1、“变革心态”以变制变，变革心态管理在组织调整过程中的作用,埃森哲（中国） 2011年3月8日（3月15日）,2,变革是对原有预期的破坏,变革是对原有预期的破坏。 “抗拒”是对破坏预期的行为的一种不可避免的正常反应；人们总是希望能实现原有的预期。 因此对变革的抗拒总是存在着：人们更希望能实现原有的预期，如果他们的预期遭到破坏他们就会抗拒变革。,The only person who likes change,is a wet baby.,3,面对变革的各种反应,4,识别并应对变革的各种阻力和障碍是提高变革成功率的关键,5,企业整体进步,蒙牛组织变革能否取得成功，全体员工隐性因素上的表现是重中之重
2、,我们发现 : 如果只移动冰山的顶部，隐性因素被忽略了: 按照我们的经验，在许多组织中成功转变的最大障碍是没有正确地评估隐性因素 实际上， 70%的企业认为导致本企业转变失败的主要原因是未充分考虑隐性因素,组织和个人行为发生断裂,目录,为什么要进行变革管理？ 变革管理通常包含哪些内容？ 变革后的员工心态管理 蒙牛变革后员工心态的初步理解 变革心态管理的方法介绍 蒙牛进行员工变革心态管理所需开展的工作 案例分享,6,变革解决方案明确了一系列的变革管理举措，使受到影响的利益关系人从对变革的不关心转变为对变革具有主人翁的精神,一个成功的变革解决方案是一个有机体，体现在以下几个方面：,充分考虑组织文化
3、以及如何运用或者改变这种文化,让受影响的群体充分参与，并支持他们的成功转变,平衡不同的变革策略以使对其业务的干扰和困惑最小化,预测并管理资源以及对变革的抗拒结果,明确施加影响的人并提升领导的有效性,具有灵活性，能够对受影响群体不同的需求作出反应,明确对利益关系人具有意义的变革活动，并通过这些活动项目实现增值,明确可衡量的结果以及行为预期,7,Accenture变革管理思路,8,目录,为什么要进行变革管理？ 变革管理通常包含哪些内容？ 变革后的员工心态管理 蒙牛变革后员工心态的初步理解 变革心态管理的方法介绍 蒙牛进行员工变革心态管理所需开展的工作 案例分享,9,面临变化时，大多数人的心态都会经
4、历波动消极,Source: Kuebler-Ross, 1969: Conner, 1992,10,消极的变化,盲目的乐观,知情后的悲观,公开或私下关注,期待实现,知情下的乐观,完成,积极的变化,Source: Conner, 1992, after Kelley, 1974,面临变化时，大多数人的心态都会经历波动积极,11,被动,主动,蒙牛组织变革后可能的员工非积极心态及原因分析,12,忙碌忽视,焦虑担忧,缺乏信心,消极对抗,安于现状,管理层投入不够对变革进程的影响： 管理层陷入日常运营工作之中，没有额外时间关注及推动变革，会影响到变革的推进,组织调整带来的对适应新工作的担忧：部分管理层员工
5、在业务能力上无法适应新的职位、工作或管理架构的要求，必然会产生担忧和不安全感,利益调整产生的变革阻碍：变革中利益丧失者对变革产生抗拒或消极态度，不支持甚至阻碍变革,原产品线下的惯性思维不利于新方案的实施： 保持现状总比改变要容易，惯性使然，成为变革的天然屏障,系统间冲突导致的变革信心动摇： 如果沟通不足，各系统变革步骤不能协调；因各系统流程冲突，造成变革之后无法产生协同作用，则会影响到员工对于变革成功的信心,对变革目标本身的理解不到位：由于变革目标没有沟通充分，导致观望和等待,观望等待,13,作为管理者，我们需要了解： 人们大多不愿意改变。在变革过程中,记住20-50-30规则： 20的员工将
6、总是抵制改变； 50将持“观望”的态度； 而30将积极推动这些改变。更重要的是要确保： 这20不会破坏我们的工作； 我们要投入大力气去争取这50； 我们需要支持和鼓励这30。,管理者要预期到 抵制情绪!,目录,为什么要进行变革管理？ 变革管理通常包含哪些内容？ 变革后的员工心态管理 蒙牛变革后员工心态的初步理解 变革心态管理的方法介绍 蒙牛进行员工变革心态管理所需开展的工作 案例分享,14,变革心态管理的方法,利益关系人管理 变革网络 培训 沟通 变革接受度衡量,15,利益关系人的定义,什么是利益关系人? 直接或间接被变革影响到的个体、组织什么是利益关系人管理? 利益关系人管理包括 识别利益关
7、系人 理解利益关系人对变革的态度 通过一系列措施使利益关系人的态度向积极的方向转变，以确保项目的成功,16,所有变革管理方法都是围绕利益关系人开展的,变革管理将帮助利益关系人走过一个从认知到承诺的变革历程。,17,变革的支持度,知道,理解,接受,承诺,时间,负面观点,困惑,实施后变革失败,决定不尝试/支持实施,变革支持曲线,赞助人 推动者,变革代言人,变革对象,18,利益关系人的主要构成,角色,赞助人启动变革的人，在变革过程中具有最高权力。,推动者 促进和支持变革的人，拥有分配资源和预算的权力； 具有在部门实施变革的权力。,变革代言人 执行变革计划、具体开展变革工作； 具有在相关部门实施变革的
8、权力。,变革对象 将受到变革影响的人。,变革管理团队,基于利益关系人分析建立网络，定义网络中不同的变革角色和职责。,职责,集团高层领导团队,集团变革推进小组 总裁办协调小组,各系统的变革推进小组 各级管理者,所有蒙牛人,19,利益关系人的参与和沟通,变革代言人,赞助人,推动者,反馈信息将通过以下方式收集： 电子邮箱 所有人都可以提交，由项目组统一给予答复。 沟通人员反馈 通过面对面的沟通所得到的反馈。 变革评估调查 通过问卷调查，了解目标受众在承诺曲线中的位置。 试点之后，与一线团队进行焦点小组讨论 获取一线试点反馈。,电子邮箱,焦点小组,变革管理团队 根据反馈改进沟通及相关变革活动,反馈意见
9、,改进后的沟通活动,针对不同的利益关系人，采用不同的有针对性的沟通方式。 沟通计划会持续不断地更新。 从利益关系人中收集到的反馈，是衡量沟通效果的重要依据，可以及时发现并解决关键问题，以使解决方案得到更多的认可。,非正式渠道,利益关系人,样例,变革心态管理的方法,利益关系人管理 变革网络 培训 沟通 变革接受度衡量,20,21,什么是变革网络,变革网络是指企业中不同层级的一群人，他们帮助企业理解、接受和准备变革。他们通过自己的行动和对同事的影响，来消除不确定性和解决变革相关的问题，促进企业的变革。它的特点是自上而下，进行持续变革。它提供了一个架构，可以帮助我们识别变革过程中的角色。,22,为什
10、么需要搭建变革网络,1. 对变革缺乏正确全面的认识,2. 正式渠道发送的信息可能不被理解，员工更倾向于听信小道消息,3. 仅依靠核心项目组来推动变革的力量是很有限的,当没有变革网络,建立和运用了变革网络,1. 变革项目组和直接受影响群体的桥梁 2. 变革推动者可以提供一手和更为精确一致的信息资料 3. 在受影响群体中直接植入变革的推动力量 4. 组织内部的变革目标协同一致,4. 组织内部难以协同一致，对变革的目标可能存在偏差甚至产生冲突,Business Frustration,Working together,23,变革网络的架构,工厂现场协调员,关键用户,工厂项目管理层（变革推动者）,变革
11、拥护人,各工作组,变革管理组,样例,变革心态管理的方法,利益关系人管理 变革网络 培训 沟通 变革接受度衡量,24,25,基于角色的培训课表,运用模块化方法设计课表，将有助于更好地满足一线个体培训需求。,合同评审人,课程1,岗位,课程3,课程2,培训课程,角色,例如：销售管理部商务专员,合同评审组织人,客户经理,销售项目经理,例如：代表处代表助理,例如：产品线产品经理,商务测算专员,变革心态管理的方法,利益关系人管理 变革网络 培训 沟通 变革接受度衡量,26,沟通渠道,集中答疑,日常答疑,核心组,一线变革引导组,一线团队,培训,区域例会,专门组织会议,区域例会,市场大会,述职,专门组织会议,
12、点对点沟通,Notes/Email（状态报告、时事通讯、新闻快递、 变革系列宣传、 FAQ）,网站（Portal）,培训,点对点沟通,Notes/Email（状态报告、时事通讯、新闻快递、变革系列宣传、FAQ）,网站（Portal）,样例,27,沟通时机,决策委员会,Sep,Nov,Jan,Mar,May,Jul,Sep,分管领导,职能领域负责人,直接受影响群体,一般关联群体,Email & Hotline,Email from Sponsor,Newsletter,User support Pack,Meeting,实施,计划,设计,搭建,外部利益相关人,Pre-transition Com
13、munication 2/2010 4/2010,Post- Go-Live Communication 9/2010,Transition Communication 4/2010 8/2010,样例,28,变革心态管理的方法,利益关系人管理 变革网络 培训 沟通 变革接受度衡量,29,30,变革接受度评估的目的,变革接受度评估活动从变革管理的视角，收集和分析信息，进而判断变革项目群距离变革目标的进展情况. 变革进度评估也有助于我们了解，组织是否已经为即将发生的变化做好准备。具体来说，变革管理测量活动有助于： 促进员工参与变革，测量和报告变革进程 发现可能导致变革方向偏离的问题 确定推动变革
14、接受度的方法与措施 确立各个相关层面的行动计划，以确保变革的成功,变革的支持度,知道,理解,接受,承诺,时间,负面观点,困惑,实施后变革失败,决定不尝试/支持实施,变革支持曲线,赞助人 推动者,变革代言人,变革对象,变革管理将帮助利益关系人走过一个从认知到承诺的变革历程。,31,分析调研结果,沟通调研结果,执行和监督持续进行的变革管理行动计划,变革接受度调研步骤,2,3,4,5,6,确定调研对象,1,发送调研问卷,收集问卷反馈,32,变革接受度调研维度,变革进度调研问卷中的题目从四个维度展开：方向（Navigation）、领导（ Leadership）、能力（Enablement）、 责任（O
15、wnership）。 这个四象限模型源自位于瑞士的全球顶尖商学院IMD的研究成果。,Navigation,Ownership,Leadership,Enablement,宏观,微观,供给 “I can”,需求 “I will”,领导 L1-Sets and communicates direction? L2-Leads change? L3-Resolves issues and barriers?,能力 E1-Clearly defined roles and responsibilities? E2-Adequate training and support? E3-Effective
16、communication?,责任 O1-Specifies what needs to be delivered (process, tools, etc.)? O2-Frontline involvement in implementation? O3-Buy-in from frontline on benefits of change? O4-Drives out benefits?,方向 N1-Clearly defined Transformation goals and benefit? N2-Approach to change appropriate? N3-Pace of
17、change achievable?,变革心态管理方法总结,识别利益关系人，特别是针对关键利益关系人，分析其关注点，采取不同的应对措施 建立变革网络，延长核心变革项目组的触角到变革终端 通过培训，帮助变革对象掌握变革后所需的知识技能 通过有效沟通，使变革对象正确理解变革，并且实现对变革进程的即时双向信息反馈 变革进度评估的结果源于两个主要的信息渠道： 问卷调查 访谈变革利益关系人 分析结果，为利益关系人管理以及培训和沟通计划提供输入，以确定采取适当的变革推进及应对措施,33,问卷样例,目录,为什么要进行变革管理？ 变革管理通常包含哪些内容？ 变革后的员工心态管理 蒙牛变革后员工心态的初步理解
18、变革心态管理的方法介绍 蒙牛进行员工变革心态管理所需开展的工作 案例分享,34,35,变革管理指导原则,下述原则将指导变革工作：,明确变革的价值。 积极争取一线人员的参与，得到他们对项目的支持。 所有管理层的投入和支持。 通过精心挑选的沟通渠道和方法来传达一致的变革信息。 建立变革网络，以及时消除变革障碍。,变革管理的主要步骤,36,当前变革状态信息收集与分析,变革计划的执行与衡量,制定变革管理的详细行动计划,识别与分析利益关系人 变革接受度基线建立 搭建变革网络,根据收集到的当前变革状态细化后续的行动计划 利益关系人管理计划 沟通计划 培训计划 变革网络工作计划 变革接受度的后续调研比较,针
19、对变革推进过程中遇到的问题随时调整计划 通过持续的变革接受度衡量来判断利益关系人对于变革的心态变化，以便为后续的工作提供指导方向,当前变革状态信息收集与分析,37,利益关系人分析,为变革行动计划提供输入,变革网络建立,网络的构成也是来自识别出的利益关系人 需要考虑变革网络后续的培训以及工作定位,变革接受度基线建立,根据识别的利益关系人确定变革接受度的调研对象、调研内容以及方式等,38,变革接受度调研,对一个大型变革项目而言，变革状况评估一般遵循3次发放模式，每次通常在项目里程碑后1-2个月的时间进行，周期间隔一般为24个月, （具体时间根据项目周期和重要里程碑而定），具体描述如下：,第一次发放
20、：在变革项目启动后的几周内进行，以便为后续变革评估确定基线信息，同时为变革的顺利推进确定可能存在的潜在问题、具体担心和相关机会点 第二次发放：在变革项目中期，通常在设计阶段结束或者试点前，在获得当前变革状况的基础数据上，前后对比变革结果，以便一方面能提出具有针对性的行动计划建议上报项目管理层，另一方面也为试点的顺利实施提供变革管理的指引 第三次发放：在项目后期进行(推广前)，主要目的是在于为大规模推广提供变革指引（若存在大规模推广计划），同时也生成建议的行动计划给项目管理层,建立基线,后期指引,获取中期变化,动员,现状评估,设计,试点评估与总结,全球推行,试点,制定变革管理的详细行动计划,蒙牛
21、已经开展了一些变革管理工作，有了一定变革基础 调研与设计过程中充分的沟通：蒙牛组织变革项目进程中，项目组组织蒙牛各级各单位展开大量的调研和论证工作，访谈超过150人次；组织召开专题研讨27次；研究同行业和相关行业案例16家计30余件；研究和优化流程300余个，为组织架构的设计和优化准备了翔实的第一手资料。 针对设计方案的培训：同时组织全集团学习2次；并准备宣贯材料3篇，为新架构的顺利展开创造思想基础。 因此需要重点补充和关注的变革行动可以包括,39,利益关系人管理,变革接受度评估,变革网络搭建,过程中的注意点,获得决策层的支持 对关键利益关系人的状态要及时跟踪反馈 不要忽视广大范围内的宣传影响
22、 执行沟通过程中切记选取合适的方式与时机 条件允许的情况下，尽可能给予变革网络的成员一定激励 充分发挥蒙牛良好文化基础，发挥各级领导的带动效应,40,目录,为什么要进行变革管理？ 变革管理通常包含哪些内容？ 变革后的员工心态管理 蒙牛变革后员工心态的初步理解 变革心态管理的方法介绍 蒙牛进行员工变革心态管理所需开展的工作 案例分享,41,客户简介 客户是北美的一家大型消费电子产品零售商，谋划进入北美以外的其它国家以加速业务增长与全球扩张。 2006年该公司正式进入中国，并采取多品牌的经营策略。通过并购一家中国本土零售企业迅速建立起营销网络，同时着手建立自己品牌的店铺网络。 埃森哲与该客户在各个
23、领域展开深层次的合作，帮助其进入并拓展中国市场；合作项目包括并购后整合、新店铺设立、应用系统支持及全球解决方案的部署等。,案例分享：跨国消费电子产品零售商,42,实施目的、范围与系统设计原则,Accenture 协助该客户建立支持其全球扩张所需的系统和流程。,43,变革管理的工作范围,44,部门代表 访谈,利益关系人 分析的 初步结论,沟通/宣传 计划,整理,提供依据,变革管理的工作范围 - A.利益关系人分析,45,变革管理的工作范围 - A. 利益关系人分析的结果为沟通计划提供重要的依据,46,变革管理的工作范围 - A. 沟通计划初稿示例,47,部门代表 访谈,关于主要改变 的初步结论,
24、与部门领导 的一对一 会议,整理,提供依据,与中层经理 的小组座谈,部门代表 访谈,关于主要改变 的进一步结论,更新,更新,对各部门职位 的主要改变,与终端用户 的沟通,更新,完善培训教材,管理进度,安排负责人和 完成时间,应对措施计划,检查培训计划,为业务准备度 评估提供依据,变革管理的工作范围 - B. 变革影响评估的结果可以为培训、沟通及应对措施提供重要参考,48,变革管理的工作范围 - B. 应对措施必须指定负责人并定期跟进,以确保变革顺利实现,49,变革管理的工作范围 - B. 变革影响评估的结果细化后可以作为沟通及培训的材料,50,收集问卷,问卷 初步结论,小组座谈,最终问卷 报告
25、,改进沟通 的措施,网络版问卷 纸笔版问卷,加强与采购部、供应链部门和门店终端用户的沟通（比如新系统对各部门职位的具体影响以及培训计划） 编辑并分发常见问题集,变革管理的工作范围 - C. 人员准备度问卷调查,51,总体的沟通效果得分 = 3.6 (1 5打分表；目标分数 = 3.4)显示与项目的系统终端用户的沟通工作大体上取得了令人满意的结果。 各部门的沟通效果得分与评价：,变革管理的工作范围 - C.人员准备度之沟通有效性分析,52,总体的领导支持力度得分 = 3.9 (目标分数 = 3.5)说明项目获得了领导层强有力的支持。各部门的领导支持得分：,变革管理的工作范围 - C.人员准备度之领导支持度分析,53,变革管理的工作范围 - C.人员准备度之潜在问题分析,54,变革管理的工作范围 - D. 多样的沟通管道与工具,55,变革管理的工作范围 - D. 多样的沟通管道与工具,56,变革管理的工作范围 - D. 沟通活动跟进,57,58,Q&A,
