1、在国际化平台上建立 的持续增长道路 跨国公司的经验与战略模式,Present to:多媒体 By: Dr.姜汝祥,中国培训师大联盟 www.china-,自我介绍 Introduction:,姜汝祥博士北京大学经济社会学博士Motorola 北亚区战略经理美国哥伦比亚大学商学院企业咨询中心访问学者北京大学光华管理学院高级经理培训中心副主任 北京锡恩企业管理顾问公司总经理,自我介绍 Introduction:,被英国金融时报称为国内质疑海尔战略的第一位专家。被美国巴尔帝摩太阳报称为具有跨国公司经历与专业学术成就的中国新一代管理学家代表,自我介绍 Introduction:,在年月月日在中央电视台
2、对话栏目作为嘉宾与柳传志讨论中国管理的国际化。由于“在倡导与实践国际化管理理念方面卓越的成就”被评为年度“海外归国留学人员十大创业人物”,经济观察报“中国著名企业与世界优秀企业之间的差距在哪里” 系列专稿 1.在否定与创新的基础上重建中国公司持续发展战略 2.核心竞争能力决定谁笑到最后联想与戴尔的差距 3.中国超一流离世界超一流有多远？海尔与GE的差距 4.如何管理高速发展的公司波导与摩托罗拉的差距 5.华为的危机，萎缩、破产一定会到来吗？华为与思科的差距 6.蓦然回首，百年持续背后的机理是什么？娃哈哈与可口可乐的差距 7.如果没有战略，企业将会怎样？格兰仕与沃尔玛的差距 8.公司变革：为什么
3、少数成功，多数失败？方正与惠普的差距 9.多元化战略与专业化战略有什么不同？TCL与GE诺基亚的差距,最近在商业媒体上发表的文章,经营企业的根本问题,为什么有些企业长盛不衰，而另一些却昙花一现？,为什么有些企业长盛不衰，而另一些却昙花一现？,壳牌的故事 1，由于准确预测石油危机，从世界提名第七上升为第一，为什么壳牌能通过战略设计准确预测石油危机?日本公司的故事 2，2001年,索尼，松下，东芝，日立，NEC，三菱，富士通合计亏损人民币1250亿，为什么战略大师波特认为这是由于“日本公司没有战略”的结果?,为什么有些企业长盛不衰，而另一些却昙花一现？,标王的故事 1，从孔府宴到秦池，爱多等历届广
4、告标王，为什么一些中国公司总摆脱不了昙花一现海尔的故事 2，海尔是中国企业的一面旗帜，为什么我认为海尔面临战略危机？ (见姜汝祥海尔未来增长之谜，环球企业家2002年第一期),为什么有些企业长盛不衰，而另一些却昙花一现？,格兰仕的故事 1，格兰仕在微波炉行业所向无敌，为什么我认为格兰仕由于“战略缺位”将面临挑战？ (见姜汝祥格兰仕有没有核心竞争力，中国企业家2002年第七期),公司,战略实施,环境,产品,服务,雇员,销售,广告,战略是什么？,市场与客户,战略统一,“知天” 基于天理与价值公理的远景、核心价值观与战略目标 “知地” 基于现实安排的业务链战略 “知己知彼” 基于超过对手的比较竞争优
5、势 “不战而屈人之兵，善之善者也”基于核心竞争能力的持续竞争优势,“知天知地” “知己知彼” “不战而屈人之兵，善之善者也”孙子兵法 约公元前 360年,“知天”： 靠什么来指导我们的思想？ “知地”： 靠什么来指导我们对业务的安排？ “知己知彼”： 靠什么获得比较竞争优势？ “不战而屈人之兵，善之善者也”： 靠什么获得持续竞争优势？,绝大多数企业的兴衰都可以用这四个基本的战略问题来回答,靠什么来指导我们的思想？ 靠什么来指导我们对业务的安排？ 靠什么获得比较竞争优势？ 靠什么获得持续竞争优势？,战略底线：,战略底线之思维底线,什么是战略思考？ 所谓战略思考就是你在拥有优势的时候，设想这一优势
6、失效后公司如何才能持续目前与未来的优势，或者在你没有明显优势的时候，设想如何获得核心竞争力来构筑未来的优势。,最高明的战略是： “ 不战而屈人之兵，善之善者也 ”。,战略底线之方案底线,远景,核心价值观与目标三层业务链核心业务选择核心竞争力,战略方案底线：锡恩4C战略框架,远景,战略目标,从未来到现在,企业文化,核心价值观,：思想底线：远景，核心价值观与战略目标？,从现在到未来,所谓远景，就是企业为之奋斗的未来蓝图。 一个愿景描述应当是： 值得为之奋斗 能够为组织提供源源不断的力量和动力源 标明了强烈方向感。 可实现和可衡量 清楚，简明，容易沟通并且能与组织融为一体。,远景( Vision )
7、是什么？,创造远景的关键： 企业价值人文化金钱不能说明企业存在的价值,远景( Vision )是什么？,Sony公司的远景（企业价值)(1950）：成为世界著名企业，以改变全世界对日本产品的不良印象对每个人意味着什么（人文价值）：我们要为世界的每一个角度制造产品，我们要成为第一个进入美国市场并建立的销售网络的日本公司，我们将通过创新在美国公司失败的地方获得成功就象晶体管收音机一样。从现在开始的未来年，我们将成为世界一流的品牌，我们优异的质量和创新可以与世界上任何一个公司相比，日本制造将是优质产品的代名词，而再不是赝品,创造远景的关键： 企业价值人文化金钱不能说明企业存在的价值,远景( Visi
8、on )是什么？,福特制定的10-30 年远景目标（1910年） 普及汽车 (democratizing the automobile)对每个人意味着什么（人文价值）： Herry Ford对目标的图景描述“我将为一个伟大的目标建造每一辆汽车.它要很便宜使得那些没有很高收入的人也能买得起，从而使他们能与家庭一起分享上帝赐予我们的快乐时光.那时每个人都能购买，每一个人都能拥有，马车将会从公路上消失，有车将会变成一件理所当然的事.为此我们要让大量的工人在更好的收入下工作。”,创造远景的关键： 企业价值人文化不依赖权力和金钱来激励员工。,所谓的核心理念是人类价值中对我们的事业至关重要的那些公理,核心
9、价值观的两个特点： 不能创造只能发现 不可能从外部获得，只能从内部的反省中获得,核心价值观是什么 (Core Value),核心价值观之所以重要，是因为它：1. 决定了需求的感觉方式 2. 决定了定义问题的标准 3. 决定了问题解决的方法 4. 决定了行为的预期,核心价值观是什么 (Core Value),索尼的核心价值,提升日本的文化与国家地位 勇为先锋不甘人后，挑战极限 鼓励个人才干和创造,创造核心价值的关键： 人文价值商业化不依赖权力和金钱来激励员工,核心价值观是什么 (Core Value),始终对个人保持充分的信任与尊重 追求高标准的贡献 信守对社会责任的承诺 我们将始终如一的情操与
10、我们的事业融为一体，我们通过团队，通过鼓励灵活与创新来实现共同的目标,HP的核心价值,创造远景的关键： 人文价值商业化不依赖权力和金钱来激励员工。,战略目标：三到五年的财务预测,损益表 收入 销量 总收入 毛利率 营业利率现金流量表 息税前净利(EBIT) 税金(现金) 折旧 固定资产投资 营业营运资本变动 自由现金流(FCF),2001,2002,2003,2004,2005,第三层面创造市场前景广阔的候选核心业务第二层面建立中的新兴核心业务第一层面维持或革新的核心业务时间,：业务底线：今天,明天与后天的钱从哪里来？,业务,第一层面：企业现有的核心业务，直接影响近期业绩，是提供现金流，维持企
11、业存在和第二、三层面业务发展的基础。这一层面的挑战是如何保持和发展竞争地位，挖掘现有核心业务的潜力，通过创新延长其生命周期，扩大经营额和利润量。,第三层面：长远业务的种子，需要跟踪、投入、开发、培育。这些业务可能比较幼小，但数量相对较多，可以培育、淘汰、挖掘、轮换。这个层面业务和持续开发能够确保企业长期发展。,第二层面：正在崛起的业务，具有高成长性，具有成为第一层面业务的潜力，并最终成为第一层面的替代业务。,自我提问：为什么我们不能获得持续增长,第三层面创造市场前景广阔的候选核心业务第二层面建立中的新兴核心业务第一层面维持或革新的核心业务时间,知天知地的逻辑,业务,企业三个层面的均衡发展，即能
12、均衡管理三个层面的企业最终获胜,企业三个层面业务链对企业的真正挑战是对公司文化包容度的挑战。,：竞争底线：核心业务的安全区,业务1,业务2,业务1,低,低,高,高,价值增长,利润增长,退出,：竞争底线：核心业务的安全区,从高销售额获得的成本优势,价值创新: 同时追求迅速提升的价值和低成本,copyright Kim & Mauborgne,26,价值创新,买方价值,我们业务的地域分布是否合理？ 我们今后发展的重点应该在哪里？,我们将如何细分目标客户群？ 向这些客户群提供服务的吸引力多大？,产品,地域,客户,优势底线：三维竞争优势战略,我们应该侧重于哪些产品？ 我们当前的产品结构是否合理？ 我们
13、是否应该开发新的产品/服务？,持续底线：围绕核心竞争力的持续,拓展我们需要建立什么样的新的核心竞争力去保护并拓展我们在当前市场中的优势地位？,潜在机遇我们需要建立什么样的新的核心竞争力去进入前景光明的市场？,巩固通过更好地利用我们已有的核心竞争力，巩固和加强我们在当前市场中的地位的机遇是什么？,填补空白通过现有核心竞争力的再利用，我们可以开发什么样的新产品或新服务？,没有,已有,已进入,尚未进入,目标市场,核心竞争力,概念底线：什么是核心竞争力?,“核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能、知识和经验的组合，借助该能力，能够按世界一流水平实施一到多项核心流程。”,Kevin P
14、. Coyne，Stephen Hail和Patricia Clifford 亦真亦幻的核心竞争力，1997,根深蒂固的：植根于企业当中，拥有良好的组织因素基础,互相弥补的：核心竞争力不是独立存在的，而是与企业各方面的能力相互补充，离开一定的环境和因素，该竞争力就无法存在,世界一流水平：企业的核心竞争力应该是超出世界同行业企业水平的，而不仅仅是企业自身相对较强的能力,核心竞争能力的特点,给客户创造价值 核心竞争能力的发挥能够不断地降低对手的竞争优势,（对手）不可复制 （其它资源）不可替代（独特性） （对手）不可实施,内部观察,外部观察,获得持续竞争优势的要素组合,底线观察：如何从战略角度分析企
15、业发展?,比如如何看海尔,以现有白色家电的核心能力为基础，实施国际化和多元化战略，以努力提高人类生活水平为目标，一方面拓展国际市场发展空间，一方面向信息技术、住宅设施等领域进行多元化扩展，创海尔国际名牌，把海尔集团发展成为一个具有较强核心能力的大型的跨国公司。,资料来源：海尔网站 Values）与战略目标,十年进500强(2010年),海尔的三层业务链,业务,第一层面业务： 冰箱、电视、空调、洗衣机,第三层面： 生物制药、金融等,第二层面：计算机、手机、家庭整体厨房,第三层面创造市场前景广阔的候选核心业务第二层面建立中的新兴核心业务第一层面维持或革新的核心业务时间,海尔主营业务,海尔的核心竞争
16、力,通过服务来支撑品牌的那些经验，技能与知识的组合能力,从底线观察我们得到什么？,指导思想：未来我们做什么？ 业务链：今天，明天，未来的钱从哪里来？ 核心业务：从外部看我们强在哪？ 核心竞争力：从内部看我们有什么优势？,根本问题,为什么有些企业长盛不衰，而另一些却昙花一现？,从战略底线得到的结论,如果远景，核心价值观与战略目标与业务链，核心业务，核心竞争能力不匹配，那么持续发展将不可能。,从战略底线得到的结论,如果三层业务链不纳入一个平衡管理的渠道，那么持续的繁荣将不可能。,从战略底线得到的结论,如果不将业务集中到安全区，进而形成核心业务，那么企业将面临资金链压力导致的崩盘危机 如果安全区的核
17、心业务不能从三维获得竞争优势，那么企业将面临对手攻击导致的衰亡危机,从战略底线得到的结论,如果业务扩张不是建立在核心竞争力的基础上，那么持续的增长将不可能 如果目前的繁荣不是建立内在的能力上，那么外在支撑失去之时，就是企业衰亡之日,从战略角度你们可以自己分析你的公司?,远景,核心价值观与目标三层业务链核心业务选择核心竞争力,戴尔:国际化的比较竞争优势与持续竞争优势,第一个案例,部分制造商,直销厂家：如,戴尔、,Gateway 2000,“,传统,”,厂家：如,康柏、,IBM,、,普,铃、惠普,OEM,厂家：,如,Acer,、,Mitac,部分,分销商,分销商：如,Ingram,、,Micro,
18、Tech,、,Data,全球后勤中心,增值,零售商,当地组装,最终使用者,零售渠道：如,CompUSA,、,沃尔玛、,Fry,s,、,Radio,Shack,、,电子城、,Future Shop,、,Costco,个人电脑的后勤及分销体系,1980年至1998年美国PC市场份额（按台数计算的份额，百分比）,戴尔市场划分:,*本表数据已被掩饰过。,戴尔与四个对手(IBM,HP,COMPAQ,Gateway) 市场价格比较,相关成本分析(1996年),假设机器类型：消费者：竞争者：戴尔的价格：戴尔1996年毛利润率（97年财务年报）：零部件价格下降的比例：资金年成本：戴尔的存货天数：竞争者的存货天
19、数：销售渠道加成比例：计算戴尔销售一台机制造成本竞争者的制造成本 戴尔自以下方面的成本优势：投入品的滞后购买低的存货运送成本：没有与销售渠道相关的成本没有销售渠道加成戴尔总的成本优势：戴尔成本优势占收入的比例,为公司用户组装的PC 公司康柏/中间商2，313美元21.5% 每星期0.6%（每年2530%） 20%15.657%，美元 （=美元*(1-21.5%) ，美元 (=1816美元/0.994(65-15)/7)80美元 (=(1896美元1816美元） 美元 (=1816美元*(65-15)/365*20%) 美元 (=2313美元*2.5%) 美元 (=1816美元*7%) 美元 .
20、6%,DELL不仅仅是成本优势:针对市场的竞争,DellPlus:商业及专利软件 Dellware:提供所有范围内软、硬件一站购齐服务的。 服务外包:与具有20，000现场服务人员的数据设备公司（DEC）合作 将从直销模式中获得的10%-15%的价格优势用于获取新的客户和扩大对现有客户的占有率。,利用信用卡及电子支付在24小时之内将通常的销售变为现金。依靠销售商进行销售的康柏公司则需要35天，Gateway要16.4天。,戴尔在竞争中独具特色的行动,核心竞争能力的游戏,什么是核心竞争力？核心竞争力是包含在企业内部，与组织融为一体的技能和技术的组合，是企业内部集体的学习能力，而不是某一个单一的、
21、独立的技能或技术。按照这种观念，盈利产品，技术，品牌，专利，实物资产，交往能力，团队协作，变革管理,质量，生产率，客户满意度等等都不是核心竞争力 所以，戴尔的核心竞争能力实际上并不是直销，而是建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系的实施能力，据说，戴尔唯一不让参观的就是它的配件供应与装配系统，也就是说，戴尔摸索出一套在接受订单后，快速而低成本的配件供应与装配系统，使得消费者可以低价地接受个性化的服务。这也是为什么IBM和COMPAQ都曾经模仿戴尔的直销，但都无一成功，原因就是成本太高或效率太低。 姜汝祥：“核心竞争能力决定谁笑到最后”-从战略角度解密联想与戴尔的差距,真正值得追求是持续
22、的增长能力,% of total no. of companies with revenue $500 M,0,20,40,60,80,100,2 Years,4 years,6 years,8 years,10 years, Intel SUN MicroSystems Hewlett Packard,Examples,90%,57%,23%,7%,1%,年增长率8%,GE ：战略规划与业务管理系统,第二个案例,通用电器,航空发动机,电器,工业产品和系统,照明,工业系统,运输系统,NBC及附属公司,塑料,电力系统,电厂产品和服务,气轮机,技术产品和服务,医疗系统,金融财务服务,消费者服务,设
23、备管理,中型市场融资,特殊金融,特殊保险,航空服务,商业设备,商业融资,结构融资,GE资本,金融,抵押,再保险,卖方信贷,房地产,全球消费信贷,通用电器公司的多元化结构（1/2),资料来源：通用电器公司,高级公司经理,股东,董事会,高级经理,董事长和首席执行官,副董事长和执行官,副董事长和执行官,公司经理,运作管理,通用电器公司的组织结构,资料来源：通用电器公司,公司的基本情况 世界上最著名的全球多元化公司之一，业务领域设计制造、能源、工业和服务业。它最大的收入来源是金融财务服务业务，主要来自于通用电器金融财务公司（GECS），其收入占总销售收入的49 通用电器是商业运营、电子商务解决方案、商
24、对商系统和初始融资机制的先行者，它既在自己的经营中使用这些方法，也向客户提供这样的产品 主要财务数据（1999年） 净利润：107亿美元（其中GECS 44亿美元） 销售收入：1,116亿美元（其中GECS 557亿美元） 资本投资：463亿美元 债务资本比率：6.4% (GECS 8.44%) 投资资本回报率：25.8% 其它 员工总数：340,000人 (其中GECS 130,000人) 全球市场：100个国家或地区,资料来源：通用电器公司,通用电器公司,社会化结构 挖掘：第一线的想法和建议 “无边界”行动：想法在整个公司内的自由流动,战略规划,举例：公司整体的举措过程,月全球领导会议对举
25、措的支持,季度领导层会议决定开展项目举措的定义和调整实施安排：资源分配 岗位创造 协调,10月 从整个公司或地区的公司经理中选拔举措的管理层/领导者,1月全球领导会议 举措实施,战略实施,通用电器的动态战略规划流程方法,资料来源：通用电器公司；公开发表的通用电器管理层的讲话和采访,GE的远景,在我们从事的每一个行业都成为第一名或第二名，我们将通过革命性的变革，使既具有大公司的强势又具有小公司灵活精干。(Become number one or two in every market we server and revolutionize this company to have the str
26、engths of a big company combined with leanness and agility of a small company) (GE,1980s),社会化结构 挖掘：第一线的想法和建议 “无边界”行动：想法在整个公司内的自由流动,对客户充满热忱 以客户的成功衡量我们的成功 永远坚持六个西格玛质量标准和创新精神 褒奖德才兼备，培养精英人才 为全球最优秀的人才创造机会，让他们不断成长并实现梦想 增长为本，放眼世界 在全球发展人才，开发市场，拓展业务 珍视每个员工, 每个创意 尊重个人，珍视每个员工的贡献 主动出击 利用企业规模优势，勇于冒险并尝试新事物 绝不允许规模
27、成为障碍 不懈追求更快、更好 利用数据时代的优势加速我们的成功、建设一个更迅捷和更灵敏的GE 让GE领导者精神发扬光大 对不断学习和分享创意充满热忱 决意在任何环境下实现目标 有能力激励和鼓舞多元化的全球队伍 关注公司、客户及社区，与世界息息相联,GE永远推崇三个传统 坚持诚信, 注重业绩, 渴望变革,GE的价值观,GE的业务链：在安全区并获得优势,GE电器业务筛选模型： 和麦肯锡公司一起于70年代制定，目前主要用于部分特别的业务领域。模型用于确定业务的长期行业吸引力和业务的优势/竞争力的关系，通过考察增长率、利润水平和竞争强度决定业务战略。,麦肯锡通用电器矩阵,战略经营领域吸引力,高,中,低
28、,企业竞争地位,高,中,低,投资/增强,选择/维持,收割/撤资,GE的竞争战略,第一是全球化战略，这使得GE40%的收入来自于美国之外。 第二是以服务为中心战略，以并购和附加值服务推动GE的高速成长。 第三是六个西格码战略，这一战略按GE自己的说法是“使我们从内部转向外部，成为一家真正以客户为中心的企业”。 第四是电子商务，1999年，GE提出了它的电子商务战略，2000年GE从通过电子商务的交易额是70亿美元，而运营成本节约了50%。,GE的四大战略：,GE的核心竞争力,“社会化结构”：在80年代初的时候转型为一家“学习”公司，从两个方面适应大公司的组织结构： “挖掘”：基于这样的假设工作在
29、第一线的人最了解情况 “无边界”行动：消除所有的组织结构界限，鼓励在整个公司内和跨业务/职能单元的想法的自由流动 动态过程：涉及公司里的每个人，对想法和信息的流动作出反应。新的想法通过整个公司范围的举措项目进行传递， 该项目定期在业务单元层次开会讨论，为可能的举措创造动力，然后在首席执行官的年会上讨论，然后执行。 允许利用全球和多个业务部门的资源 灵活性：想法的自由流动和简化的组织结构使业务经营部门（或在微观层次上）更加灵活。原因在于任何涉及整个公司的改变不可避免地造成责任、财务分配和运营计划的调整。 长期和短期目标：战略规划在业务部门总体上着重于短期目标（最长3年），同时考虑更长期的因素，例
30、如公司高层制定的利润目标（最长10年）,GE战略业务单元(SBU)的战略规划体系,战略规划的制定和考核是公司高层指引公司发展方向、指导各业务单元发展、促进各业务单元业绩改善的首要手段。 明确、系统、规范的战略规划制定程序。 严格的规划实施考评程序。 公司高层领导直接参与各业务单元规划的质询和考核。 各业务单元负责人负责战略规划的制定，承诺完成计划的责任，并接受对计划的结果考核和奖惩。,总公司通过战略规划有效控制各业务单元,GE对SBU的控制体系,主要的控制协调杠杆：财务控制和计划/流程 最高管理层将80%的时间用于制订财务和战略计划,主要的激励杠杆：价值观和信念 高层管理者把价值观作为一个使公
31、司上下统一的工具,业绩反馈,组织结构,目标,使命/抱负,业绩奖惩管理 “接受我们的价值观但没能达到指标的人将获得第二次机会。但对于二者皆无的人，我们予以辞退。对那些虽然达到了指标的要求，却不接受我们的价值观的人，我们将努力说服他们并同他们进行斗争。我们将征服这些人。” 前首席执行官,五个基本要素,+,卓越,良好,普通,奖励机制,机会,价值观和信念,激励杠杆,经营控制 和计划/流程,人员控制和管理流程,财务控制和计划/流程,控制协调杠杆,第一，,GE多元化成功的几个结论：,多元化公司必须拥有一个超越于具体业务的公司战略，从而使公司战略更加强调未来远景与总体控制，避免业务单元成为没有战略的利润中心
32、。比如GE著名的四大战略：全球化，服务转型，六西格玛，电子商务，没有一个是与具体的业务有关的。,第一，,GE多元化成功的几个结论：,多元化公司必须拥有一个超越于具体业务的公司战略，从而使公司战略更加强调未来远景与总体控制，避免业务单元成为没有战略的利润中心。比如GE著名的四大战略：全球化，服务转型，六西格玛，电子商务，没有一个是与具体的业务有关的。,GE多元化成功的几个结论：,多元化公司必须在公司层面拥有一个强调组织学习能力与创造性的核心竞争力，从而使公司的核心竞争力能够支撑多业务的扩张。比如GE拥有“活化”组织结构层级与激发组织创新，将业务运营系统与变革思想融为一个整体的综合能力，从而保证了
33、多元化背后的持续支撑动力。,GE多元化成功的几个结论：,多元化公司必须拥有一个竞争性的公司远景与具备筛选功能的业务模型，从而使公司业务“多而不乱”。比如GE拥有著名的业务筛选模型，GE公司在80年代给自己的远景是： “我们要在从事的每一个行业都成为第一名或者第二名，我们将通过革命性的变革，既具有大公司的强势，又具有小公司的灵敏”。,GE多元化成功的几个结论：,多元化的公司必须拥有强势凝聚力和控制力的企业文化,以使公司能够通过共同的理念减少管理成本.比如GE的企业文化中强烈要求在价值观上的认同,要求绝对遵守GE的企业道德原则和公司规则,GE恐怕是全世界对员工职业道德要求最严的公司之一。,GE的战
34、略实施系统,GE战略实施系统,GE战略实施系统,GE的战略规划与人力资源保障体系,Session 1: 战略规划,Session 2: 运营计划,Session D: 纪律检查,Session C: 人力资源,1999年阶段C会议议程,。,组织活力评估 企业领导评估 质量评估 全球性人才开发评估服务评估（医疗、发动机、动力、运输、工业家用电器） 外购评估 模样评估 后备人力资源供应评估,企业领导评估表,姓名 姓名 姓名 姓名 姓名 姓名 姓名 姓名 姓名 姓名,巨大 一般 有限,潜力,评测结果,业绩,207010,价值观/创意 输入,客户重视 程度,精力,激发活力,决断力,激发活力,电子商务,六西格玛,图例： 很好 满意 需改进,GE精心构造了以一年为一个循环，以一季度为一个小单元的“战略实施系统” ： 第一，它构造了一个严密而有效的实施系统，保证将总部制定的任何战略举措，都可以转化为实际行动。 第二，它是一个开放的制度化平台，来自GE和各个业务集团的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距，交流和分享成功的经验和措施。,业务管理系统：如何有效地将战略落实为行动,GE如何让全球100多个国家的34万员工按照统一的战略去获得高速增长？,答案是,
