1、绩效管理与考评技术, 赵磊 高级培训师 2010年 中华英才网,什么是绩效管理？ 基于基本职业管理者的认识来理解绩效管理,概念,定义与解释,区别关系,绩效管理是上级与员工之间就工作职责和提高工作 绩效问题持续进行的沟通过程。 它通常包括绩效计划、持续的绩效沟通（跟进与指 导）、绩效记录、绩效考核、绩效诊断和提高等环 节。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟 通，辅导员工能力的提高绩效管理不光强调结果导 向，而且重视达成目标的过程,绩效考核作为绩效管理的一个环节，是指公司从 上级的视角，对员工在一定时期内工作任务绩效 和背景绩效（表现在工作能力、工作态度、工作 业绩等方面）进行的全面、客观的
2、评价。公司绩 效考核分月度绩效考核，季度绩效考核和年度绩 效考核。,绩效管理,绩效考核,注重日常管理 和系统性,注重内容设计和 评估方法本身,理查德.威廉姆斯认为：在持续不断的沟通中对这个评估实施动态的管理,将他们的绩效与俱乐部的目标相结合,建立事前计划、事中管理、事后考核三位一体的系统,提高整个俱乐部的绩效,实现组织的目标的过程我们称为绩效管理。 绩效管理是一个持续交流的过程,是员工和领导之间达成协议来保证完成的,最重要的是绩效管理意味着领导和员工之间的持续的、双向的沟通,并在协议中对以下问题有明确的要求和规定 绩效管理是指管理者与员工之间,在目标与如何实现目标上,达成共识的过程,也是帮助员
3、工成功地达到目标和促进员工取得优异绩效的管理过程 所谓”绩效管理”.是指主管领导对被领导者在实现目标和履行职责方面,运用量化记分的办法,对德、能、勤、绩、廉五个方面所取得的效果、成绩进行考察和评估的过程 从整个考核工作来看考核是以提高员工工作效率和提高员工自我管理能力为最终目的的、系统的、持续的工作因此应该将这一工作称为绩效管理 约翰伊力一切维奇将绩效管理定义为:高管层、经理层和主管层使员工绩效与公司目标相互沟通的过程，绩效管理是一个持续交流的过程,该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成,协议中对未来工作达成明确目标和理解,并将可能受益的组织和管理及员工都融人到绩效管理的系统中来。
4、摩托罗拉给出的定义是:绩效管理是一个不断进行的沟通过程.绩效沟通的位置突显.他们认为,沟通贯穿绩效管理的整个过程,不仅仅是年终的考核沟通,而是强调全年的沟通和全通道的沟通。 罗伯特巴克沃将绩效管理定义为:它是一个持续的交流过程该过程是由员工和他们的直接主管之间达成的协议保证完成并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解。 所谓绩效管理是指对员工及其工作状况进行评价,通过对员工工作结果的评价来体现其在组织中的相对价值和贡献程度.可以说,绩效管理是人力资源管理的核心,是企业实施一切人力资源管理制度、机制的基础 具体来讲,绩效管理是指识别、观察、测量和开发组织中人的行为以及系统整合组织资源并通过对行为
5、结果的回馈,采取更好的组织路径以达成组织目标的行为.绩效管理的特点就是在于它的全面性和系统性,其目的是为了提高效率。,历史上各个阶段的绩效管理的定义,系统论： 管理控制 与目标实现,沟通论 交互与开发,开发与 评价论 发现与识别 人才,绩效管理的流程,目标确定： 制定工作目标（季/年） 制定实施计划 双方达成一致,职责履行： 被考核人：完成工作目标 考核人：激励/反馈/辅导,绩效考核： 绩效及表现评估（自评） 绩效及表现评估（经理） 绩效面谈 确定考核结果（经理）,结果运用： 薪酬的调整 其它奖励 工作改进,绩效管理的四个主要组成部分,绩效计划,绩效实施,绩效考核,绩效反馈,1，指标设计符合企
6、业战略与策略要求 2，目标设定有差异化要求 3，目标确定方式尽量采用参与式,1，针对不同层次不同岗位采用不同的考核 方式 2，结果考核多于过程考核 3，考核注重过程的沟通 4，选择定性定量的考核方法,1，实施中及时跟进并做好过程检查监督 2，关键事件记录法则 3，量化工作标准与要求,1，业绩达成及情况分析情况反馈 2，员工能力提高执行反馈 3，晋升与调整计划反馈 4，薪酬激励政策反馈,人力资源的四类划分,唯一性,普遍性,低价值,高价值,核心人才,通用人才,独特人才,辅助人才,绩效从观察和测量的角度不同，其结果也不同,企业各层管理体系对组织业绩的影响 （绩效产生的原因）,激励产生绩效,训练产生绩
7、效,组织产生绩效,文化产生绩效,人力资本 （人的知识、经验 技能与才华的综合）,监督产生绩效,要求产生绩效,绩效的概念：绩效结果过程（行为/素质）绩效做了什么(实际收益)能做什么(预期收益),绩效在企业管理和人力资源管理中都是一个非常重要的概念。 绩效管理中的“绩效”究竟是什么含义呢？从字面上理解， 绩效就是业绩与效率。,业绩,效率,绩效,业绩更多的指企业的外部效率，即对企业如何实现经营 目标并满足股东、客户及其他外部利益相关者的需求程 度的度量。,效率更多的指企业的内部运营水平，即对企业将人力、 物力等资源转换成产品与服务的度量。,绩效两类行为，通过保曼模型引入解决行为归类的问题，是企业中常
8、见的评价方式,明晰概念，是充分理解绩效的理论基础,绩效结果过程，但是随着目的不同，评价要点 也有所改变,绩效考核,考核结果与反馈,考核结果与反馈,个体绩效=,企业进行绩效管理体系的建设的目的是提升个体绩效和组织绩效,组织绩效=,？,有效的企业绩效管理体系,绩效计划： 活动：与员工一起确定部门和员工绩效目标，制定目标和行动计划 时间：绩效期间开始时,绩效过程管理： 活动：观察、记录和总结绩效，提供反馈； 就问题与员工探讨，提供指导、建议时间：整个绩效期间,绩效考核： 活动：评估部门/员工的工作绩效 时间：绩效期间结束时,绩效考核反馈面谈： 活动：主管人员就评估的结果与员工讨论 时间：绩效期间结束
9、时,公司绩效目标分解,部门绩效目标,绩效管理循环,绩效考核结果运用：员工发展计划、培训、薪酬调整、奖金发放、人事变动,关注要点,组织绩效评价手段,个体、部门绩效评价手段,能力提升评价手段,BSC,KPI,任职资格评价,岗位责任评价手段,岗位责任考核,影响 绩效 的 主要 因素,企业进入的绩效管理目的不同，则绩效管理的方法也是存在差异的,岗位调整,分配,开发,关键业绩 结果,提高能力的 过程,绩效薪酬发放的依据,员工能力提高 个人绩效提升,KPI,MBO,360度，行为标杆,任职考评、 民主评议、德能勤绩,晋升与胜任,人才能力素质 的评估,人员晋升与提拔 或淘汰的依据,一般通用绩效指标评价的纬度
10、,质量,数量,成本,时间,绩效结果通过四个方面考虑形成指标,个人 评价,观察印象法,德能勤绩法,绩效要素法,目标指标法,指的是对某人工作行为过程进行观察，根据对观 察者留下的印象与观察者自我认定的工作行为标 准进行比较，得出评估结果的过程,指对被评估者的工作过程以及工作结果从思想品 德，工作能力，勤奋程度，工作成果等方面依次 与一定的针对性的标准进行比较得出结果过程,指对工作的过程步骤，组成部分，结果表现，工作 行为活动，绩效支持，保证因素等进行分解归纳 选取有关指标要素进行评估得出结果的过程,指对工作者的工作行为和工作结果预先设计的标准 指标进行比较和评估的过程，主要特点事先确定工 作任务和
11、标准以及评估方法，参与支持过程事先,胜任力模式,业绩考核模式,专业资格模式,国内外几种常见的绩效考评方法比较1/2,国内外几种常见的绩效考评方法比较2/2,组织 评价,全面总结法,目标任务法,财务指标法,综合指标法,指一个组织对其在阶段内各个阶段工作进行系统 的回顾和评述，分析出不足和改进措施，最后得 到上级认可的过程,指根据上级事先认可的目标标准（指标）对一个 组织在评估期完成目标的结果进行评估的过程,依据事先设定的收入，利润，投资收益率等财务 指标，进行系统的评估的过程,对一个组织的业绩评估依据事先设定的多项指标， 进行各项系统的评估过程,平衡计分卡模式,EVA模式,组织职能模式,财务面,
12、客户面,内部运营面,学习和成长面,适合企业内外部用户使用的财务指标,客户评估企业使用的指标,对客户满意度影响最大的内部运营管理绩效指标,在市场和企业内部持续创新和提高的能力,财务指标,客户指标,运营指标,学习与成长指标,平衡积分卡核心思路是注重企业管理的四个环节,展望与战略,财务指标,运营指标,客户指标,学习成长指标,最低目标最高目标,项目目标一般都有三个：最低目标、最高目标和考核指标。确定三个指标各有自己 的作用，综合在一起可以发挥更大的作用。 目的：1、让员工了解组织可以接受的最低限度；2、让最后得分可以突破100分，奖 优补劣，综合考核；3、为设立超出最高指标的奖项奠定基础；4、便于运用
13、数学公式 计算绩效得分。,目的,让员工有一种突破的关局、不一样的感觉。根据需求层次理论，人都有追求成就的需要，通过设计这样一个目标，使员工能够达到这个目标时，有一种成就感，从而产生一种激励，调动员工的积极性。,告诉员工，在公司履行职责，最低限度应该做到什么样的程度，以防止员工无限制的滑下去，如果超过这个限度，公司就不允许了。或者说为了明确地告诉员工：在这个岗位上他是不合格的人员。,考核目标,组织的正常期望,设立依据,项目目标一般都有三个：最低目标、最高目标和考核指标。 确定三个指标各有自己的作用，综合在一起可以发挥更大的作用。,后果及处理,70%的人通过正常努力可以达到的指标。当绩效结果等于这
14、个数据时，可以得到该项目配分的100%。,设立原则,设立的考核指标应该让很多人通过一定的努力，可以拿到及格分。如果设立的考核指标，很多人经过努力不能实现，那么这个指标就是有问题的。,列 出 计 算 方 式,归 纳 考 核 项 目,界 定 项 目 内 涵,权 重 项 目 分 配,确 定 项 目 目 标,制 定 评 分 规 则,定 位 数 据 来 源,区 分 考 核 周 期,一,八,七,六,五,四,三,二,量化的指标提炼的技术与方法,为了实现量化考核，量化考核的系列工具参考使用,系统考虑绩效目标是实现战略任务落地的着眼点,实施目标绩效管理三项构成要素,制定,执行,评估,企业经营运营管理，可以透过循环实现，如果需要调整目标，也是通过循环来实现 目标绩效管理也是围绕这三个重要环节开展工作，确保三个关键环节的连贯和实现,目标设计的参与式和瀑布式,公司的总目标,分公司/事业部目标,部门目标,个人目标,系统视角的绩效管理体系重实施,有目标，有能力，有动力，有标准,以绩效为核心 的企业管理活动,让我们分享心得，共同前进！,成功的事业不是短跑，更像是马拉松！,
