1、京东方发展历程一公司创立1993 年 4 月，北京东方电子集团股份有限公司创立（2001 年 8 月，公司更名为京东方科技集团有限公司） 。京东方现任董事长王东升有一个精辟见解：中国改革开放 30 年以1993 年划线，前 15 年以价格改革为突破口，重在建立市场经济体制，后 15 年以企业改革为切入点，重在建立现代企业制度，把企业逼向市场，直至参与国际竞争。而京东方的创立正式处于这个中国企业发展关键点中。京东方科技集团前身是北京电子管厂，是一家历史悠久的国有军工企业，曾在建国后的几十年中为中国电子管技术的发展做出突出贡献，被誉为“中国电子工业的摇篮”。中国第一只电子管、晶体管、显像管和第一块
2、集成电路、液晶面板均诞生于此。应该说，这家企业最具技术和创新的基因。由于产品、技术、体制等种种原因，该厂从 1986 年到 1992年期间连续亏损，年均亏损额达 3200 万元。从无钱扩大生产到无钱发工资、无钱报销医药费，从举债补亏、举债发工资到无债可举，企业濒于破产的边缘。王东升正是在这个时候接下了这个烫手的山芋。年仅 35 岁的他被选择接任该厂的厂长。王东升上任仅一年，病入膏肓的电子管厂便在他手中妙手回春，这家积重难返的万人国企起死回生。他选择以债务重组剥离烂账，以人员重组剥离冗员，以产品重组止血养生。1993 年 4 月，他决定北京电子管厂以其经营性资产出资，内部管理层和员工 2600
3、余人共同出资 650 万元，说服银行将长期停息挂账的银行借款的本金和利息转成股份，从而组建了一个混合所有制的新型股份制企业北京东方电子集团股份有限公司。1993 年京东方成立之后，逐步进入 CRT 显示领域，但与当时的八大彩管厂不同的是，京东方干着 CRT，想着下一步。其董事长王东升断定 CRT 必将被淘汰， （转折点之一）开始寻找下一代显示技术。经过考察，在当时显示领域中的三种技术趋向PDP、TFT 和LED 中，京东方决定押赌 TFT-LCD，从 1995 年开始技术和资金准备，成立 TFT-LCD 项目预研小组。中国在显像技术上一直远远落后于国际先进水平。这次京东方选择液晶面板技术，虽然
4、符合了大势所趋，但是困难重重。中国在这方面的技术落后究其原因，一是产业基础弱，韩国和中国台湾能够进入液晶面板工业并赶超日本，其基础是在半导体工业积累起来的能力，而中国大陆在发展平板显示方面的落后与其半导体工业的落后直接相关；而是长期打价格战削弱了企业的竞争力，并且不重视研发。所以在 CRT 时代，中国大陆的“8 大彩管厂”中就有 7 个是合资的（合资企业无一例外是由外方控制技术） 。在平板显示替代 CRT显像管的过程中，除了唯一没有外资的咸阳彩虹在平板显示技术上做出了努力，其余 7 个合资的都是停产撤资了事。换句话说，无论是外资生产线还是由外资控制技术的合资项目，其本质就是以现有技术进行生产，
5、与中国大陆掌握应对技术变化的能力没有关系。同时就像现在中国各方看好比亚迪电动车一样，认为既然在这方面无法超越，可以跳过去搞更新的，例如中国在 LCD 方面落后，就可以发展 LED、OLED 、AMOLED 等。但是中国现有显示技术，没有能力基础，何谈一步登天，所以在目前更先进的显示屏方面依旧是韩国日本技术上处于领先地位。 （韩国三星最新研发出的超薄超柔软 AMOLED 屏幕，用手可以随意弯曲，这一点上我们就可以看出三星在显示技术上的领先，也看出了横亘在两国之间技术上的巨大的差距）所以在高技术、高资本、高风险的液晶面板产业，如何实现“在开放状态下的创新” ，这成为京东方的一场生死考验。二创新发展
6、1. 战略创新首先，在 CRT 显示在中国还处于绝对主流时，京东方就果断选择下一步发展方向为液晶显示并在 95 年就积极做好准备，体现了京东方灵敏的市场嗅觉。现在京东方又成立了OLED、AMOLED 研发实验室，向新型显示技术发力。其次，企业增长离不开两大驱动，一是投资驱动，以资本投入实现企业扩张；另一是价值创造驱动，以技术、管理和商业模式创新，打造别人短期内难以复制的核心竞争力，实现长期稳定盈利和企业价值最大化。投资驱动和价值驱动是企业成长过程中量与质的统一，互为依托，互为条件，相互促进，最终实现企业做大做强。不能忽视的是，投资驱动在某一阶段对企业产生较大的推动力，但只有将企业规模的扩大和企
7、业素质的提高纳入同步轨道，企业才可以持续保持增长势头。依靠价值创造驱动，企业才有长期稳定的投资回报。京东方选择走由投资驱动向价值创造驱动发展的道路，其中价值驱动的实质就是创新驱动：1997 年 6 月，京东方成功在深交所发行 B 股上市，2000 年 12 月在深交所增发 A 股。京东方在企业成立之初，走的是投资驱动发展，通过以下京东方发展历程中的几件事就可以得到这个结论：1994 年 1 月，与日本旭硝子、丸红、共荣合资成立北京旭硝子电子玻璃有限公司，随后陆续与日本日伸工业合资成立北京日伸电子精密部件有限公司，与日本端子合资成立北京日端电子有限公司，形成为 CRT 配套的精密电子零件与材料事
8、业；上市之后，1998 年 12 月，组建浙江京东方，生产真空荧光显示屏（VFD） ，进入小尺寸平板显示领域；2001 年 12 月，组建韩国现代液晶显示器有限公司，生产移动产品用液晶屏（STN-LCD） ，开始研发有机电致发光显示器件（ OLED） ；2002 年 3 月，成立苏州京东方茶谷电子有限公司，生产显示光源产品；2002 年 5 月，成立京东方现代（北京）显示技术有限公司，生产移动产品用液晶显示模块。在 2003 年开创性的实施海外收购举措之前，京东方的发展一直以资本投入来取得发展。2003 年显示技术已经到了全球产业升级的时刻，液晶显示的王朝即将到来。京东方选择用 8 年的“战略
9、前瞻” ，5 年的“战略执行” ，来跨越了这一场全球性产业替代之危。当全球显示领域在跨世纪之际出现行业转折点时，京东方抓住产业替代的重大机遇，一跃而成中国显示领域的领先者（转折点之二） 。京东方在 95 年成立 TFT-LCD 项目小组，历经 3 年战略选择，在 97 年做出了战略抉择，进军 TFT-LCD（薄膜晶体管液晶显示领域） ，而且决定进入液晶面板这一核心器件环节，在全球显示领域抢点产业的战略制高点和产业链高端环节。从此进入了为期 5 年的要素积累，包括技术、客户、供应链、人才、管理、资本等等。正因如此，京东方在 2003 年才敢于以蛇吞象方式并购韩国现代显示技术株式会社，并能够将其技
10、术与生产线快速移植到国内。所以京东方赢的不是侥幸。京东方从 2003 年开始，用 5 年的战略执行，通过实施收购、消化、吸收、再创新战略，创造了“境外收购、国内扎根、带动配套”发展模式。收购韩国现代电子 TFT-LCD 业务，进入薄膜晶体管液晶显示器件（TFT-LCD）领域之后，京东方抓住机遇，不断升级 TFT-LCD 生产线，一直到今年第六代生产线实现量产，8.5 代生产线开工建设。在旁观者角度看来，京东方的发展模式，总体上依旧走的是“投资驱动”道路：2005年 5 月五代线正式量产，同年成立北京京东方茶谷电子有限公司，生产显示光源产品并且完成与 Philips 公司显示器业务的战略整合，成
11、为全球第一大显示器企业；2006 年 4 月成立京东方（河北）移动显示技术有限公司，生产移动产品用液晶显示模块；2007 年成立厦门京东方电子有限公司，生产显示光源产品，成立成都京东方光电科技有限公司，生产移动产品用液晶显示模块；2008 年 3 月京东方 TFT-LCD4.5G 生产线在成都高新西区开工建设；2010 年并购美齐科技电脑显示器及电视机业务以及相关资产，提升公司整机研发制造能力。以上这些举措的确属于投资驱动，但这是由于液晶显示的产业规律所决定的，必须形成适度的制造规模与齐备的产品体系，才能在全球竞争中立于不败之地，并奠定长期稳定盈利的基础。但是，京东方并没有过度依赖于投资驱动，
12、因为公司管理层深知，必须埋头苦练技术创新和价值创造之内功，而且其核心在于通过技术创新、管理创新和商业模式创新，从投资驱动转向注重价值创造驱动。京东方在制定战略规划过程当中，总结了在高科技产业成功的要素，从其中我们可以明显看出战略中创造价值驱动的影响：（1）选择有空间的市场(NICE MARKET) 业内的经验表明，IT 行业的大部分主要市场处于过度竞争状态。仅靠市场增长也能存活的时代已经过去，企业清晰、明确地定位自己的业务范围是该行业的首要关键成功要素（2）领导技术潮流的能力IT 行业的重要特点是技术的多变和快速升级，在主攻市场内没有技术领导能力( 不论是研发还是制造)的企业将很难立足（3）产
13、品有序规划能力该行业的盈利空间、市场份额、客户忠诚度以及市场领导地位完全依赖有序、及时地推出市场能够接受的产品。尽管产品加工可以外包，但产品的规划能力仍是 IT 行业的关键成功要素之一（4）稳定持久的服务由于 IT 技术越来越多的渗透到企业的决策过程，用户越来越注重供应商的服务的质量和持久性。服务水平不但是企业名誉的体现，也已成为 IT 行业的主要利润来源之一（5）吸引并留住高素质的人才IT 行业人才竞争非常激烈，人员的流动性非常高，普华永道的研究表明吸引并留住人才是该行业普遍的关键成功要素总的来说，京东方的创造价值驱动战略体现的一是从 CRT 到 TET-LCD 的产业升级转变，二是企业发展
14、过程中对于创新的迫切需求以及不断的产品升级。2. 研发创新2003 年京东方战略性收购韩国现代的整个 TFT-LCD 业务、液晶面板核心技术以及全部技术人员。全盘“拿来” ，将 TFT-LCD 转变成中国完全的自主产权。上文已经提到了京东方在发展液晶面板过程中遇遇到的巨大阻碍。改革开放之前，由于政治经济方面的因素，我国十分看重自主研发这种封闭式创新，虽然取得了巨大的成就，但是与其他国家相比在许多方面还存在很大距离。同时这种封闭式创新也深深的影响着我国国内的科技企业，媒体大力宣传“关起门来搞发展”的成果，也限制了企业管理者与研发人员的创新能力。改革开放以后，思想的进一步解放促进了各企业的发展，但
15、是我国自主研发能力依旧很薄弱，同时京东方选择了发展高技术、高资本、高风险的液晶面板产业，急需技术上的突破。经过了京东方的战略规划，以及经过多年人才储备、资本积累和产业研究，京东方最终决定尝试一个全新的模式，即“海外并购、本土消化、自主创新” ，走全新的自主创新之路，这是我国“开放式自主创新”的巨大突破。在收购之前京东方也并未完全指靠收购带来的技术与人才，而是自己同时大力培养人才发展技术，所以收购之后京东方迅速消化、吸收、提升，获得了自主建设高世代生产线的能力和自主创新的核心能力。目前，京东方是中国大陆唯一完整掌握 TFT-LCD 核心技术的本土企业，在 TFT-LCD领域的研发投入达到年主营业
16、务收入的 5%以上，拥有可使用专利 5000 多项，每年新增自主专利数量超过 300 项，业已成为我国自主研发成果最多、投入力度最大的高科技公司之一。人才方面，为了支持研发，京东方与全国各地研究所高校合作，建立数个研发中心与实验室，并派遣研发人员到韩国学习或者直接聘请外籍专家。值得一提的是，收购韩国现代业务之后，除了引进技术研发人员，京东方还引进了韩国子公司的基层技术人员，以师傅带徒弟的方式，与京东方北京的基层人员结成一对一的学习小组，手把手地传授技术。现在京东方已经形成了外籍( 专家) 雇员和本地技术团队相结合的完整的本地产品技术研发团队。3. 组织创新（1）生产组织创新京东方在液晶面板领域
17、的优势来自于多方面，其中 IT 支持必不可少，通过对公司自身组织结构改革实现 IT 与业务的优美融合使得京东方抓住了自去年以来液晶面板市场的大好机遇。在京东方 2003 年收购韩国现代 TFT-LCD 业务之后，正式进入了技术密集型、资金密集型、高风险、高回报的科技行业。整个公司的 IT 建设随着 TFT 工厂建设同期开始。2004 年，京东方刚开始建设厂房时启动了信息化项目，便将 CIMS 系统和开始 ERP 系统同时融合起来。但是每个系统建设都会是一个艰苦过程，更何况两个系统同时建设且集成在一起，但京东方由于可以拷贝韩国现代成熟流程，不必从头来过，因此京东方对两个项目同时上马充满信心。接下
18、来是组织结构调整的问题。在制造企业，ERP 大都由 IT 部门管理，生产自动控制系统大都由计划部门或业务部门管理，这两个部门虽然业务上有衔接，但有时在流程或管理上会产生冲突，京东方在进行 ERP 和 CIMS 系统集成之时，则做到了保证两个系统各自发挥作用而又不互相矛盾。京东方进行组织机构调整，大概可以分成以下三个阶段。第一个阶段，在项目实施时，组织架构主要与项目实施和应用系统相对应。第二个阶段，系统成功上线以后，京东方又进行了一次组织机构调整，目的主要是为了所有的 IT 系统日后稳定运营，组织机构调整都是从稳定运营的角度考虑的。第三个阶段从是去年 3 月份开始进行，京东方又进行了一次组织机构
19、调整。这次的目的主要是让 IT 系统能有所提升，能在生产经营中发挥更大的作用。在这次调整后，京东方把所有的部门划分成了两个大部门，其中一个就是自动化技术部。这个部门的名称也是由 TFT 行业特点所决定的，因为 CIMS 系统在企业层面里面，相当于更高层的经营系统。自动化技术部主要负责三块业务，第一块是 IT 基础架构，一块是生产系统，另外一块是生产线的物流系统。物流系统的工作方式和 IT 系统其实不太一样，但是它业务关联度很高，因为在京东方生产线里面，除了设备的自动化程度，物流系统自动化程度也很高，有自动搬运的小车。这样，京东方的生产系统可以给生产线物流系统下指令，设备之间的串联，完全通过这套
20、系统完成。如果到京东方的工厂参观的话，在生产线上，工人以及操作员都跟其他制造企业的操作员不太一样，而且他们的工作不是维修设备，而是通过这套系统对生产现场进行数据采集，对生产现场进行监控。除了自动化技术部，还有一个部门，叫信息管理部。信息管理部主要负责 ERP 系统，但是它一个部门分成两个科，一块负责技术支持，一块负责流程改善。这样进行组织机构调整是为了突出 ERP 在企业生产经营中的作用，通过 ERP 系统对所有的相关业务流程进行 梳理和提升。由于这两个系统关联度很高，所以为了协调这两个部门之间的工作，在自动化技术部和信息管理部两个部门之上有一个信息化管理委员会，业务推进和协调都是通过这个组织
21、架构推进。这次组织机构调整，对京东方来说，尤其凸显了 IT 的作用。而 ERP 也不再是一个简单的工具，变成了一个信息整合的工具，通过信息经营来优化公司的流程，提高公司核心的价值。在这样的管理机制下，很多旧的漏洞得到封堵和梳理。（2）多元组织京东方针对公司所有业务采用并联型组织管理，对于不同业务设立对应公司。公司现已形成七大业务单元：一、IT 与电视用 TFT-LCD 业务：产品包括 8.9 英寸55 英寸液晶面板及模组，主要应用于显示器、笔记本电脑、液晶电视等领域。对应公司为北京京东方光电科技有限公司，合肥京东方光电科技有限公司，北京京东方显示技术有限公司。二、移动与应用 TFT-LCD 业
22、务：产品包括 10.1 英寸以下的液晶面板及模组，主要应用于各类移动电子产品。对应公司为京东方现代（北京）显示技术有限公司，京东方（河北）移动显示技术有限公司，成都京东方光电科技有限公司。三、视讯与显示系统业务：产品主要包括液晶显示器、液晶电视和专用显示产品等显示终端产品，并针对客户需求提供液晶显示器等终端产品和显示系统研发、定制、销售及相关售后服务。对应公司为北京京东方视讯科技有限公司，北京京东方多媒体科技有限公司。四、显示光源业务：产品主要包括 CCFL（冷阴极管荧光灯）背光源和 LED（发光二极管）背光源产品。对应公司为北京京东方茶谷电子有限公司，苏州京东方茶谷电子有限公司，厦门京东方电
23、子有限公司，昆山京东方显示光源有限公司五、光伏业务：从事光伏发电及光热系统的集成和运营，提供新能源服务与解决方案。对应公司为北京京东方能源科技有限公司。六、精密零件与材料业务：产品主要包括 TFT 产业配套用边框、 背板、光刻胶等原材料以及开关管、电子管等其他电子真空器件等。对应公司为浙江京东方显示技术股份有限公司，北京京东方真空技术有限公司，北京京东方真空电器有限责任公司，北京京东方半导体有限公司，北京北旭电子玻璃有限公司，北京日伸电子精密部件有限公司，北京日端电子有限公司。七、国际商务园业务4. 企业文化创新京东方的企业文化是随着战略的变化和企业的发展而不断发展的，而企业文化的发展也是以组
24、织力量宣贯企业文化的过程。京东方于 2006 年为了进行公司文化宣传成立了企业文化中心，直接负责企业文化工作。随着收购韩国现代企业业务之后，京东方逐渐由一家国有股份公司发展成为一家跨中韩两国的企业，以前的企业文化已经不能适应企业发展的需要。在这一形势下，京东方成立了企业文化中心，对企业的管理思想、理念、方法、制度和流程进行了总结、提炼和创新。主要工作有：对集团 10 年的企业文化理念进行总结，编写了理想之路 ；在集团经营管理委员会的领导下编写集团经营管理模式 ，对集团经营管理模式、管控方法进行总结和提炼；编写京东方企业识别系统我们是谁？ ，对集团的理念识别、行为识别和视觉识别进行了重新梳理。在
25、此之后，通过培训和宣传等多种方式对企业文化进行宣贯，并针对中韩员工企业文化融合问题进行了专门研讨。5. 亏损危机今年 10 月 29 日，京东方发布 2010 财年第三季度财报，三季度京东方实现营业收入20.2 亿元，同比减少 1.5%，净亏损 4.5 亿元。实际上 2003 年起京东方除了在 2007 年有盈利之外，一直以来处于亏损状态。原因一是公司主要产品价格持续下降，价格处在低位；二是为实现集团在建新产线的顺利运营，公司在技术开发、产品开发、新产品试制、人员培训等方面增加了投入。其中液晶行业周期性影响(俗称“ 液晶循环”) ，自金融危机以来下降趋势一直延续至今。加上原材料价格下降幅度远远低于液晶面板下降幅度，导致京东方陷入亏损。目前京东方能够支持下去主要原因一是本身公司地位影响，二是政府政策大力支持，减税贷款投资等“政策蛋糕”支撑着京东方。今年 6 代生产线到产后对京东方公司的意义重大，将减小其北京 5 代线的压力，明年 9 月北京 8.5 代线投产后，京东方的产品覆盖就会更加完整。不难看出，2011 下半年，是京东方的转折点，也是关键点。这一点也是中国液晶产业发展的关键点。京东方在 2003 年完成收购韩国现代企业业务转折点之后，虽然发展不是很理想，但是随着公司长期以来对于新产品、产品升级与产业升级的支持，以及坚持以价值为导向的核心竞争力，坚持创新，转折点可能即将到来。
