1、管理也是竞争力,北京钧涵基业企业管理顾问有限公司 谢志华 2008年12月 贵州铜仁,-和东太集团领导交流,2,内容,寒冬下的地产企业面临的管理挑战与管理思考 房地产企业应具备的核心能力和管理思考 从几个案例引发出来的思考 房地产战略思考-做什么？ 组织和管控模式-谁来做？ 高效的流程-如何做？ 绩效评估-做得如何？ 薪酬激励-如何激励？ 关于管理的执行力,3,寒冬下的房地产行业，竞争已经从资源的竞争转向客户的竞争与运营能力的竞争,资源的竞争,产品和客户的竞争,运营能力的竞争,产品实现过程,设计管理,采购管理,工程管理,营销管理,客户服务,土地获取和项目论证,项目策划管理,成 本 管 理,资源
2、,客户,运营,4,房地产业将从单一资源竞争逐步走向综合实力的竞争，理性的战略思考必将取代纯粹的机会主义，全面提升企业管理水平，建立竞争优势是房地产企业的必然选择，管理将成为继土地、资金、政府关系之后的又一核心竞争要素,谁拥有了房地产的核心要素谁就能赚钱,谁能推出有竞争力的产品谁就能胜出,资本获得能力成为发展的关键,行业进入微利时代，依靠管理与综合实力竞争,资源竞争阶段,产品竞争阶段,资本竞争阶段,管理竞争阶段,5,管理是什么？- 3多个城市，15多个项目背后依靠的是一个系统,6,内容,寒冬下的地产企业面临的管理挑战与管理思考 房地产企业应具备的核心能力和管理思考 从几个案例引发出来的思考 房地
3、产战略思考-做什么？ 组织和管控模式-谁来做？ 高效的流程-如何做？ 绩效评估-做得如何？ 薪酬激励-如何激励？ 关于管理的执行力,7,案例一：一个烟囱,8,案例二：不是笑话的笑话,9,案例三 客户投诉的产生,例一：某项目到了收楼的阶段，底商应该分割的，销售部已经按分割的房间销售出去，但竣工时确没有隔墙。工程部解释是按消防部门要求没有做隔墙，从而造成销售底商时没有及时告诉销售部门。例二：户型改了，未通知销售,10,案例四 关于无效成本,案例1: 某项目第一期C3建筑立面进行了调整,但相应的结构变化未及时发出知会及变更,待正式变更发出时,施工单位已按照原结构图完成了钢筋的下料和部分安装,施工方提
4、出高达50万元的索赔费用.案例2: 某项目二期M6、M7两栋楼，因与周围楼栋距离较近，在规划检查中发现在拐角处的六层日照间距不够(说明：M6、M7楼形为“Z”字形，“日照间距不够”：前一栋楼因日照影起的阴影遮挡了后一栋楼，使后一栋楼处于阴暗中)。处理方案必须将已施工完成的拐角处六层改为五层，并将M6五层窗台，M7四、五层窗台向里改，将原大三房改为小三房。因为保护已施工的其余构件不受破坏，在凿除六层的过程不能用普通凿除方式，而且还要在五层有保护支架。如此取消两套屋顶板成本近15万元 .案例3：某项目二期设计中所有卫生间均未留设排气孔，主体施工完成后再补变更进行梁上钻孔作业，导致钻孔无效成本支出7
5、万元。 。,11,案例五： 关于设计评审,项目发展部,总师室、设计管理部,提供市场分析报告/产品建议,代理、地产策划部,设计承包商,提供规划条件、设计条件,参与评审,设计承包商选择,项目公司,主管领导,提出设计要求,提交中期方案及最终方案,形成纪要，反馈意见,参与评审,参与评审,参与评审,修改完善,1,【流程间接口不明确】在产品定位不明确情况下进行设计，设计工作与产品建议同步开展。【关键控制点缺乏有效审核】设计要求不明确，存在“拍脑袋”的情况。【活动输入未设置明确要求】由于没有明确的产品定位，导致设计要求大纲不细致，在评审设计方案时没有明确的评审标准。*在方案设计管理阶段同样存在设计任务书不够
6、细致的问题，没有明确的评审标准。最终导致工程成本难以控制。*,1,1,3,3,3,3,2,问题描述,2,3,提交方案,接收方案,安防、消防监控室没在一起，增加管理人员成本。 A、B组团路灯等设计时没有分组管理，导致一开所有灯都开一关所有都关，增加了费用成本。 由于排水管、空调机位空间不够，引起业主投诉，但只能归结到设计问题无法解决。,12,动力之痛,谁能告诉我，员工能和我走多远？,为什么员工做一天和尚撞一天钟？ 为什么给了钱还是不尽力？ 员工为什么愁眉苦脸？ 员工凭什么为你“卖命”？、靠什么凝聚人心？靠什么指引方向？,协调之痛,谁能告诉我，“内战”还要打多久？,为什么上下级关系紧张？ 为什么部
7、门之间互相推诿？ 为什么空降兵与老员工白眼相向？ 为什么公司与供应商协调不利？,效率之痛,谁能告诉我，怎么能让员工把事情做到位？,下属工作不到位； 领导总是充当救火队员； 不开会不知道做啥，开会了也解决不了啥； 付出比计划多10倍的精力，只得到计划中10%的结果,持续之痛,谁能告诉我，我的企业还能活多长？,过去你能领导40人的企业，现在你能领导400人、4000人的企业吗？ 能人一来，规矩就乱，能人一走，业绩下滑； 制度成百上千条，但基本很难执行下去,成长的烦恼：成长型企业面临的四个结构性问题,13,为什么管人的和被管的都很,高层很孤独 中层很盲目 基层很麻木,高层很无礼 中层很无助 基层很无
8、辜,郁闷,从上往下看,从下往上看,14,问题的实质是什么？,当前中国相当一批1个亿左右的成长型企业在成功创业以后，面临着如果从生存期过渡到发展期的瓶颈！从生存到发展，不可回避的主要矛盾是，从企业要从业务主导型转向管理主导型顺利过渡！所以，结论：必须抓管理！,15,成长型企业抓管理，抓什么？,如何打造有执行力的人才？ 补粮食 提振士气 凝聚团队如何打造有执行力的制度？ 持续发展 摆脱对老板依赖 公正公开公平,在制度层面，缺乏基本的管理理念和管理制度 缺乏一套制度化的执行力体系在人的层面，缺乏基本的思维方式和做事方法 缺乏一套科学的关键点式管理方法,核心的管理问题有两个：,成长型企业缺乏什么？,1
9、6,从战略到执行的系统思考模式-清晰的战略 科学的制度 强有力的执行！,公司战略,组织管控体系,人力资源保障与绩效驱动体系,人力资源,基于对战略或公司定位的理解分析建立有效的组织管控体系（包括项目管理体系）,IT系统,组织绩效,部门绩效,梳理和完善流程管理体系包括核心业务流程与管理流程,管控模式 组织结构 权责体系,通过绩效与薪酬激励机制建立企业文化和价值管体系保障长效的驱动力,流程绩效,流程管理体系,项目决策,员工绩效,1,2,3,流程管理,绩效管理,产品策划,设计开发,采购管理,施工管理,管理支持,营销管理,客户关系,企业文化和价值观,4,组织管控模式,“做什么”,“谁来做”,“评估和改进
10、”,“怎么做”,17,内容,寒冬下的地产企业面临的管理挑战与管理思考 房地产企业应具备的核心能力和管理思考 从几个案例引发出来的思考 房地产战略思考-做什么？ 组织和管控模式-谁来做？ 高效的流程-如何做？ 绩效评估-做得如何？ 薪酬激励-如何激励？ 关于管理的执行力,18,所谓的战略正确的认识自己、正确的应对环境、正确的武装自己,正确的认识自己,正确的应对环境,正确的武装自己,19,所谓的战略知天知地、知己知彼、不战而屈人之兵！,20,业务模式,?,?,?,增长阶梯,核心能力,产品,价值链,目标市场,战略目标、战略思想,在哪里竞争,如何竞争,何时竞争,公司战略体系是一个复杂的体系，而最核心的
11、就是基于战略目标和战略思想回答“在哪里竞争、如何竞争和何时竞争？”这三个问题,企业定位、使命与愿景,从宏观方面讲-企业的战略思考就是做正确的事情,21,综合思考：从ROE的角度看房地产企业的战略选择碧桂园的策略,22,从微观角度讲-战略目标到行动计划,举例：从策略到行动计划（策略任务）分解,23,可操作的计划,前进的方向（目标）,行动：需要做什么才能够达到要去的方向,时间约束,人员责任,计划的阶段性反馈（在计划评估表上体现）,预算资源配置,绩效评价标准,24,内容,寒冬下的地产企业面临的管理挑战与管理思考 房地产企业应具备的核心能力和管理思考 从几个案例引发出来的思考 房地产战略思考-做什么？
12、 组织和管控模式-谁来做？ 高效的流程-如何做？ 绩效评估-做得如何？ 薪酬激励-如何激励？ 关于管理的执行力,25,房地产公司组织架构通常会分为三种类型，多项目的时候要考虑如何设计对项目的管控模式，单一项目的时候重点关注组织架构和权责的设计,类 型,职能管理型,矩阵式管理型,开发,设计,工程,销售,职责分工,开发,设计,工程,销售,项目部,项目部只负责施工现场管理部门,项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体,优点,对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积,员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训,实施条件,项目数量少，特定区域经营
13、 客户定位专一，项目实施环境不确定性低 公司高层介入项目协调工作,项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营 客户较稳定，但不确定性较高的项目环境 公司有专业技能提升要求,项目管理型,项目公司或项目部,开发,设计,工程,销售,项目公司成为开发工作的全权负责主体,项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展,跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理 前期的客户定位非常准确 更强调项目产品对客户需求满足程度,项目部,缺点,职能部门内部实现规模经济,对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升,对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意,26,房地产企业的组织架构
14、一般按照价值链和专业在横向和纵向的不同组合而形成6-12个部门，根据他们的不同组合而形成的组织架构体现了不同的管理思路,27,而部门间接口的权责清晰度往往是有效运行的关键，它体现了管理的精细化程度,横向权责分配,权责界面,纵向授权体系,28,方法：要从开发流程的角度来策划梳理权责,29,逆向思维：为什么很多老板和高层管理者习惯一竿子插到底？,工作负担增加，不仅决策速度慢，而且影响制度的权威性,可能造成对中层管理人员熟视无睹,不按制度办事的事件日益增多，影响系统的正常运转及相关管理人员的积极性 员工认为谁能解决问题就找谁，对越级途径产生了依赖，助长了不按章办事的行为，极大影响了中层管理人员的积极
15、性，管理权威降低，可能产生推卸责任、相互推诿的现象，并最终导致中层管理人员执行力低下,基层,基层,基层,中层,中层,高层,各级人员都有义务维护企业制度和流程的权威性，同时照章办事可以增强员工的安全感,无所适从，管理的积极性降低，威信下降,30,内容,钧涵顾问在地产行业咨询实践 房地产企业应具备的核心能力和管理思考 从战略到执行的系统思维模式 房地产战略思考-做什么？ 组织和管控模式-谁来做？ 高效的流程-如何做？ 绩效评估-做得如何？ 薪酬激励-如何激励？,如何实现管理转型,31,企业成长以后需要组织分工，组织分工与专业化会带来横向沟通困难,32,必须通过优化业务流程，打通横向沟通的渠道,33
16、,同时，卓越的流程管理还可以降低对人员能力的依赖，发挥系统的力量,万科的标准体系,思考：为什么王石可以那么潇洒的爬珠峰去南极？三十个城市近百个项目快速扩张的基础是什么？,34,公司的流程管理体系需要系统规划按类别分为管理流程和业务流程,管理流程,支持流程,核心业务流程,客户,为客户直接提供产品或服务的流程，包括项目拓展、产品定位、规划设计、工程管理、销售、服务等流程,为业务流提供资源保障、服务支持的流程,确保经营顺利运行的管理流程，主要包括：战略管理、计划预算管理、财务管理、投资管理、绩效管理等流程,业务流程,管理是有成本的，系统规划，不要做重复的工作!,35,系统规划公司的流程管理体系按层次
17、分为流程框架、主流程、子流程、作业指引和表单,公司流程 框架,业务模型,人力资源,策划 定位,规划 设计,工程 管理,营销 管理,客户 服务,业务主流程 及子流程,操作指导及表格,概念 设计,方案 设计,初步 设计,施工图 设计,施工过 程配合,主流程:,一级子流程:,二级流程:,行政,财务,流程框架反映了公司的业务模式 主流程反映了部门之间的协作关系 子流程和操作指引反映了具体的操作过程，支持主流程，活动或职能具有单一性,36,规划流程的时候要站在全局的角度考虑,为什么我们很多事情没想到，因为我们没有系统的规划!,37,并规划好各二级流程与作业指引之间的关系,38,在此基础上，确定流程体系的
18、清单，确保各流程能涵盖公司的各个关键业务环节，最后终成体系的策划方案,我们的制度很多，可是能够有效的指导我们工作的制度和流程有多少？,39,系统的思考如何进行流程的优化和重组,目标定义,流程关键 点识别,改进基础分析,该流程设计的目标是什么？-降低成本-提升效率，提高质量-提高客户满意度,哪些环节构成流程改进的关键点 或流程缺少哪些关键环节,针对流程各环节从以下四个角度进行分析-活动：是否过于复杂，存在精简的可能性-活动实现形式：是否能用更有效率的工具来实现活动-活动的逻辑关系：各环节的先后关系可否作调整以达到改进目标-活动的承担者：是否可以通过改变活动的承担者来使流程更有效率,40,案例一：
19、宏观流程的优化-万科的流程重组,41,案例二：微观流程的优化设计变更,42,流程是用来指导工作的，必须进行可操作性细化设计，规范的流程应包括操作简便、直观的流程图，详细的操作指引和各环节的工作要求,流程图,操作指引工作要求,各步骤时间要求,43,实用的操作表单,规范和卓越的流程体系是进行有效的绩效管理的基础 确保责任清晰 有效收集关键的管理信息和数据,在一张单上明确提出部门和类型,和销售对接，避免在销售承诺上引发投诉,通过在一张单上对比施工前后，便于事后跟踪，形成闭环,44,重要提示：表单有两种流转型和检查表型，流转型要简单，检查表型要傻瓜式,45,精细化的作业标准是提高工作质量的有效方法-例
20、：傻瓜式检查表-给排水安装工程重点检查一览表,给排水安装工程重点检查一览表,46,卓越的流程的五个特点,系统的 面向顾客的 目标结果导向的和关注整体利益的 关注协同 关注节点成果的管理,47,精细化流程的卓越实践一：系统思考,48,流程的系统性-成本管理体系,目标成本体系,动态成本控制体系,后评估体系,成本责任和考核体系,成本业务流程,管理控制体系,数据库和知识管理,49,流程的系统性-成本管理体系：主要控制点,全面的成本控制体系主要包括对土地成本、项目前期费用、工程建安成本、营销成本、管理成本和财务成本等六大分项成本的控制,注：此处的成本比例仅供参考,50,将目标成本制定流程分为匡、估、概、
21、预四个阶段，完善责任目标成本体系,匡算,估算,预算,概算,财务部：组织全面目标成本的制定工作，编制各部门的项目责任目标成本任务书； 合同造价部：负责进行工程类成本的匡算、估算、概算和预算 。,财务部：根据项目进展，分阶段发出项目责任目标成本任务书，并分部门建立对应的责任目标成本任务书台帐；,向设计研发部发出方案设计阶段工程类成本设计限额要求和限额设计责任目标成本任务书，指导设计研发部在设计阶段控制成本，使设计部在各个设计阶段，对目标成本进行逐步细化，并最终形成整个项目成本控制的基线目标成本，实现成本控制前置,51,设计成本责任和考核体系，将成本目标根据各部门对成本的作用分解到各个部门，确立考核
22、标准,52,明确各个部门在成本责任和考核体系的职责,53,建立成本动态控制体系，使成本管理体系成为一个完整的含目标制定、责任分解、执行、调整、考核的系统,负责对工程类成本进行拆分；执行监控工程目标成本，分析工程成本控制中的问题，并组织纠偏；,负责执行监控目标成本，组织成本协调会，分析成本控制中的问题，并组织纠偏； ；负责对非工程类成本进行拆分；,负责录入各自发生的成本信息，提出目标成本调整要求；,通过对目标成本、动态成本、实际发生成本和实付成本之间的对比分析，准确反映整个项目的动态成本状况、工程进度和付款进度，实现对成本管理过程的整体监控，及时发现并解决问题，有效控制项目成本。,54,设计各种
23、成本台帐支持成本管理体系的完整运转,55,建立后评估体系，并不断完善知识管理,后评估的要点不在于总结，而在于如何落实和推广！,主体工程： 在条件允许的情况下，地下室外防水改为内防水，可以有效的节约成本（JS一期节约35万元左右，JYLW一期取消底板防水，改做碎石加无仿布滤水层节约10万元）； 进度款按施工阶段进行付款有利于提高施工单位的积极性，加快进度； 无粘结预应力钢筋不宜用于住宅楼，会给安装及家庭装修时带来隐患。 销售部门尽早介入工地现场之中，多与现场工程师沟通，避免出现销售卖场与施工布置总平面图的矛盾； 设计变更要考虑与预售查丈相符，以免日后给公司造成损失（JS一期曾出现，幸好及时更改补
24、救）； 女儿墙的高度必须满足规范要求，否则无法通过验收，造成日后补救； 厨卫间的平面布置图（特别是穿墙，板套管）应在结构施工前确定好，以免日后打凿； 因销售需要，裙房涂料需先做好，为避免涂料污染，可在以上部位加做一道悬挑板； 阳台降板应保证有8厘米左右，以免门开启困难和房间渗水（JS幼儿园阳台地面装修后，门无法开启，也渗水）。 装修工程 加强总包、分包单位的现场管理，提高对部分分包单位的成品保护意识，如铝合金门窗、木门、阳台栏板等； 加强图纸审查，发现错漏，及时向设计院反馈，避免后期处理造成费用的增加； 地下室墙面、天棚乳胶漆采用只刷两遍油漆，不刮腻子，可节省约一倍的成本（JS一期地下室就节约
25、13万元左右）； 选用异地消防产品（如进户木门）要特别注意其有否施工地的消防许可证（JS一期木门为此几乎影响总体验收）； 空调百叶的设计在考虑外观效果的同时，还必须特别注意空调的安装方便性（JS一期就接到投诉）； 公共电梯厅的设计尽量从消防验收角度考虑不要选用木材面板，以免造成修改变更而增加费用（JS二期电梯厅就曾修改而增加费用）； 采用加气砼砌块主要需解决墙面开裂和抹灰的问题。虽然增加了造价，但减少外墙渗水的可能，还能收回墙改金； 广场大理石地面不宜采用光面，以免铺贴后在重新进行毛面处理，而增加成本（JS一期南广场地面就发生过）； 对环境、园建要从全局设计考虑，避免施工完成后感觉效果不满意而
26、浪费成本（JS一期泛会所天棚喷涂出现施工后修改）；,56,同时，还会在其他的业务流程尤其是营销和设计流程中导入成本前置的方法,如果各专业在前期阶段介入方案不够,如销售、项目、物业、工程等，将不得不在后期投入数倍的精力和成本来弥补各专业之间的平衡！,57,精细化流程的卓越实践二：关注客户,58,如何真正的客户导向？-规范的产品定位流程,59,如何真正的客户导向？-产品定位流程：基于客户细分和价值定位的产品定位七步法,竞争研究,土地与目标客户匹配,地块扫描/土地属性研究,项目初步定位,产品测试,需求价值排序,客户细分,产品设计流程,60,精细化流程的卓越实践三：目标结果导向的和关注整体利益的,61
27、,关注流程的绩效而不仅是流程本身-签证管理流程,规范签证： 通过简化流程，使参与部门的职责权限更清晰明确，并改进签单量核算方式,减少签证： 提前研究材料样板，减少材料变化引起的价格重新确认。 建立设计变更审核制度，减少不必要的签证 。 设计变更施工确认，避免“变而不做或少做” 或重复计算。 采用工程清单招标，有利于现场签证管理。 动工前，做好项目工程管理总策划；售楼前，做好售楼准备工程策划；竣工后，做好物业移交策划，减少施工现场管理引起的签证。,避免签证： 密切与营销接触，了解营销意图，及时反馈信息，避免营销签证。 搞清工程范围划分及其搭接关系，避免出现漏项或重叠工程，从合同源头上避免现场签证
28、，避免合同签证。 施工措施事先明确并定价，避免施工措施签证，有效控制措施费。 施工样板先行，避免施工签证 。 办理好场地移交，避免责任签证。,62,精细化流程的卓越实践四：关注协同,63,案例：如何协同,在一张单上明确提出部门和类型,和销售对接，避免在销售承诺上引发投诉,通过在一张单上对比施工前后，便于事后跟踪，形成闭环,64,案例：专业交叉点管理,案例链接：住宅产品设计细部指引,65,精细化流程的卓越实践五：关注节点成果的管理,66,把握流程的关键控制点和标准化-设计管理流程,以设计管理为例，设计管理中设计任务书、设计成果评审和变更控制是管理的关键环节，设计管理中的问题将为后续施工管理和成本
29、管理带来巨大的隐患，可操作的精细化的评审指南是评审质量的关键,设计任务书,概念设计评审,方案设计评审,设计变更,要求明确的设计任务书是保证设计成果质量的基础,方案设计阶段已经决定了大部分成本，本阶段成果的质量为后续的产品质量、成本奠定了基础，因此设计评审是关键的质量和成本控制步骤,施工图设计是目标成本定稿的最后步骤，其质量会决定变更的多少,设计变更可行性研究是项目变更成本的关键控制步骤，它必须对技术可行性以及成本变化在变更前作出正确严谨的判断,设计管理中的问题将为后续施工管理和成本管理带来巨大的隐患,初步设计评审,施工图设计评审,初步设计是设计思想向产品实现过渡的关键步骤，设备、材料等选型在此
30、阶段有初步方案，是成本控制关键步骤,概念设计把握了产品的大方向，需要保持与产品定位的一致性,67,案例：节点成果标准,节点成果标准,68,内容,寒冬下的地产企业面临的管理挑战与管理思考 房地产企业应具备的核心能力和管理思考 从几个案例引发出来的思考 房地产战略思考-做什么？ 组织和管控模式-谁来做？ 高效的流程-如何做？ 绩效评估-做得如何？ 薪酬激励-如何激励？ 关于管理的执行力,69,搭建高水平的人才队伍的核心是解决激励机制的问题，有效激励的基础是建立科学的绩效评估体系,70,绩效管理体系的基础是岗位职责体系和目标计划体系,绩效管理体系,薪酬激励体系,其他基础人力资源制度（招聘、培训、晋升
31、等）,71,绩效管理体系要以目标管理为基础，以业绩导向,公司战略和远景,适合战略的组织,部门职责,岗位职责,公司月度目标,部门月度目标,员工月度目标,目标实施,月度绩效考核,指标分解,指标分解,公司年度目标,部门年度目标,职位年度目标,指标分解,指标分解,年度绩效考核,考核结果运用,年度绩效指标一方面反应员工全年工作业绩，同时与公司整体经营情况挂钩,月度绩效指标是年度目标的细化分解，更注重考核员工个人工作业绩情况,各部门、各职位的绩效目标不应各自为政、根据各部门、各自的内容提出，而是应该根据企业的战略层层分解得来的，这样才能为战略提供强力支撑，否则将使绩效管理与战略实施相脱节,72,公司考核案
32、例：万科对一线公司的平衡记分卡考核,73,考核指标的设计要尽量定量化或可衡量,74,内容,寒冬下的地产企业面临的管理挑战与管理思考 房地产企业应具备的核心能力和管理思考 从几个案例引发出来的思考 房地产战略思考-做什么？ 组织和管控模式-谁来做？ 高效的流程-如何做？ 绩效评估-做得如何？ 薪酬激励-如何激励？ 关于管理的执行力,75,薪酬的核心是解决三个公平的问题,外部公平,内部公平,自我公平,外部薪酬调查,绩效考核与薪酬挂钩,岗位测评确定相对价值,内部激励因素分析,各类工资权重设计,公平、 公正 的薪酬体系,合理 的薪酬体系,76,科学的薪酬激励体系，是焕发员工的工作激情的关键手段,岗位工
33、资,绩效工资,福利,员工年收入：,岗位因素：,绩效因素：,其他 （中长期激励）,岗位因素：,绩效因素：,固定部分,浮动部分,与技能有关的因素 与职责有关的因素 与难度有关的因素 与工作条件有关的因素,职务重要性因素等 绩效条件因素,KPI指标完成情况因素,两者的比例要依据该职位对绩效的影响度而定,77,例：基于岗位价值评估的职级体系,78,内容,寒冬下的地产企业面临的管理挑战与管理思考 房地产企业应具备的核心能力和管理思考 从几个案例引发出来的思考 房地产战略思考-做什么？ 组织和管控模式-谁来做？ 高效的流程-如何做？ 绩效评估-做得如何？ 薪酬激励-如何激励？ 关于管理的执行力,79,流程
34、执行力,离开了有效执行，再好的制度也只是一堆废纸！,流程的执行力,流程是可执行的,员工有意愿执行,员工有能力执行,80,复地流程变革的经验：流程执行力度从高层重视，培训考核和制度保证三个方面得到保障,高层重视,制度保证,培训考核,执行力,执行力首先来自于高层对执行的态度。 流程的最大的破坏者往往是高层领导！,涵盖各层次的培训 流程考试,流程审核（管理审计）制度 流程审核结果纳入考核,81,流程管理的重点在于流程的固化和落实,流程框架 各大流程 主流程 子流程 操作指导书 表格,稽查 例行检查流程是 否得到落实执行,顾客,测评 通过关键测评指标， 监控流程运作效果,满意度 缺陷,业务流程 文件化
35、,稽查和测评保 障落实和执行,82,流程管理是一个持续不断的PDCA过程,顾客,优化流程（A） 关注、发明、推广,确定目的（P） 确定目的、范围 和业务策略,设计并执行流程（D）,输入,IPD,输出,稽查、测评 （C）,顾客,要求,需求,产品和服务,满意度,83,流程实施的要点,充分的培训与沟通 各部门负责人负责本部门相关流程的培训 在培训中建立共识和发现问题严格执行 没有最优的流程，只有更优的 严格执行已经成功了一半动态调整 制度是死的，人是活的，流程是为公司目标而设的,难在执行重在持续贵在改进,84,地产业正在走向规范化和更加激烈的竞争，市场环境对企业的实力和管理能力要求越来越高，优胜劣汰将成为行业发展的一个必然趋势，为了在行业的逆流中生存乃至增长，房地产企业应该从机会主义转向理性的战略思考，从以资源为基础的竞争转向以能力为基础的竞争，全面提升企业管理水平，建立竞争优势,85,谢谢您的聆听！,欢迎就具体问题进行交流！ 联系方式：01064405897 13911860690 ,
