1、全面人力资源管理提升培训,培训讲师：邱明俊 二0一0年三月三十日,目录,模块一、中高层管理者面试技术 模块二、如何建立高效实用的培训体系 模块三、绩效管理实务 模块四、绩效面谈与改进技巧 模块五、能力素质体系建立与运用 模块六、职业生涯“内涯规划”,模块一-中高层管理者面试技术,培训讲师：邱明俊,二0一0年三月三十日,问题：如何解决目前企业招聘中遇到的难点问题,招不 到人,合适的人走了,招的人不合适,分享:想打工的越来越少,想当股东的越来越多,都觉得怀才不遇,想招多少人就招多少人？那只是传说,面对“民工荒”我们怎么办？,免进场费、招聘下市（乡）、先把大一的学生留住、按时发工资、竞争力的福利、员
2、工洗衣厂、本科生宿舍、大专生宿舍，人力资源部都去招人，等等。,我们需要做好两个字,分享：海派、2个总经理不同的决策,案例：为什么大业公司空降的6大总监3个月后全部离职,大业公司继王远，李明等五位总监离开后，昨天销售总监金峰也请辞，至此，人力资源部辛辛苦苦空降的6大总监在3个月内全部离职。本次空降6大总监的管理举措是经公司董事会批准，总经理及核心团队亲自参与面试的一次猎才行动，每个应聘者都是过五关斩六将才脱颖而出的，而且薪酬待遇也得到了面试者的认同。大业公司历经20年的发展，产品及品牌都得到客户的认同，为什么公司留不住这些人才呢？人力资源总监赵越陷入深深的思索中？ 互动：请你帮助赵总监解答一下心
3、中的疑惑。,思考1：目前我们用什么方法招聘中高层管理人员？,经验法面试 行为面试法 结构化面试 人才测评技术 猎头公司 内外部专家法（李总）,互动：用现在的方法面试中高层管理者，存在哪些困惑？,人力总监,面试官,总经理,都看好了，为什么不行,千挑万选总经理不认同,为什么入职后觉得有问题,上司心声：找对人是多么重要啊！,源头错接着错 一步错步步错 请神容易送神难 差点让我失去信心 负面效应大呀！ 哪里出问题了呢?,思考1:为什么在招聘面试中总有凭感觉的现象?,凭感觉 拍脑门 有人像我 树轮的启示 大数法则（血型）,分享：丈母娘面试法带给我们的启示,问题：还有哪些中高层管理人员招聘的方法呢？,一、
4、量化技术 二、中国相术 三、笔记法识人 四、民间土方 五、中西合璧技术 六、自成一派技术,第一部分 量化技术,中高层管理者成功面试公式,用人标准+招聘策略+招聘条件+上司的决策分值+你的量化方法(专业度)个人短板+正确决策,原有技术,创新技术,因企而异的招聘策略,广州本田内招,海尔集团的校园招聘,分享：企业在哪里?团队在哪里?新招聘的人员在哪里?,新疆航空招聘空嫂,我们到底要招什么样的人：确定用人标准,合财的 有经验的 合得来的 谈的感觉好 有工作缘的 能解决问题的 象优秀下属的 有培养价值的 缺什么招什么,从公司实际出发确定招聘条件,上司的决策分值,个人短板,工具1：面试清单,工具2：6维度
5、评分表,P：个性 M：动机 V：价值观,K：知识 S：技能 A：能力,正确决策：你用他哪一点,决策模型,用人观,实战练习：现场招聘营销总监,第二部分 中国相术,技术1：识人先要识自己,技术2：辨声行,高低起伏 抑扬顿挫 中气十足 内力深厚,技术3：看头发,技术4：面部穴位图,三停 五官 五岳 六府 十二宫 横向十三部 纵向三大区域 整体150个部位,女士面部穴位图,三停 五官 五岳 六府 十二宫 横向十三部 纵向三大区域 整体150个部位,技术5：相骨,技术6：相气,技术7：察颜色,红,橙,黄,绿,黑,紫,蓝,红,红,红,红,橙,橙,橙,橙,黄,黄,黄,黄,绿,绿,绿,绿,蓝,蓝,蓝,蓝,紫,
6、紫,紫,紫,黑,黑,黑,黑,技术8：人员适配度技术,技术9：相潜能,技术10：相运势,桃花运,财运,官运,介绍1:叔服识人术,分享：叔服与公孙敖（谷与难） 相士与欧阳修,介绍2：曾国藩识人术,第一神骨 第二刚柔 第三容貌 第四情态 第五须眉 第六声音 第七气色,介绍3：诸葛相术,一曰，问之以是非而观其志 二曰，穷之以辞辩而观其变 三曰，咨之以计谋而观其识 四曰，告之以祸难而观其勇 五曰，醉之以酒而观其性 六曰，临之以利而观其廉 七曰，期之以事而观其信,第三部分 笔记法,永字八法,八八六十四种笔划的变化,一、点 二、横 三、竖 四、撇 五、捺 六、折 七、钩 八、提,第四部分 民间土方,民间土方
7、,洗脚 吃辣椒 看手相 午餐面试 帝王选妃法,第五部分 中西合璧技术,血型,A,AB,O,B,性格,力量型,活泼型,和平型,完美型,测评,分享：星座,第六部分 自成一派技术,自成一派技术,分享：轮到我发言了,第三讲 中高层管理者面试实战问题,招不到人怎么办? 谁来说服总经理? 招不到人怎么办？ 面试者藏了拙怎么办？ 大家意见不一致怎么办？ 两个人都很优秀怎么办？ 高管面试何时才算结束？ 我识人的专业度不够怎么办？ 无法判定总经理要招什么样的人，怎么办？,第四讲 多家企业高管人才面试分享,3个最难 招职位,空降6大总监,专家团招聘,6大网站,人才难觅,知名企业招聘面试案例,宝洁 麦当劳 LG电子
8、 中石油 海信校园招聘,第五讲 不断提升你的面试能力,主要内容： 面试官必备的能力 培养内部面试专家 不断提升你的面试能力,面试官需要具备哪些能力素质,分享：你是面霸还是考霸？,培养内部面试专家,相人有道,B,S,A,C,明确标准 掌握技术 选择关键,培养要领,察言观色,看人不走眼,内部专家,第六讲 建立全面的招聘体系,学员分享,心得 体会 行动,宁可不识字，不可不识人,模块二、如何建立高效实用的培训体系,培训讲师：邱明俊,二00八年十一月十七日,两天的收获,培训体系9大子系统 9种培训需求调研方法 年度培训规划、部门规划制订 培训体系建立咨询全案分析 培训中的实际问题探讨 部分行业的课程规划
9、展示 学员互动与问答 一套模板,检验你的培训体系,分享：人力资源工作从培训开始 分享：老板又花钱又高兴 分享：广州本田,容易出效果,遇到困惑了,有人成功了,共同的思考培训越来越容易还是越来越难,第一讲 成功的企业必须建立培训体系,本讲重点 什么是培训体系 成功的企业为什么要建立培训体系 培训体系的9大子系统 培训体系成功的6个关键保障,什么是培训体系,一整套有效运用各种培训方式，帮助企业实现战略目标的运行（动态）机制和学习系统。,培训体系的9大子系统,培训体系成功的保障组织保障,总经理,分管副总,总助,总秘,人力总监,资深员工,部门经理,优秀员工,兼职人员,股东,培训体系成功的保障要把培训责任
10、分清楚,培训管理委员会 人力部总责 培训专责 各级管理者 讲师 员工,培训体系成功的保障制度保障,未经培训，不许上岗 未经轮岗培训，不得提拔 老员工和经理，必须参加新开发的基础培训程 每人每年参加培训不少于四十小时,60学分 培训是责任，培训是工作 每一个管理者（或员工）都必须成为培训师,正规是制度,非正式是规则,如果我迟到我就给大家表演一个节目 如果我的手机响起我就把它送给离我最近的女士 如果我- 如果我- 如果我- 如果我- 如果我-,核心文化,学习文化,文化内涵,传承的文化,开放的文化,文化提炼,认同文化,个性文化,变革文化,培训体系成功的保障建立良好的培训文化,分享:某外企的学习风 分
11、享:小李为什么不学了,培训体系成功的保障让培训支持你的战略,其他 战略 项目,总经理 培训行动,关键人才 培养计划,产能提升 系统培训计划,核心能力 提升方案,培训体系成功的保障把形式做足,员工发言,企业文化宣传片,优秀员工照片,听一下你的意见,培训体系成功的保障要激发自身的动力,学然后知不足 撞击心灵产生动力 立刻行动,10%以上的激励奖金 获得更多的机会 受尊重的感觉,本讲重点 基于战略的分析 基于资源的分析 工作分析 培训资料分析 员工面谈分析 问卷调研分析 能力素质分析 绩效评估分析 职业生涯规划分析,第二讲 9纬度进行培训需求分析,员工倒底喜欢什么样的培训,实用性强 针对性强 专业性
12、强 互动性强 体验式 风趣幽默 注重实操演练 网上培训,培训需求:一个让自己认可的假设前提,部门经理知道不知道培训需求,部门经理知道不知道培训需求,如果知道他们知道的是什么样的培训需求,按照他们知道的培训需求能否找到你要的培训需求,应该培训谁,新员工 中高层管理人员 核心人员 储备人员 晋升人员 低绩效人员-,9纬度进行培训需求分析,调研问卷,基于战略的分析,思考:如何公司没有战略怎么办? 互动：培训如何与战略对接,关键成功因素,关键价值因素,价值分解,关键业绩指标,基于关键职能（管理的重点）的分析,培训资料的收集分析,诊断调研,选对人 时间、地点、环境 问到点子上 深度挖掘技术 注意“我”的
13、问题 要考虑关系,培训需求问卷分析,设计问题 填写简单 要经过模拟测试 要对不同层级采样,优点 一对多 问题可自主设计 成本低,缺点 信息信度较低 重复使用率低 有应付现象,要与统计分析、面谈相结合使用,培训调研工具培训矩阵,分享：培训矩阵需留两个空白 案例:某公司培训多了,你的事,培训少了，你的事,绩效评估分析,能力评估分析,生涯规划培训需求,岗位要求,因人而异的个性需求,分享:测评在培训中的运用,分享：普通的测评,培训需求检测表,本讲重点 什么是培训规划 培训规划的种类？ 培训规划的关键点 作好培训计划的10步法 因企业而异的培训规划,第三讲 企业年度规划的制定,什么是培训规划,配合公司的
14、总体战略，对周期内企业各层级人员的培训进行系统、详尽的规划的过程。,培训规划的关键点,预算,培训资源,时间,能不能找到讲师,没有钱怎么办,没有时间怎么培训,分享：某经理要去读MBA 分享：某经理要学IE设计,年度规划实战问题如何解决培训时间冲突的问题,情况一：某医药连锁集团培训体系建立中大部分员工反应我们企业的工作性质是白天，没有办法进行培训，如果晚间到总部培训时间很晚且员工很累，培训效果不好。 情况二：某工商总局员工反应白天需要见客户、晚间还要去与客户沟通无时间培训。 情况三：某企业88%以上的员工反应我们不希望晚间培训，因以前曾有员工回去太晚出事；紧张了一周了，好不容易盼到周末，如培训一定
15、会睡觉。 -,年度规划实战问题如何解决费用的问题,钱少了怎么办,钱多了怎么办,分享：总经理明白培训是可以不用钱的 分享：总经理小气之说、理财之后,年度培训规划制定的分享,时不同地不同 人不同法不同 企不同谋不同 能够简单就简单 能够原创就原创,年度培训规划过程比结果更重要,互动：培训规划由上向下做还是由下向上做,作好年度培训规划10步法,总结回顾 需求分析 拟订规划 高层沟通 意见征求 初稿检测 动态调整 规划制定 上报审批 规划实施,分享:公司三至五年战略,现场演练：本公司年度培训规划制订,需求分析,统计分析,预算,各部门意见征求,主要负责人审批,1,2,3,4,5,年度规划实战问题总经理不
16、守规划怎么办,发散,一次一批,跳跃,建好部门培训体系培训规划,部门培训路径图,人力资源部根据公司发展方向，制定出所有职位的培训路径图，向全体员工公布。,作好培训计划的10步法,明确培训课程 明确培训目标 明确培训重点 怎么培训（形式） 确定培训时间（天/小时） 确定培训场地 确定培训对象及培训人数 明确培训的责任人 确定培训讲师（外部、内部） 准备培训的教材、资料,现场演练:制订适合本部门的培训规划,本讲重点 不同的阶段培训不同的课程 把好课程规划关 培训课程体系都包括哪些 课程库呈现的形式哪一种最好 如何进行课程库的标准化管理 课程库建立的实战问题,第四讲 建立自己的培训课程库,体系建设：
17、明确培训负责人、加强培训计划性 培训重点： 市场、销售、专业知识 发展方向： 管理人员基础管理能力培养 组织变革思想的引入 培训管理干部专业能力培养,阶段1:自主学习阶段,阶段2:引入外训阶段,阶段3:体系建立阶段,阶段4:体系升级阶段,不同的阶段规划不同的课程,体系建设： 培训机构建设、课程目录体系建设 培训重点： 管理、全员（入司、上岗） 发展方向： 培训协调员队伍建立 推进管理变革 培训的应用和评估,体系建设： 技能管理体系建设、课程内容体系建设、讲师队伍培养 培训重点： 中高层管理者、推进管理改善、内部讲师 发展方向： 开展与战略配合的项目，开展渠道和客户培训，建立以项目管理为核心的培
18、训管理方式,体系建设： 综合、全面、专业、均衡发展 培训重点： 为业务发展、技能发展提供支持 发展方向： 网络教育、课程创新、供应商培训,企业文化,入职培训,企业文化提高培训,技术培训,技能培训,新管理者培训,管理培训（中层）,管理研讨（高层）,战略研讨（高层）,培训课程体系都包括哪些,课程库呈现的形式哪一种最好,年/季/月,部门/职位,管理类/技术类,内训/外训,展示：时代光华课程库,如何进行课程库的标准化管理,统一模版,统一字体,统一字号,统一模式,统一格式,统一管理,分享:南方电网的幻灯模版,建立内部培训素材库你就用这几招,原创,资源共享,讲师提供,培训搜集,学员反馈,不断积累,展示：某
19、烟草公司素材库,课程库建立的实战问题,如何打消内训师的顾虑 工作与课程开发冲突怎么办? 外训师的课件你要怎么用? 课程库如何管理？ 课程库如何优化？ -,本讲重点 讲师提交课件的意见稿你的反馈是什么？ 课前的准备你准备好了吗 培训中的异常如何处理 关于讲师课程调整的建议怎么提更有效 指导、辅导与教导,第五讲 培训实施与指导,课前你准备好了吗,领导沟通 培训通知 场地布置 视听设施 随堂资料 神秘礼物 主持人 培训教室与进出路线 培训教室周边设施 餐饮 住宿 停车,欢迎语 介绍培训课程 介绍培训讲师 介绍课程时间 培训地点 培训规则,你应该向讲师提供哪些信息,公司资料 培训要达到的目的 学员的数
20、量 学员的年龄、学历与职务 学员对课程的了解程度 学员对课程的期望 其他信息,讲师提交课件的意见稿你的反馈是什么？,疑问,反 饋,专业程度,案例,错别字,课程重点,课后你的培训档案规范了吗志高1分钟,照片或证书,讲师评估统计表,学员满意度统计表,学员签到表,培训课程检查表,培训通知,实施中遇到的实战问题,培训是不是一把手工程？ 高层不支持怎么办？ 中层管理者不配合培训怎么办？ 员工培训参与度不高怎么办？ 不能分级进行培训,讲师怎么讲? 学员逃课怎么办? 培训如何能为企业创造效益？ 如何做培训项目管理？ 如何规避培训风险 -,本讲重点 外部机构如何看你不走眼 外部讲师想说选你不容易 内训师的筛选
21、让优秀的员工走上讲台 内训师的封闭式训练 内训师的认证 内训师的评比与晋级路径 内部讲师如何支付报酬? 内训师的成长计划,第六讲 建立来之能战的内训师团队,外部机构如何看你不走眼,网站漂亮 人员专业 公司规模 讲师资源 行业口碑 转介绍 是否谈得来,思考：我要的他能给我吗？ 分享:都说自己是知名机构 分享：培训一二三:一间办公室、两部电话、三个员工,外部讲师想说选你不容易,内训师的筛选让优秀的员工走上讲台,专业知识,热爱,经验丰富,沟通能力,优秀讲师,内训师课程的选择,自己最想讲的,自己最擅长的,企业需求最大的,分享:我的三门课 分享:你的引导很重要,把好课程规划关,讲什么,怎么讲,讲几门,规
22、划,谁讲,内训师的封闭式训练,身法,-,心法,步法,眼法,手法,分享:三阶的TTT培训 互动:内训师的点评,内训师的认证让自己成为优秀的培训师,我的品牌课程 内训师认证 课程讲解 课程优化 新产品研发,分享:认证时经理也积极,内部讲师如何支付报酬?,小时,次数,满意度,补助,内训师的评比与晋级路径,内训师的成长计划,分享：某公司总经理让20名内训师晋升后的“理”论,培养计划,内训师晋阶培训,内训师的晋升跑道,本讲重点 评估的前提做好培训的过程管理 培训评估的模式 现场评估五分制还是十分制 行为评估也要评 培训的投入与产出评估 培训评估的量化管理 培训评估的统计与分析 6个拿来就用的培训转化方法
23、 培训的转化要打持久战,第七讲 培训的评估与转化,什么是培训评估,是衡量培训及培训效果的一系列行为，以找出差距，实现组织目标的过程。,评估的前提：做好培训的过程管理,问题的提出 培训需求的产生 课程的选择 员工的意见及建议 沟通是否进行 转化的辅导,培训评估的模式,受训人员喜欢该项目吗?课程有用吗？ 对培训人员有什么意见？由参加者填写 “满意程度表”。,绩效,员工在课程结束时学到了多少东西（用课后测试成绩衡量）笔试、技能操作，工作模拟。,知识,反映,通过指导或培训产生的工作行为改变，从现场工作表现中得以体现。由同事、客户、上级、下属进行绩效评估,接受培训后的可见结果，如降低经营成本、减少缺勤。
24、这是培训评估的最高级标准，通过试验组与对照组的结果来衡量。,行为改变,现场评估五分制还是十分制,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,训后的培训测试怎么做,综合素质测试题库,专业技能测试题库,现场测试题库,培训的投入与产出评估,投入,产出,讲师费 教材费 住宿费 训练设备 交通费 讲师、受训者之薪资 损失之生产 准备时间,产能增加 失误减少 流动率降低 对主管监督程序减少 自我进取能力加强 对技能的引入可担任更多 更重的职责 态度的改变,培训评估的量化管理绩效评估,人均产能提升金额 专业技术人员数量 问题减少次数 工时减少时数 员工能力评估提升度 人员晋升数量 人员流失率 员工工作满意度
25、产品不良降低率 成本降低率 工伤事故降低次数 多面手转换人数 互动：培训如何提升产能 分享：某人力总监论人力部是花钱还是赚钱部门,培训评估的统计与分析,6个拿来就用的培训转化方法,自己做一次讲师(模拟与演练) 让激励传起来(表扬) 强化有时也有用(惩罚) 教练式、顾问式指导 目标管理 能力评估 创建学习型组织 强化:一线操作员 能力:保险公司评级 分享：培训的转化要打持久战,分享：培训效果真正转化率不超过15%,本讲重点 某银行培训课程规划展示 某烟草公司培训体系展示 某外企培训体系展示 最新培训平台介绍,第八讲 培训体系建立咨询全案分析,企业培训手册内容,公司人力资源培训与发展的理念 董事长
26、寄语 公司培训理念 培训与发展工作原则与要求 公司培训目标 培训组织与责任 培训管理程序与规定 培训课程体系 培训计划与预算管理 培训活动管理 培训师的管理 内部培训师培养、认证与管理 外部培训师认证与管理 培训服务商选择与管理 培训课程开发与采购管理,最新培训平台介绍,1、企业大学 2、网络商学院： 3、时代光华的卫星转播 4、培训外包模式 5、E-learning平台 6、讲师沙龙,交流分享,学员互动答疑,心得 体会 行动,培训创造价值,模块三、让你成为内部绩效专家,培训讲师：邱明俊,二0一0年八月二十七日,目 录,1、用心理解绩效管理,2、依据年度经营计划进行目标分解,3、依据目标设计科
27、学合理的绩效指标,5、绩效改进：绩效提升的关键,4、不可缺少的绩效反馈、辅导与面谈,8、绩效管理制度制订与宣导,6、正确运用绩效考核结果,9、现场互动与学员问答,7、绩效实施实战问题及解决,第一讲 用心理解绩效管理,重点： 什么是绩效管理 绩效管理大流程 绩效管理五大前提 绩效管理中的角色分工 绩效管理中的工具方法,什么是绩效管理,绩效管理就是上司与下属进行绩效计划、绩效考核、面谈沟通、结果运用的双向沟通绩效循环过程。从而激励下属，并帮助下属不断提升个人绩效业绩和工作能力的管理方式。,全面推行绩效管理的五大前提,企业文化,管理基础,行业特点,薪酬现状,人员现状,企业性质,人际关系,附加条件,绩
28、效管理的程序与步骤,绩效管理中的角色分工,设计人 组织协调人 内部专家 系统维护与监督人 考核结果的运用人,目标设定人 主导人 决策人,目标设定人 信息反馈人 考核执行人 建议人,参与人 被考核人,绩效管理中的工具方法,1、经验法 2、排序法 3、加减分法 4、强制分布法 5、加权平均法 6、工作记录法 7、关键事件法 8、平衡计分法 9、价值树分解法,第二讲 依据年度经营计划进行目标分解,接口：解析你的年度经营计划 目标管理VS绩效管理 制订KPA关键绩效领域目标 以价值树法对目标进行有效分解 建立纵向与横向目标体系,重点： 如何树立整体目标？ 如何获得领导的支持？ 如何获得各部门的支持？
29、不同的区域如何设计目标？ 员工只关注考核目标怎么办？ 绩效由团队共同完成，如何考核？ 个人的目标完成了，分局的目标未完成？,本讲我们需要关注的问题,什么是目标,通俗理解：目标就是做什么、做到什么程度。公式为时间+动词+所要做的事+到什么程度。例如：2010年实现净利润1个亿。,目标管理的2种推行模式,目标管理的不足之处,有很多不可控因素,被考核者容易产生抵触情绪,要求一对一的谈判、沟通,目标推行时有运气的成分,不足,不足,不足,不足,是一种预期的行为,依据战略地图制定四维度目标,战略发展目标,文化价值观,愿景,建立并持续优化流程和制度,全面提升员的能力,对行业的研究和把握,新产品开发数量,营销
30、网络建设,提升公司的可持续性发展,加强部门间的协调,加强制度建设,加强人才队伍建设,获取最大资产收益,流程的建立与优化,提高市场占有率,提升客户的满意度,周转频次,加强技术创新,提升管理运作效率,关注财务收益,增加销售收入,全面提升服务意识,提升品牌影响力,财务方面,客户方面,内部流程方面,学习与成长方面,解析公司战略及年度经营计划,依据年度经营计划制订分管区域具体年度KPA目标,市场/客户角度维度： 1、满意度达90%以上 2、加强人才队伍建设 3、市场占有率 4、提升品牌的影响力 5、-,学习成长角度： 1、全面提升员工的能力 2、对行业的研究与把握 3、营销网络建设 4、新产品研发数量
31、5、-,财务角度： 1、销售额 2、周转率 3、净利润 4、现金流 5、-,内部流程： 1、提升管理运作效率 2、流程的建立与优化 3、制度建设 4、加强部门间的协调 5、-,以价值树法对目标进行有效分解,1.1,1.3,1.2,1.2.1,1.2.2,1.2.3,1.2.1.1,1.2.1.1,1.2.1.1,目标,建立纵向与横向目标体系,运用时间列表将子目标分解为每季、每月、每周、每日的行为,目标管理实战问题,目标如何量化？ 目标是否可调整？ 目标变化了怎么办? 如何获得员工的认可？ 多少条目标比较合适? 如何获得领导的支持？ 如何获得各部门的支持？ 如何判断目标合理不合理?,第三讲 依据
32、目标设计科学合理的绩效指标,重点： 绩效指标的分类 KPI绩效指标设计 团队类绩效指标 任务类绩效指标 能力素质指标设计 直属下级绩效指标设计 合理设定考核指标的难度,绩效指标的分类,KPI考核指标,任务类考核指标,能力素质类考核指标,团队类 项目类考核,第一部分 KPI指标设计部分,思考：谁负责找出KPI?如何找出KPI？,分享：理论的方式找出来的指标是不能用的,分享：战略类KPI指标设计,演练：职能类KPI考核指标设计,练习：找出每个KPI指标的关键绩效因素,回家及时率,业务总收入,指标设定公式,指标设定标准+,反选,口诀+,指标设定标准,时间 成本 质量 数量 上级交办,指标设计模版,指
33、标设定示例,使用精确的，描述性语言 2007年度完成销售任务3个亿 使用积极的动词 增加、提升、完成、实现等 明确有衡量标准 降低10%的运营成本,不允许使用形容词 例如：了解、认识、熟悉等 复杂，模糊的衡量标准 “把部门固定花费控制在预算之内”,正确,错误,指标要点： 1、要什么考什么 2、能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，尽量流程化 3、员工达成一致 4、具有一定的挑战性,演练：8+1法建立KPI绩效指标库,分享：团队类考核,Text,Text,项目沟通,项目采购,项目成本,项目管理,项目质量,项目进度,人力资源,演练：任务类考核指标设计,流程化考核,施工报建,骏工验收,选址,审查,规
34、划报建 图审批,实工图设计,演练：能力素质类考核指标设计,服务意识,公关能力,沟通能力,专业知识,协调能力,团队合作,收式：让下属学会自己给自己打分,第四讲 不可缺少的绩效反馈、辅导与面谈,重点：什么是绩效面谈为什么要进行绩效面谈？绩效面谈不谈行不行？绩效面谈应该怎么谈？绩效改进绩效提升的关键,案例分析：张经理为何在绩效面谈中狼狈不堪,宏达公司人力部黄经理收到员工对客户服务部张经理的投诉，主要内容如下：“因本月张经理给下属杨小玉评了最低分，在绩效面谈时，杨小玉与张经理发生争吵，杨小玉提出三点投诉理由：1、张经理无法解释为什么打分的标准，这种评分是在凭印象打分，是张经理有意在打击报复下属；2、自
35、已向张经理请教绩效改进的方法，张经理没有给予明确的回复，这样的面谈是在浪费时间；3、张经理言语带有讽刺性，是在侮辱人格。 问题：张经理为何在绩效面谈中狼狈不堪？,主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与被考核者签字确认时进行的面谈和双向沟通，以激励下属不断进取，改进提高。,什么是绩效面谈,找出问题根源 探讨解决思路与办法 明确企业需匹配资源 约定绩效改进时效,绩效面谈的准备工作,1.提前一星期通知员工做好准备 2.计划、相关资料 3.搜集绩效信息 4、心理、情绪准备 5.评定下属绩效完成的情况 6.为下一阶段的工作设定目标,经理,员工,1.回顾绩效计划 2.评定本阶段绩效完成的情况 3.
36、找出表现优秀及需要改进的地方？ 4. 设定下一阶段的工作目标 5.需要的支持和资源是什么？,分享:绩效面谈前的书面沟通 分享：下属自评 分享：期望反馈问题清单,演练：准备,描述,说明,小李是你的下属，本月绩效考核成绩不尽人意。你想针对小李遇到的主要问题，与他进行一次充分的绩效面谈，你是这样准备的,与最近的学员组成一组 自行设计绩效考核指标 可参照相关表单 其他要素可进行情景模拟,面谈者必须掌握的五大类问题应答,理念类 指导类 打官司类 正面回答类 无法回答类,回应演练：面谈者必过的一关,因人而异的面谈，怎么谈？,驾驭度,介绍：绩效面谈话术与百问百答,绩效计划沟通,考核者与被考核者就双方应达成的
37、绩效目标进行沟通和确认而订立的正式书面协议。,不可缺少的绩效反馈,我发现 我看到 报告显示 结果显示 问题汇总 数据统计,用四步法进行随时随地的绩效辅导,发现问题 分析原因 教练辅导 持续跟进,现场演练：定期绩效面谈八步法,充分准备 1、良好气氛开场第一句话 2、介绍绩效面谈的流程、时间 3、告知考核结果 说出第一个问题 4、倾听员工的心声 5、就员工提出的问题及要求给予解释和答复 6、激励下属 7、简要回顾面谈内容 8、整理面谈记录,现场演练：定期的绩效面谈,下属性格内向，容易情绪化，工作比较敬业。本次评估考核成绩为C，但与下属自我评估相差较大。说明：1、下属平时注意绩效证据的搜集；2、人际
38、关系比较好。问题：针对这种情况，您如何与他进行绩效面谈？,绩效管理中各种会议怎么开,启动会 专题会 目标分解会 定期述职会 绩效改进会,思考： 如何让下属说出心里话？ 如何与下属谈职业生涯？ 无法回答下属的问题怎么办？ 上司无法关注绩效考核过程怎么办？ 绩效面谈出现较大分歧该如何处理？ 上司的意见与下属不一致时，怎么处理？ 与绩效考核成绩好与不好的人员如何谈？ 如何让下属走出上司就是扣我分的心里地带？,绩效面谈中几种棘手问题的处理,第五讲 绩效改进：绩效提升的关键,本节重点： 绩效改进的几个要点 绩效改进哪些内容 绩效改进计划制订 如何做好面谈记录,绩效改进的几个要点,可操性,兼顾成本,自发自
39、觉,跟踪辅导,因人而异,从简单入手,绩效改进哪些内容,一、源头改进 二、体系改进 三、管理者改进 四、员工改进 五、瓶颈问题改进,量身订做员工的绩效改进计划,演练：针对SOSO在绩效中的问题如何改进,本期绩效面谈后，作为上司的你给下属SOSO提出三点改进建议：1、执行力不强；2、工作缺乏规划性；3、时间管理意识淡薄。,分享:如何做好改进记录,50个字左右 关键词 双方确认 问题点 改进点,第六讲 绩效考核结果的运用,人员的甄选培训规划的制订与考核匹配的薪酬绩效工资的分配 能力的提升员工晋升决策,重点： 如何设定奖金分配系数？ 绩效工资的比例如何确定？ 如何正确运用绩效考核结果？,本讲我们需要关
40、注的问题,正确运用绩效考核结果,人员的招聘,职务晋升,薪酬晋升,培训机会,绩效运用,第七讲 绩效实施中的实战问题及解决,项目制如何考核？ 兼职人员如何考核？ 技术人员如何考核？ 后勤类人员如何考核？ 定性的指标如何考核？ 如何保障数据真实性？ 考核形式化了怎么办？ 如何激发各部门的参与？ 绩效执行中的问题如何解决？ 标收集客观数据作为评分依据？ 如何通过考核增强员工的自我反省、反思的意识？ 能不能简化考核的流程？去掉形式上的一些流程？ 如何针对绩效指各部门评分尺度差异较大时如何平衡？,第八讲 绩效管理制度制订与宣导,绩效手册绩效制度绩效表单,重点： 如何宣导现有绩效制度？ 如何优化现有绩效制度
41、？ 如何完善现有的绩效制度？ 他山之石：类似行业相关制度 有界定绩效反馈的问题吗？ 技术岗位的制度如何制订？ 是否明确了所有的岗位，等等？,本讲我们需要关注的问题,完全绩效手册,第一章 绩效管理总则 第二章 绩效管理组织 第三章 关键KPI指标（KPI）的建立 第五章 能力素质软性指标体系建立 第四章 部门绩效管理 第五章 员工绩效管理 第六章 特殊考核 第七章 绩效工资确定 第八章 绩效考核KPI结果运用的形式 第九章 能力素质考核结果运用的形式 第十章 绩效管理沟通与改进 第十一章 绩效考核申诉机制 第十二章 末位警告与淘汰机制 第十三章 考核者训练与责任 第十四章 附则 附件一：绩效考核
42、中常见的问题及答案 附件二：绩效管理表单,绩效制度是怎么做出来的,研讨,完善,意见征求,试行,修订,展示：激励性绩效体系,第九讲 现场互动与学员问答,问题 心得 体会 分享 收获,你就是内部绩效专家,模块四、绩效面谈与改进技巧,北京时代光华教育发展有限公司特聘高级讲师 邱明俊,揭开绩效面谈的面纱绩效面谈：谈什么？绩效面谈应该怎么谈上篇技巧绩效面谈应该怎么谈下篇实务绩效改进绩效提升的关键让绩效面谈不再难谈,目 录,绩效面谈难谈的根源？,不同的文化,技术性强,错误的理念,绩效效果,结果导向,错误的理念,绩效就是一把刀 你应该做得再好一些 你需要多长时间将绩效做好 是你的业绩没有做好 哪里才能找到好
43、的人力资源管理者,绩效与文化,核心文化,执行文化,文化内涵,文化传承,变革文化,文化提炼,认同文化,文化理念,个性文化,达到预期效果,一个月能不能做好 三个月不行就走人 我们要实现3个亿 我的企业就是没有绩效,有了就好了 不行就绩效考核 可怕,将问题留在工作之中 -,可怕，将问题留在面谈之中,沟而不通,员工心中有本帐,缺少过程管理,绩效面谈中的沟而不通,案例分析：宏达公司绩效面谈的问题在哪里？,宏达公司客服部张经理因本月给下属杨小玉评了最低分，在绩效面谈时，杨小玉与张经理发生的争吵，杨小玉提出三点投诉理由： 1、张经理无法解释为什么打分的标准，这种评分是在凭印象打分，是有意在打击报复下属； 2
44、、自已向张经理请教绩效改进的方法，张经理没有给予明确的回复，这样的面谈是在浪费时间； 3、张经理言语带有讽刺性，是在侮辱人格。 人力部黄经理收到杨小玉的投诉后，开始核查工作，客服经理也反馈了三点意见： 1、评分标准是公司统一制定的，她本人是严格按照公司标准执行； 2、因公司绩效面谈一直流于形式化，上个月人力资源部要求要进行绩效面谈，但并没有告诉部门经理绩效面谈怎么谈？,什么是绩效面谈绩效面谈有哪些好处绩效面谈的是绩效管理的关键环节绩效面谈中的几种角色绩效面谈的三个要点三种重要的绩效面谈,本讲问题,第一讲：揭开绩效面谈的面纱,绩效面谈：主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与被考核者签字确
45、认时进行的面谈和双向沟通，以激励下属不断进取，改进提高。绩效面谈对企业、对员工有什么好处？,什么是绩效面谈,找出问题根源 探讨解决思路与办法 明确企业需匹配资源 约定绩效改进时效,互动：绩效面谈是一个沟通的过程,绩效面谈的是绩效管理的关键环节,解压器,兵器库,蓄水池,三种重要的绩效面谈,随时随地的面谈,定期面谈,绩效会议,绩效面谈中的几种角色,审判官 一言堂的长辈 老好人 挑战者 报复者,分享:刘经理的绩效面谈,绩效面谈需要谈多长时间,员工,高管,年度,月度,思考：绩效面谈是从上向下谈还是从下向上谈？,做好绩效面谈的准备,1.通知、地点、计划、相关资料 2.搜集绩效信息 3、心里、情绪准备 4
46、.评定下属绩效完成的情况 5.为下一阶段的工作设定目标 6.提前一星期通知员工做好准备,经理,员工,1.回顾绩效计划 2.评定本阶段绩效完成的情况 3.找出表现优秀及需要改进的地方？ 4. 设定下一阶段的工作目标 5.需要的支持和资源是什么？,绩效面谈前的培训,由谁做 培训谁 培训什么内容 注意哪些问题,随时随地的绩效面谈谈什么？,绩效会议面谈谈什么,公布各部门考核结果 公布各部门绩效的整体评价 碰撞各部门间存在的问题及解决办法 提出绩效改进的意见与建议 认为需要讨论的其它相关问题 形成会议纪要,思考:绩效的发布会、沟通会,营造良好的面谈氛围 用提问调整面谈的方向 面谈中的有效穿插技巧 面谈中
47、要控制你自己 面谈中异议的正确处理 化解不误解 获得下属的认同 感情投资才是最大的投资,本讲问题,第三讲：绩效面谈应该怎么谈上篇技巧,营造良好的面谈氛围,融洽的题外话,拉近距离,亲和力,借题发挥,开放式提问 封闭式提问 限定式提问 直接式问答 反问式回答 附和式问答 报告式问答,用提问调整面谈的方向,绩效面谈中的问与答,案例1： 1、我们看一下上月的原因在哪里？ 2、你是不是要找点自己的原因呢？ 案例2： 1、你看我怎么能够帮到你 2、你怎么觉得我不支持你 案例3： 1、可能是事出有因吧，都有哪些呢？ 2、这件事不做好你不需要找点原因吗？ 案例4： 1、你说的这个观点值得我考虑 2、我不觉得这
48、个事我有责任,面谈中要控制你自己,控制面谈成本 控制面谈的目标 情绪调整 情绪控制,投石问路 拿出绩效证据 说出他所担心的问题 区分 指明,面谈中异议的正确处理,获得下属的认同,开诚布公 以心换心 反复沟通 资源匹配 站在下属的角度思考,如何与下属谈指标如何主持绩效改进会议员工拒绝当场签名时，怎么处理？员工的意见与主管理不一致时，怎么处理？与员工发生争吵怎么办？,本讲问题,第四节：绩效面谈应该怎么谈下篇实务,一颗公正之心 让下属感到公平 给下属思考时间 计算分析 对比 历史数据 反复沟通,重点：绩效指标是我与下属共同的承诺,如何与下属谈指标,现场演练：月度绩效面谈,1、良好气氛开场 2、介绍绩效面谈的流程、时间 3、回顾上期绩效结果 4、告知考核结果 5、对员工表现做出整体评价 6、倾听员工的心声 7、帮助员工分析影响绩效成绩的主要原因 8、就员工提出的问题及要求给予解释和答复 9、制定绩效改进计划 10、双方回顾面谈内容 11、整理面谈记录,
