区别对象(定额+定率)法,年度工资调整内容,调整基薪 调整津贴 调整奖金 调整工资总额 调整工资等级 调整津贴/奖金项目,加 薪 策 略,一步到位 分步到位 绝对额增加 相对额增加,减 薪 策 略,新人

15、新办法,老人老办法 维持收入不变,同时加大责任 维持收入不变,在一定时期内不增加 硬性调整:承诺恢复条件不要一刀切,工资调整中的难点与对策,横向差别,纵向差别,有业务的,非业务的,固定比例,浮动比例,业界水平,企业水平,小 结,1、工资水平是相对的、动态变化的 2、确定均衡工资水平二分层有市场工资调查法、职位价值评估法和离职率分析法; 3、薪酬调查将成为企业确定工资水平的重要方法 4、调整工资有多种技术可以选择,有多项内容可以选择 5、降低人工成本,将成为企业薪酬管理的重要内容,(四)如何设计福利制度,主 要 内 容,1、福利与工资的关系 2、福利体系的基本构成 3、福利的发展趋势,一、福利的

16、概念,福利是员工在取得工资收入外,还享有的利益。包括:现金性福利、实物性福利,二、福利与工资的共性,职工取得个人消费品的分配形式也是劳动力再生产费用,是职工劳动所得,三、福利与工资的区别,工资 福利,与个人劳动的联系 职工之间有很大差别 本人自己决定使用 按劳动 分配不免税刚性较小 激励性因素 现实的所得,与集体劳动相联系 职工之间基本无差别 企业共同决定使用 按需分配可免税刚性较大 保障性因素 未来的所得,四、福利与工资的关系,X(工资),y(福利),C=X Y,2、可以互补,但不可替代,1、此长彼短,五、福利体系的基本构成,福利体系,法定福利,统一福利,专项福利,十、福利的发展趋势,办法:,选择性福利政策 一个人帐户总额 一选择福利项目,小 结,1、福利与工资,既有共性,又有区别; 2、福利与工资的关系,可以互补,但不可以替代; 3、福利是一个完善的体系,有效地进行设计,才能真正发挥作用; 4、当前企业福利管理中有许多难点与热点问题值得研究,如住房问题、医疗保险问题、补充养老保险问题; 5、福利的发展趋势是加大个人选择性福利的比例。,

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