1、福州金福州金 辉辉 房地房地 产产 开开 发发 有限公司有限公司绩绩 效管理手册效管理手册CBHandsun 深圳市华盈恒信管理顾问有限公司目录第一章：绩效管理概述第二章：绩效指标辞典的建立第三章：公司级绩效管理第四章：部门级绩效管理第五章：员工个人绩效管理第六章：项目考核第七章：绩效工资的计算第八章：其他第九章：附则第十章：附件 第一章 绩效管理概述第一条： 绩效管理宗旨1、为了持续不断地提高和改进公司、部门和员工的工作绩效，确保公司战略目标、年度经营目标的达成和相关政策、制度的有效实施，特制定本制度。2、本制度旨在通过定期对公司、部门和员工的工作绩效进行评价，为公司各项人力资源管理工作提供
2、数据。第二条：绩效管理原则1、公开原则：考核过程公开化、制度化。2、客观性原则：用事实说话，避免带入个人主观因素。3、反馈原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，并对考核结果存在的问题做出合理解释和及时修正。4、时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的业绩状况，必须在规定的时间内完成各项考核指标的打分、绩效沟通、绩效成绩汇总与发布、绩效分析、绩效结果的综合应用及下次绩效目标值的设置。5、可操作性原则：强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路。6、逐步完善的原则：不追求过分精细化，以推进考核规范化实施为目的，在实际过程中逐步完善考核管理体
3、系。7、改进提升为导向的原则：不过分强调奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升。8、申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，可以要求考核者进行必要的解释，或由被考核者直接向人力资源部和考核委员会申诉。第三条：适用范围本制度适用于对所有部门、所有员工的绩效管理。第四条：绩效管理组织考核组织 主要职责绩效考核委员会主任：集团总裁副主任：集团副总裁成员：总经理、副总经理、总监 提出公司绩效考核总体要求； 对考核结果进行最终审批； 负责就部门考核过程中出现的申诉、争议进行仲裁； 负责考核体系的解释和修订； 负责对绩效合约调整的批准； 负责部门承担的考核指标影响到其他部门的考核成绩时，进行最终裁决。人
4、力行政部 部门考核和员工考核的组织实施； 各部门的员工考核提供指导和技术支持； 对考核结果进行应用提出具体方案； 提出考核方案的改进建议； 负责就基层员工就考核成绩提请的申诉、争议进行仲裁； 负责就各部门提交的考核成绩结果进行审核，并及时提交财务核算绩效工资。部门经理 本部门员工考核的组织实施； 对本部门员工实施考核； 本部门员工考核的绩效沟通； 提出绩效管理体系的改进建议； 负责汇总本部门各职位的考核成绩。项目经理在项目不同阶段制定工作计划，并对项目参与人员提出具体的工作事项、确定工作目标及对工作完成状况进行考核； 对项目参与人员进行绩效沟通并提出改进建议； 汇总并向部门提交项目参与人员的考
5、核成绩。第五条：绩效管理体系构成考核类别 考核周期 考核内容 考核方法 考核主体公司考核 年度考核 公司年度绩效指标 BSC/KPI 绩效考核委员会季度考核 部门季度绩效指标 BSC/KPI团队考核部门考核年度考核 部门年度绩效指标 BSC/KPI绩效考核委员会高层管理人员 年度 KPI素质指标 BSC/KPI/能力素质辞典 绩效考核委员会部门经理 季度年度 KPI素质指标 BSC/KPI/能力素质辞典 绩效考核委员会个人考核基层员工 季度年度 KPI 指标素质指标 BSC/KPI/能力素质辞典 直属上级领导项目经理 季度 依据项目绩效指标 MBO 总经理项目参与人员 季度 月度绩效指标 MB
6、O 项目经理季度考核 季度绩效指标 KPI项目考核 员工考核（不参与项目人员）年度考核 年度绩效指标 KPI直属上级第二章 绩效指标辞典的建立第六条：年度经营目标的确定每年初由公司绩效考核委员会根据公司发展战略及集团下发计划，负责编制公司战略地图，并于每年 12 月前提交公司董事会确认。第七条：绩效指标辞典的建立绩效考核委员会根据公司年度经营计划，组织建立各部门绩效指标（KPI） ，人力行政部辅导各部门经理建立部门内部员工个人绩效指标，最终汇总编制公司年度绩效指标辞典。第三章：公司级绩效管理第八条：公司年度考核1、绩效考核委员会每年对公司整体绩效进行 1 次评估，具体评估指标由绩效考核委员会每
7、年年初确定，并根据公司年度经营计划确定指标值、权重等。2、公司年度考核结果是计算公司年终奖金的依据，具体见本手册第七章。第四章：部门级绩效管理第九条：部门绩效考核1、部门绩效考核分为季度考核和年度考核两种。2、季度考核每季开始前 10 天及年度考核在年末 10 天，由人力行政部根据年度绩效指标辞典编制各部门季度考核表，并报公司绩效考核委员会确认。 3、部门季度考核指标在一个考核周期内一般选取 3-5 个，最多不超过 8 个。第十条：绩效合约的签订1、在绩效考核周期开始之前，人力行政部经绩效管理委员会授权，组织与各部门签署绩效合约。绩效合约一旦签署即刻具有约束力，在考核周期内不得擅自更改。如遇到
8、对公司经营影响重大、不可抗拒的情况时（如自然灾害或外部环境的巨大改变） ，经被考核人申请人、直属上级审议，绩效考核委员会批准，可予以酌情调整。2、绩效合约主要包括五个部分：（1 ）关键绩效指标；（2）指标权重；（3 ）指标量化目标；（4）绩效计划；（5）绩效考评表。第十一条：部门考核系数和等级的转化部门考核等级 卓越 优秀 良好 合格 需改进部门等级代号 S A B C D部门考核分数 M120 100M 120 90M 100 70M 90 60M 70部门考核系数 1.3 12 11 10 06（1）绩效考核等级的说明：卓越（S）：实际业绩显著超过预期计划 /目标或部门/职位职责分工的需求
9、。优秀（A）：实际业绩达到或超过预期计划 /目标或部门/职位职责分工的要求。良好（B）：实际业绩完全达到预期计划 /目标或部门/职位职责分工的要求。合格（C）：实际业绩基本达到预期计划/目标或部门/职位职责分工的要求。需改进（D）：实际业绩未达到预期计划/目标或部门/职位职责分工的要求。（2） M60 分时，绩效系数为 0，不计发季度绩效工资和年度奖金。第五章：员工个人绩效管理第十二条：员工个人绩效考核员工个人绩效考核分为两种：季度考核（KPI） 、年度考核（KPI素质考核）第十三条：员工个人考核1、年度考核（1）公司高管的年度考核成绩高管年度业绩成绩80% + 年度素质考核成绩20%。注：高
10、管年度业绩成绩公司年度业绩考核成绩；年度素质考核成绩根据能力素质指标辞典规定进行评价。（2）部门经理的年度考核成绩部门经理年度业绩成绩80% + 年度素质考核成绩20%。注：部门经理年度业绩成绩部门季度考核成绩/4；部门经理年度素质考核成绩根据能力素质指标辞典规定进行评价。（3）普通员工的年度考核成绩普通员工年度业绩成绩80% + 年度素质考核成绩20%。注：普通员工年度业绩成绩个人季度考核成绩/4；部门经理年度素质考核成绩根据能力素质指标辞典规定进行评价。2、季度考核（1）部门经理的季度考核：部门经理季度考核指标与部门绩效指标相同，部门季度绩效成绩即部门经理季度绩效成绩。（2）普通员工的季度
11、考核：季度考核每季开始前 10 天及年度考核在年末 10 天，由各部门经理根据部门绩效考核表和绩效指标辞典编制每季员工季度考核表。 员工个人季度考核指标在一个考核周期内一般为 4-6 个，最多不超过 8 个。第十四条：员工考核系数和考核等级的转化员工考核等级 卓越 优秀 良好 合格 需改进员工等级代号 S A B C D员工考核分数 M120 119100 100 90 9070 7060高管人员 1.6 14 1,0 0.7 0部门经理 1.3 12 11 10 0副经理 1.3 12 11 10 0部门主管 1.3 12 11 10 06员工年度考核系数基层员工 1.3 12 11 10
12、06第十五条：员工绩效考核资格的认定1、公司正副总经理等高级管理员工考核资格认定。出现下列情况之一，将取消全年绩效考核资格，不计发绩效薪酬：（1）年度公司绩效考核总分低于 60 分时。（2）经公司鉴定认为本人有严重失职行为的。（3）在绩效考核中弄虚作假被查证属实的。（4）其它经公司绩效管理委员会认定需取消绩效考核资格的。2、部门经理、副经理级员工考核资格认定。出现以下情况之一，取消当期考核资格，不计发当期绩效薪酬：（1）部门内发生重大及以上责任事故超过 KPI 中该项规定值的。（2）部门季度 KPI 业绩系数低于 0.4 的。（3）当季被重大投诉次数超过 4 次（含 4 次）以上的，查证属实并
13、经总经理审批。（4）下属人员严重违反公司制度，给公司造成重大经济损失或恶劣影响的。（5）任职时间少于 1 个月的。（6）在绩效考核中弄虚作假的。（7）被公司解除劳动合同的。（8）出现严重失职行为的。（9）其它经总经理认定需取消绩效考核资格的。3、普通员工被考核资格的认定。出现下列情况之一，取消员工的当期考核资格：（1）考核期内因工作失职，严重影响部门 KPI 实现的责任人。（2）季度考核期内考核成绩低于 50 分时（3）考核期内违反公司劳动纪律累计达 次的员工。（4）考核期内请事假累计超过 天的员工。（5）考核期内请病假超过 天（含公休日）的员工。（6）解除劳动合同的员工。（7）对绩效考核中弄
14、虚作假的。（8）员工个人严重违反公司制度，给公司造成重大经济损失或恶劣影响的。（9）其它经考核主管认定需取消绩效考核资格的。4、人力行政部门认为个人出现取消考核资格的事项时，可提请绩效管理委员会进行裁决。第六章：项目考核第十五条：项目考核1、项目考核分为对项目经理的考核和对项目参与人员的考核。2、对项目经理的考核被考核人 考核周期 考核方式 考核属性 考核组织者 考核结果应用月度 工作计划 过程考核 工程部项目经理项目终结项目终结时的KPI 指标结果考核 地产公司总经理项目奖金3、对项目成员的考核被考核人 考核周期 考核方法 考核属性 考核组织者 考核结果应用月度 工作计划 过程考核项目参与人
15、员项目结束项目终结时的KPI 指标结果考核项目经理 项目奖金4、项目参与人员在参与项目的过程中，项目经理设置的工作目标与项目参与人员承担的 KPI 指标发生重叠时，以 KPI 的考核成绩作为项目参与时的考核成绩。第七章：绩效工资的计算第十六条：绩效工资的计算1、公司年度绩效工资总额公司年度奖金发放基数公司绩效考核系数（1）公司年度奖金发放基数详细规定参见福建金辉集团化薪酬体系方案 ；（2）公司绩效考核系数公司年度考核分数/100%。2、部门季度实得绩效工资总额 部门单个员绩效工资 部门季度绩效考核系数部门年度实得绩效工资总额公司年度奖金发放基数公司绩效考核系数，公司年度奖金发放基数由集团公司控
16、制，详细规定参见福建金辉集团化薪酬体系方案 。3、高管年度实得绩效工资公司年度绩效系数奖金分配基数，高管人员的奖金分配基数由公司绩效薪酬委员会确定。4、部门正副经理季度绩效工资发放额 正副经理季度绩效工资部门季度绩效考核系数部门正副经理年度绩效工资发放额部门经理年度个人绩效系数奖金分配基数，部门经理人员的奖金分配基数由公司绩效薪酬委员会确定。员工季度绩效工资员工季度绩效考核系数5、员工季度绩效工资 部门季度实得绩效工资总额 单个员工绩效工资员工季度绩效考核系数员工年度绩效工资员工年度绩效考核系数员工季度绩效工资 部门年度实得绩效工资总额 单个员工绩效工资员工年度绩效考核系数6、项目奖金的计算（
17、1）项目经理的考核成绩1）项目经理月度/季度考核成绩项目经理月度/季度考核得分2）项目终结绩效考核分数= 项目经理 KPI 考核分数3）项目终结时项目经理的考核成绩项目奖终结时KPI 指标得分权重（每个考核周期得分/N）权重（2）项目参与人员考核成绩1）项目参与人员季度考核成绩 月度/季度考核得分2）项目结束时项目参与人员的考核成绩项目经理考核成绩权重 每个考核周期得分权重（3）项目奖金根据项目赢利状况结合考核成绩进行核算，详细规定参见金辉项目估算及项目团队激励办法第十七条：绩效成绩的其他应用1、使公司能及时准确地获得员工的工作信息，为改进公司管理提供有效依据2、让员工清楚企业对自己的真实评价
18、，使员工明白自身的优势、不足和努力方向3、为员工的薪资层级调整提供依据（详见薪酬管理手册）4、为员工的管理层级和职位调整提供依据（详见员工能力发展体系）5、为员工的职业发展提供依据。第八章：其他第十九条：其他规定1、集团绩效管理手册可参照本方案另行制定并执行。2、人力行政部负责在每年 1 月 30 日前编制出上年度公司绩效分析报告，报告应包括绩效管控系统及运作的现状分析、部门及员工年度绩效水平描述和需要改进的问题和解决方案。3、超过规定时限不提交考核结果的部门，人力资源管理部门有权提请绩效管理委员会对部门考核成绩进行扣分处理。4、指标变更。当公司战略发生变化或指标承担部门需要变更指标时，需要填
19、写绩效指标变更表 ，并取得批准。5、内部投诉。当由于其他部门原因而导致本部门指标不能完成时，部门有权提出投诉。如果内部投诉成立，则可以将本部门的考核责任转嫁到影响指标完成的责任部门。6、内部投诉和指标变更必须在考核正式实施前 15 个工作日内进行。第九章：附则第二十条：本手册自集团总裁核准后正式实施，同时与本手册相关的规定、制度同时作废。第二十一条：本手册由公司人力行政部起草，并负责监督实施。第二十二条：本手册最终解释权属公司人力行政部及绩效管理委员会。第十章 附件附件 1：战略地图制订流程业 业 业 业 业业 业 业 业 业业 业 :业 业 业 业 业 业 业 业 业 业 业 业业 业 业
20、业 : Q / J H D C -业 业 业A / 0业 业 业 业 : 业 业 业 业 :业 业 业 业 : 战略地图制订流程各层经理人力行政部高层领导 / 战略委员会董事会五年经营目标设定公司愿景绘制公司年度战略地图Z J 0 1研讨策略 ， S W O T 分析内部沟通宣导 ， 达成共识进行战略主题说明提出集团中长期经营期望讨论 / 平衡进行环境分析 、 企业能力分析确定年度经营目标及计划执行制订公司发展选择审核人力行政部二级流程附件 2：部门绩效考核流程业 业 业 业 业业 业 业 业 业业 业 :业 业 业 业 业 业 业 业 业 业 业 业业 业 业 业 : Q / J H D C
21、 -业 业 业A / 0业 业 业 业 : 业 业 业 业 :业 业 业 业 : 部门绩效考核主流程部门主管领导各职能部门人力行政部绩效管理委员会签订绩效合约汇总形成各部门绩效考核量表人力行政部汇总考核结果考核结果存档及应用绩效分析与改进汇总形成各部门绩效指标辞典战略主题强相关识别并分解落实指标进行部门指标值权重设计及指标目标值设定在人力行政部指导下分解落实指标并形成部门绩效指标词典战略地图制订流程辞典及指标值审批流程考核实施流程考核指标调整流程考核申诉流程附件 3：员工绩效考核流程业 业 业 业 业业 业 业 业 业业 业 :业 业 业 业 业 业 业 业 业 业 业 业业 业 业 业 :
22、Q / J H D C -业 业 业A / 0业 业 业 业 : 业 业 业 业 :业 业 业 业 : 岗位绩效考核流程财务部人力行政部职位员工部门经理 / 直接领导考核结果汇总并交人力资源部财务部核算发放绩效工资人力资源部审核共同制订下一考核周期工作计划 / 共同制订绩效改善计划绩效沟通被考核者填写考核表上交考核者绩效成绩存档考核者进行评定进入下一轮考核周期绩效跟进辅导绩效成绩签字确认考核者与被考核者共同确定考核指标考核者与被考核者共同设定指标值考核指标调整流程考核申诉流程人力行政部三级流程附件 4：部门季度/年度考核表附件 4：部门季度/年度考核表被考评对象： 考评周期：200 年 季 指
23、标编号关键绩效指标（KPI）计算公式必须达成值期望达成值加减分描述 实际达成状况 实际得分 备注说明签名附件 5：员工年度考核表PART1：业绩考核（ 80 分）季度 1 季度 2 季度 3 季度 4 季度 年度平均考核成绩PART2：素质考核（ 20 分）低 目标 高10 20 30 40 50 60 70 80 90 100低 目标 高10 20 30 40 50 60 70 80 90 100低 目标 高10 20 30 40 50 60 70 80 90 100汇总PART3：绩效考评汇总表（由直接上级填写）考评事项 考评得分 权重 加权得分工作业绩综合素质汇总附件 6：项目考核表序号
24、 工作事项 权重 计划完成时间 完成标准 完成情况记录及评分考核人签字：附件 7：指标变更表申请部门 申请时间指标名称绩效指标申请变更的理由说明绩效指标变更前后比较变更前： 变更后：绩效指标变更后风险评估受影响的其它指标 受影响的部门 对公司总体目标的影响评估人力资源部审核意见总经理审核意见相关绩效指标的变更描述变更后需要知会的相关部门：附件 8：内部投诉表投诉部门 投诉人 投诉时间投诉原因说明对本部门的影响期望解决方案人力资源部审阅意见及可验证事实说明被投诉部门处置意见总经理审阅意见41 管理能力指标领导能力我们将领导能力分解为 3 种能力：授权能力、评估下属能力和激励能力。在对领导能力进行
25、总体评估时，采用如下方式：领导能力得分（ 授权能力得分 评估下属能力得分 激励能力得分 ）3授权能力定义：为了保障工作顺利完成，根据工作的分配，合理授予下属权力的能力。指标分级 考核分值 指标分级描述1 0-59 欠缺分配工作与权力、指导员工的方法，内部常常有不服怨言2 60-79 不善分配工作、权力及指导部属，任务进行偶有困难3 80-89 能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务4 90-100 善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务评估下属能力定义：对下属的能力态度、工作成绩、不足之处等进行合理评价的能力。指标分级 考核分值 指标分级描述1 0-59 无法正
26、确评估下属2 60-79 能够按公司要求对下属作出基本准确的评估3 80-89 能较为合理的评价下属的技能和绩效，指出其不足4 90-100 能合理评价下属的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向激励能力定义：了解下属的需求，并采取相应的激励方式，激发下属的工作动机，提高工作积极性的能力。指标分级 考核分值 指标分级描述1 0-59 工作主要靠行政命令与指示2 60-79 有一定的激励手段，但不能充分发挥作用，员工积极性不高3 80-89 能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性490-100 了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力
27、地工作组织协调能力定义：组织并协调内外部各种资源，按照一定的目的、任务和形式加以安排，使各种资源能有系统或构成整体的能力。指标分级 考核分值 指标分级描述1 0-59 工作中不善于组织人员、分配任务、协调相关关系，组织成员意见大2 60-79 工作中能够进行基本的人员组织和任务分配，能协调基本的工作关系，完成任务3 80-89 工作中能顺利地进行人员组织、任务分配和工作关系的协调，顺利完成任务490-100 能够根据成员的特长合理组织人员、分配工作，擅长协调工作相关的各方关系，充分调动组织成员的积极性，圆满完成任务决策能力定义：制定策略、办法，在适当的时机从多方案中选择最佳方案的能力。指标分级
28、 考核分值 指标分级描述1 0-59 遇事优柔寡断，缺乏主见2 60-79 能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常常造成延误380-89 善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有不妥，大多数日常事务处理果断得当4 90-100 善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事处理果断得当过程监控能力定义：有效监督与控制下属员工朝着正确的方面工作，确保组织目标及时高效完成的能力。指标分级 考核分值 指标分级描述1 0-59 对于下属的工作过程放任自流2 60-79 虽能与员工沟通，但缺乏对员工的指导和协助3 80-89 能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成
29、任务490-100 能够充分与下属沟通，督导员工及时反馈工作进展，提出的意见指导性强，让下属对自己的工作担负责任说服他人的能力定义：通过摆事实、讲理由、谈分析等方法使得他人信服的能力。指标分级 考核分值 指标分级描述1 0-59 无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让2 60-79 说服别人比较困难3 80-89 能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见4 90-100 能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易说服别人接受某一看法与意见冲突解决能力定义：有效处理和化解团队成员之间的各种内部矛盾、冲突的能力。指标分级 考核分值 指标分级描述1 0-59 遇到矛盾、冲突不知如何解决，常常需要将矛盾提
30、交上级处理2 60-79 能够解决矛盾、冲突，但手法显得生硬，有时会对工作产生一定的负面影响3 80-89 能够解决已发生的矛盾、冲突，不致对工作产生负面影响4 90-100 巧妙地和建设性地解决不同矛盾、冲突，营造和谐的气氛创新能力定义：运用新思想、新观念、新方法、新技巧、新发明解决问题、提高效率、增进效益的能力。指标分级 考核分值 指标分级描述1 0-59 因循守旧、不思变革、面对不完善、不合理的现状不闻不问2 60-79 能够对责任范围内的现状进行适当检视，局部创新，改善不完善、不合理状况3 80-89 能够定期对所负责工作进行全面检视，系统性地进行创新，提高效率、增进效益4 90-10
31、0 思想活跃，能有计划、有步骤地开展创新活动，在提高效率、增进效益方面成绩显著团队建设能力定义：协调团队成员的内部关系、调动其积极性，激发其工作热情，增强团队的向心力和凝聚力，确保完成团队目标的能力。指标分级 考核分值 指标分级描述1 0-59 不能有效调动团队成员的力量，内部矛盾重重、人浮于事，团队气氛差2 60-79 能够通过基本的管理活动增强团队成员的积极性，团队气氛较好3 80-89 通过较多的管理活动，激发团队成员的积极性、工作热情、团队成员协作精神较强490-100 通过丰富的管理活动打造团队，使团队具有很强的凝聚力和向心力，团队成员热情饱满、相互配合、积极性高、业绩优秀培养下属能
32、力定义：采取各种措施，运用各种方法培育下属，确保下属知识、技能、素质等方面，能在符合公司需要的前提下得到不断成长的能力。指标分级 考核分值 指标分级描述1 0-59 不能对下属进行培训和指导2 60-79 能够提供基本的培训和指导，但往往不能抓住下属需要培训的薄弱环节3 80-89 能够针对下属的薄弱环节提供针对性的培训指导，下属的知识、能力有一定提高4 90-100 对下属的能力和特长了解清楚，制定针对性的培训方案培训下属，下属的提拔率高42 业务能力指标沟通能力我们将沟通能力分解为 3 种能力：口头表达能力、倾听能力和书面表达能力。在对沟通能力进行评估时，采用如下方式：沟通能力得分（ 口头
33、表达能力得分35% 倾听能力得分30% 书面表达能力得分35%）口头表达能力定义：通过口头方式表达、交流思想的能力。指标分级 考核分值 指标分级描述1 0-59 口头表达含糊其词，意图不明，常常让对方不明所以2 60-79 语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释3 80-89 抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明4 90-100 简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解倾听能力定义：以合理、友好的方式听取对方的倾述，了解对方想法，抓住对方倾述重点的能力。指标分级 考核分值 指标分级描述1 0-59 不注意倾听，常常不知对方所云，常常需要对方反复说明2 60-79 能够倾听，但有时一
34、知半解，需要对方作出说明3 80-89 能够注意倾听，明白对方的表述4 90-100 能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求书面表达能力定义：通过书面的方式表达、交流思想的能力。指标分级 考核分值 指标分级描述1 0-59 文理不通，意图不清，需作大修改2 60-79 文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图3 80-89 几乎不需修改补充，比较准确的表达意见4 90-100 表达清晰、简洁，易于理解计划能力定义：根据工作目标、任务要求及相关预测制定计划，设计有效完成某一任务所需要的活动、资源，并合理配置各项资源、预先安排各项活动的能力。指标分级 考核分值 指标分级描述1 0-59
35、工作无计划，随意，常出差错2 60-79 能大致编制可行的计划，并按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生3 80-89 能编制详细可行的计划，并按计划执行，注意细节，偶有差错发生能迅速改正4 90-100 编制的计划可行性强，能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错人际交往能力定义：与他人相处、建立互相信任协作关系的能力。指标分级 考核分值 指标分级描述1 0-59 刚愎自用，不易与他人相处，自我封闭2 60-79 较为自我，不易与他人建立长期关系3 80-89 能够与他人建立可信赖的长期关系4 90-100 易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系执行能力定义：贯彻执行岗位、部门或公司
36、交办的工作任务，有效达到目标的能力。指标分级 考核分值 指标分级描述1 0-59 常常不能按时完成上级交办的工作任务，工作质量较差2 60-79 基本能够按时完成上级交办的工作任务，工作质量达到合格要求3 80-89 能够按时完成上级交办的工作任务，工作质量良好4 90-100 能够充分利用资源，提前完成上级交办的工作任务，工作质量高，并善于总结提高解决问题的能力定义：独立处理工作中所遇到的各种问题、找到解决办法、解决问题的能力。指标分级 考核分值 指标分级描述1 0-59 遇到问题，束手无策，经常需要求助于上级处理2 60-79 发生问题，能够去想解决办法，但有时抓不注关键3 80-89 问
37、题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决4 90-100 能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、找到解决办法分析判断能力定义：通过归纳、演绎、推理等分析方法，将事物、现象、概念分门别类，离析出本质及其内在联系，并作出正确判断的能力。指标分级 考核分值 指标分级描述1 0-59 缺乏基本的归纳、推理能力，对事物的理解片面，作出的判断经常出错2 60-79 具有基本的归纳、演绎和推理能力，对事物的理解基本全面，作出的判断基本准确380-89 能够通过归纳、演绎和推理准确把握事物的主要内在联系及外在影响因素，作出的判断大部分很准确490-100 归纳、演绎和推理能力强，对事物发展
38、的趋势有准确的预见性，能够全面、准确把握事物的内在联系和外在影响因素，作出的判断很少出错谈判能力定义：在谈判过程中正确理解对方观点、关注的利益，运用谈判技巧维护公司利益、达成谈判目标或寻找双赢方案的能力。指标分级 考核分值 指标分级描述1 0-59 缺乏基本的谈判技巧，不了解对方关注的利益，经常不能达到谈判目标2 60-79 基本了解双方关注的利益和谈判技巧，勉强达成谈判目标380-89 清楚地了解双方的分歧和共同利益，合理应用谈判技巧达成谈判目标，偶尔超出谈判目标的要求4 90-100 快速识别对方的谈判风格，根据对象选择谈判策略和技巧，常常超出谈判目标的要求学习能力定义：通过阅读、听讲、研
39、究、实践等方法获得工作所需要的知识或技能的能力。指标分级 考核分值 指标分级描述1 0-59 不善于接受新知识、新技能，不能满足工作的需要2 60-79 能够在上级或相关部门的要求、指导下学习新知识、新技能，基本满足工作的需要380-89 能够自发地学习与工作岗位相关的新知识、新技能，自身岗位中遇到的一般问题都能得到解决490-100 学习欲望强，知识面广，不仅能自发学习自身岗位的新知识、新技能并解决岗位实际问题，对于相关岗位的知识和技能也有一定的掌握，并协助解决一些实际问题电脑应用能力定义：运用电脑有效进行工作的能力，包括常用办公软件使用、网络应用、简单问题的解决等。指标分级 考核分值 指标
40、分级描述1 0-59 不会使用电脑，不能利用电脑提高工作效率2 60-79 会使用电子邮件系统及其他办公软件，但不会解决遇到的问题3 80-89 能熟练使用电脑，能解决工作中遇到的简单的电脑问题4 90-100 能熟练应用各种常用应用软件，大大提高工作效率，能帮同事解决小问题岗位专业技能定义：顺利完成岗位工作所需要具备的专业知识、工作技能的总和。指标分级 考核分值 指标分级描述1 0-59 不具备本岗位所需专业知识2 60-79 具备本岗位专业知识，但是技能并不熟练3 80-89 掌握的本岗位专业知识和技能能够符合岗位的要求4 90-100 熟练掌握本岗位专业知识和技能，能总结经验不断提升工作
41、效率43 行为态度指标责任心定义：对于工作职责范围内的任务、风险、出现的问题等主动承担责任，积极跟进处理。指标分级 考核分值 指标分级描述1 0-59 面对任务，设法逃避2 60-79 能够履行岗位职责，承担应有的责任3 80-89 勇于接受任务，承担责任，出现问题时不推脱4 90-100 能勇于接受艰巨任务，出现问题时勇于承担责任纪律性定义：遵守公司的各项规章制度，服从上级的工作安排。指标分级 考核分值 指标分级描述1 0-59 平均每月都请事假或病假，年请假天数超过 15 天，常违反公司规章制度2 60-79 偶尔请病假或者事假，年请假天数在 7 天到 15 天之间，遵守公司规章制度，3
42、80-89 很少请病假或事假，年请假天数在 7 天之内，较好遵守公司规章制度4 90-100 全年从来没有请过假，严格遵守公司各项规章制度诚信定义：在工作中不弄虚作假、诚实、做人做事恪守信誉和职业操守。指标分级 考核分值 指标分级描述1 0-59 工作中弄虚作假，缺乏诚实、正直、讲求信誉的基本职业操守2 60-79 工作中具备基本的诚实正直、讲求信誉的职业操守3 80-89 在个人工作中信守承诺、注重信誉，为人诚实正直 4 90-100 不仅在个人工作中信守承诺、讲求信誉，并且注重维护公司、团队的信誉主动性定义：依靠个人的能动性、紧迫感积极主动地承担工作、完成任务。指标分级 考核分值 指标分级
43、描述1 0-59 工作态度消极，经常怠工，常常不能按时完成工作任务2 60-79 工作缺乏主动性，有时无故不能完成工作任务3 80-89 工作积极主动，能够按时完成工作任务4 90-100 在行动上表现出很强的紧迫感，不靠上级压力，主动性非常强，一切都以工作为重坚韧性定义：在工作中遇到困难和挫折时不后退，敢于承担压力、克服困难并解决问题的心理品质。指标分级 考核分值 指标分级描述1 0-59 在工作中遇到一点困难和挫折就止步不前，经常不能完成工作任务260-79 在工作中遇到困难和挫折后，经常不是先自己想办法解决，而是将问题上交，从而无法完成工作任务3 80-89 在工作中遇到困难和挫折能够承
44、受住压力，主动想办法解决，尽力完成工作任务490-100 在工作中遇到艰巨任务、巨大的困难和挫折时能够持之以恒，不为外界不利因素和干扰所影响，以最大的热情和干劲完成任务团队精神定义：在尊重团队成员、工作中的协调配合、关心团队建设、协调团队利益与个人利益等方面所表现出的合作精神。指标分级 考核分值 指标分级描述1 0-59 很少与团队成员合作，过分个人主义2 60-79 能与他人合作沟通，但有时表现出个人主义倾向3 80-89 能与他人合作沟通，实现优势互补，取得较好效果4 90-100 能与他人密切合作，加强整体团结，发挥群体中每个人的作用，以取得最佳效果服务意识定义：对外部顾客提供服务、对内
45、部顾客（同事、上下级）提供工作协调配合的意识。指标分级 考核分值 指标分级描述1 0-59 常常不能按照职责要求为客户、其他同事、上下级等提供配合2 60-79 基本上能按照职责要求协助并配合客户、其他同事、上下级的工作3 80-89 能够按照职责要求主动为客户、其他同事、上下级提供协助和配合，态度良好4 90-100 以客户为尊、重视对同事、上下级的配合和协助，主动关注其需求，并提供优质服务忠诚度定义：对于组织或团队的忠实程度。指标分级 考核分值 指标分级描述1 0-59 对公司缺乏基本的认同，时常做出损害公司或团队利益的事情2 60-79 对公司和团队基本信任，但偶尔做出有损公司和团队利益的事情3 80-89 对公司和团队充分信任，愿意与公司共同发展4 90-100 将个人的发展与公司的发展联系在一起，视公司利益如个人利益
