1、江门市卓益纺织布业有限公司 薪酬设计与管理培训活动 二零零七年四月二日江门卓益眭昆,CBHandsun 深圳市华盈恒信管理顾问有限公司,江门市卓益纺织布业有限公司,目录,薪酬的基本概念,薪酬设计需要解决的四个核心问题,薪酬结构设计,薪酬体系设计六步法,薪酬是什么？,员工认为,薪酬是劳动所得 薪酬是身份和社会地位 薪酬是保健因素 薪酬是差距 薪酬是工作能力的承认,投资者认为,薪酬是人才市场上劳动力均衡时的价格 薪酬是成本 薪酬是烦恼,管理学家认为,货币回报 薪酬是企业战略目标和价值观转化为具体行动的系统方案 薪酬是体现管理哲学和管理思想的实施路线 薪酬是引导和约束员工行为的管理流程 薪酬是激励机
2、制富有生机的创新工具,经济学家认为,薪酬是均衡 薪酬是效率 薪酬是边际,员工对待薪酬的态度,等 待 加 薪：员工此时心态较好，希望通过自己的努力获得高薪,抱 怨：对获得的薪酬回报不满意，并时时向他人抱怨,消极应付工作：对薪酬不满意有些恶化，对工作责任心明显降低，消极应付,要求合理加薪：对薪酬的不满意不能承受时，寻求正当的途径加以解决,辞 职 不 干：对目前的薪酬已完全失望，以离开作为解决的途径,寻求高薪跳槽：对目前的薪酬已完全失望，一有高薪机会立即跳槽,寻 衅 滋 事：煽动其他人一起发泄不满情绪，有罢工、游行、闹事等,上 告：向劳动局、电台、报社等投诉或寻求法律途径解决问题,员工语录,1拿多少
3、钱，干多少事 因为觉得自己的收入比付出少，就会消极工作,2谁拿的多谁干 因为觉得自己的收入比同事少，付出比同事多，就会不配合同事的工作，在工作中拖拉扯皮，甚至设置各种障碍,4此处不留爷，自有留爷处 有的人觉得自己的能力很强，不应该只拿这样水平的薪水，就会产生怀才不遇，有抱负不能施展的心理，进而就会跳槽，寻找新的出路,3干好干坏都一样 因为觉得自己的业绩好，但业绩和自己的收入不成正比，进而工作积极性受到影响,5树挪死，人挪活 有的人会觉得自己的运气不好，因为相同的付出在别的企业或行业，收入会高的多，就会这山望着那山高，经常跳槽,6 做一天和尚撞一天钟,打工心态 没什么追求，混日子,请在以下员工语
4、录所揭示的问题与薪酬需要解决的核心问题之间连线,拿多少钱，干多少事 （因为觉得自己的收入比付出少，就会消极工作）,薪酬的内部公平性问题,谁拿的多谁干 （因为觉得自己的收入比同事少，付出比同事多，就会不配合同事的工作，在工作中拖拉扯皮）,薪酬的外部公平性问题,干好干坏都一样 （因为觉得自己的业绩好，但业绩和自己的收入不成正比，进而工作积极性受到影响）,薪酬与能力的问题,此处不留爷，自有留爷处 （有的人觉得自己的能力很强，不应该只拿这样水平的薪水，就会产生怀才不遇，有抱负不能施展的心理，进而就会跳槽，寻找新的出路）,薪酬与绩效的问题,树挪死，人挪活 （有的人会觉得自己的运气不好，因为相同的付出在别
5、的企业或行业，收入会高的多，就会这山望着那山高，经常跳槽）,薪酬是什么？,经济性报酬,非经济性报酬,薪酬,直接的：基本工资、加班工资、奖金、奖品、津贴等,间接的：公共福利、保险计划、培训、住房、餐饮等,其他：有薪假期、休息日、病事假等,工作：有兴趣的 工作、挑战性、责任感、成就感等,企业：社会地位、个人成长、个人价值的实现等,其他：友谊、关怀、舒适的工作环境和条件等,从战略角度来讲：薪酬不只是对员工贡献的承认或回报。它还是一套把公司的战略目标和价值观转化成具体行动方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程。它包括工资计划、激励或奖金办法，以及多种形式的对个人贡献的承认方案。是公司战略和文化的一个
6、组成部分。,为什么总是吃不饱：薪酬的困惑,猴子的薪酬,工猴,猴子的薪酬,母猴,蜜蜂的薪酬,我们筑巢的蜜蜂，按照水平来分配食物，筑巢水平越高，分的越多，我是最低等级的，我要努力，做最高等级的！,很好呀，这样可以鼓励大家多练本领！,猎狗的薪酬,蚂蚁的薪酬,到底按什么分配薪酬才合理？,常见的薪酬表现形式,常见的几种薪酬模式,常见的几种薪酬模式,常见的几种薪酬模式,常见的几种薪酬模式,常见的几种薪酬模式,目录,薪酬的基本概念,薪酬设计需要解决的四个核心问题,薪酬结构设计,薪酬体系设计六步法,薪酬设计需要解决的四个核心问题,薪酬的外部公平,薪酬的内部公平,薪酬与绩效,薪酬与能力,过上好日子,伙食尾子,销
7、售经理的奖金,三工并存，动态转换,薪酬分位值,中位数：将一组数据按由低到高的次序排列，把处在中间位置的一个数据（或最中间两个数的平均数）叫做这组数据的中位数。 众数：一组数据中，出现最频繁的数值是众数。,外部薪酬调查数据(北京外企太和样板),外部薪酬调查数据(51JOB样板),外部薪酬数据与企业自身数据比较,0,50,000,100,000,150,000,200,000,250,000,300,000,350,000,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,Grade,RMB,*薪酬曲线示意,薪酬设计需要解决的四个核心问题,薪酬的外部公平,薪酬的内部公平,薪酬与绩效
8、,薪酬与能力,过上好日子,伙食尾子,销售经理的奖金,三工并存，动态转换,什么是岗位价值评估,CRG评估模型,HAY评价模型,安达信评价模型,MERCER评价模型,岗位价值评估 岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。,影响 范围,责任 大小,工作 强度,工作 难度,任职 条件,工作 环境,岗位价值评估模型,岗位价值评估的原则,以岗位职责为评价依据,以任职者本人为评价依据,定性判断,定量判断,相对价值,
9、绝对价值,使用统一尺度,使用尺度不统一,岗位薪酬水平确定的依据之一,岗位薪酬水平确定的唯一,是,不是,岗位价值排名(举例),薪酬宽带设计,薪酬层级关系图,岗位薪酬水平的确定,市场经理,HR经理,市场经理市场水平,HR经理市场水平,薪酬设计需要解决的四个核心问题,薪酬的外部公平,薪酬的内部公平,薪酬与绩效,薪酬与能力,过上好日子,伙食尾子,销售经理的奖金,三工并存，动态转换,薪酬与能力,能力评价的依据是岗位任职资格,能力超过 岗位要求,能力达不到 岗位要求,能力达到 岗位要求,员工定位,A2,A3,B1,B2,B3,B4,B5,B6,C1,C2,C3,C4,C5,C6,D1,D2,D3,D4,D
10、5,D6,E1,E2,E3,E4,E5,E6,A1,层级,李,市场部 经理,扬,企管部 经理,朱,生产部 经理,任,人力资源 部经理,董,技术部 经理,薛,销售部 经理,何,工程部 经理,蔡,采购部 经理,田,高级 工程师,张,质量部 经理,黄,信息部 经理,王,后勤部 经理,员工定位与能力薪酬确定需要注意的问题,员工能力管理和能力薪酬管理将是未来企业人力资源竞争的焦点。 对员工能力的评估的前提是公司必须建立一套适合本公司的员工能力模型，并在此基础上进行员工能力的挖掘与总结，将优秀的能力表现特征总结出来，再根据不同岗位对能力的要求进行等级划分，最终做到按能力取酬的管理模式。 建立一套科学有效的
11、能力模型是公司实施能力管理及员工能力薪酬设计的基础，也是关键。 任何通过间接的方式评估员工能力的做法都存在一定的局限性。 如何对员工能力进行量化评估正是设计能力薪酬的重点与难点所在。 在薪酬设计中，不但需要重视能力的确定方法，还要注意体现能力的薪酬范围。,薪酬设计需要解决的四个核心问题,薪酬的外部公平,薪酬的内部公平,薪酬与绩效,薪酬与能力,过上好日子,伙食尾子,销售经理的奖金,三工并存，动态转换,薪酬与绩效,薪酬与绩效(举例),薪酬与绩效(举例),举例： 假设：2006年第2季度公司业绩系数为1.15，公司有5个部门，各部门标准绩效工资和绩效成绩分别为：,假设：A部门有6位员工，他们在2季度
12、的标准绩效工资和绩效成绩分别为：,根据以上数据，计算A部门每位员工2季度实得绩效工资： 计算： （1）2季度公司标准绩效薪酬总额：50000+38000+20000+40000+19000=167000 （2）2季度公司应发绩效薪酬总额：167000*1.15=192050 （3）2季度A部门实得绩效薪酬总额：50000*90*192050=49333 50000*90+38000*85+20000*135+40000*140+19000*60 同样，可以得到： 2季度B部门实得绩效薪酬总额：36128 2季度C部门实得绩效薪酬总额：30200 2季度D部门实得绩效薪酬总额：62637 2季度
13、E部门实得绩效薪酬总额：12751 接下来计算A部门各员工实得绩效工资：王五 张三：12000*120*49333=1579112000*120+8000*80+5000*90+6000*145+12000*70+7000*50,目录,薪酬的基本概念,薪酬设计需要解决的四个核心问题,薪酬结构设计,薪酬体系设计六步法,薪酬基本模型,调和型薪酬模型,不同薪酬模型比较,薪酬结构,岗 位 工 资,年资,员工总的薪酬,基本工资,绩效工资,福利,加班工资,一级构成,二级构成,薪酬结构（案例一）,工资,福利,基本工资,基础工资,工龄工资,职务工资,津 贴,岗位津贴,工作津贴,奖励工资,奖金,效益奖,效益奖,
14、浮动工资,基本福利,特殊福利,奖金,全勤奖,生产奖,不休假奖,年终奖,伤病补助,庆贺慰问,抚恤金,社会保险,带薪假期,养老保险,医疗保险,工伤保险,失业保险,法定节假日,带薪休假,病假,婚假,探亲假,事假,丧假,工伤假,带薪旅游,退休金,医疗费,宿舍设施,交通设施,制服,工作餐补贴,福利设施,住院慰问,教育训练,住房补贴,住房信贷,住房公积金,购车信贷,交通工具,交通补贴,通讯工具,通讯补贴,薪 酬,薪酬结构（案例二）,薪酬结构（案例三）,薪酬结构划分矩阵,华盈恒信举例,目录,薪酬的基本概念,薪酬设计需要解决的四个核心问题,薪酬结构设计,薪酬体系设计六步法,如何设计薪酬体系,职位描述,职位 价
15、值评估,员工能力评估与定位,薪酬 调查与定位,薪酬结构设计,薪酬系统实施,第一步:职位描述,华盈恒信举例,第二步:岗位价值评价,第二步:岗位价值评价,第二步:岗位价值评价表,薪酬宽带设计,华盈恒信举例,薪酬层级关系图,华盈恒信举例,第三步:薪酬调查与定位,市场经理,HR经理,市场经理市场水平,HR经理市场水平,华盈恒信举例,第四步:员工能力评价依据,能力超过 岗位要求,能力达不到 岗位要求,能力达到 岗位要求,第四步:员工能力评价,第四步:员工能力评价,员工定位,华盈恒信举例,第五步:薪酬结构设计,工资,福利,基本工资,基础工资,工龄工资,职务工资,津 贴,岗位津贴,工作津贴,奖励工资,奖金,
16、效益奖,效益奖,浮动工资,基本福利,特殊福利,奖金,全勤奖,生产奖,不休假奖,年终奖,伤病补助,庆贺慰问,抚恤金,社会保险,带薪假期,养老保险,医疗保险,工伤保险,失业保险,法定节假日,带薪休假,病假,婚假,探亲假,事假,丧假,工伤假,带薪旅游,退休金,医疗费,宿舍设施,交通设施,制服,工作餐补贴,福利设施,住院慰问,教育训练,住房补贴,住房信贷,住房公积金,购车信贷,交通工具,交通补贴,通讯工具,通讯补贴,薪 酬,华盈恒信举例,薪酬结构划分矩阵,华盈恒信举例,薪酬套算（深圳某旅游公司举例）,华盈恒信举例,薪酬套算,华盈恒信举例,薪酬套算（浙江某袜业公司举例）,华盈恒信举例,确定薪酬发放周期,1月,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,11月,12月,2月,3月,1月,基本工资,基本工资 季度奖金,双薪 基本工资 年度奖金,基本工资 月度奖金,经理级人员,一般工作人员,高管级人员,华盈恒信举例,第六步:薪酬实施,薪酬调整,华盈恒信举例,
