1、莫少昆战略管理讲座第一讲战略的框架和定义第二讲战略对领导人的要求第三讲战略的重要性和内涵第四讲战略基本概念第五讲战略管理流派 01第六讲战略管理流派 02第七讲战略管理流派 03第八讲企业核心专长第九讲企业战略架构第十讲战略分析1 战略的框架和定义大家好。这里是山东教育电视台名家论坛栏目。我是来自新加坡的莫少昆。今天非常荣幸来到这里跟大家分享 24 集的战略制定与执行。我在一般大学教 MBA 的时候，战略制定与执行一般上我们都要讲 46 天的时间，换句话讲，至少是 24 小时到 36 小时。这一次 24集，我们只有 12 小时的时候，我们就必须把它加以浓缩，不过，浓缩并不代表我们没有把重点交代
2、，在 24 集里面，我们将会从战略管理导论，一直讲到战略管理的执行。首先我们就应该先把未来 24 集我们所要做的内容，基本上跟大家做一个交流。首先我们分成两个阶段，第一阶段，我们讲铸造企业的核心竞争力-战略管理。战略管理是一般企业所面对的最重要的课题。主要的内容有六个。首先，我们来讲战略管理导论。是整个战略管理最重要的部分，也是所有企业家应该产生最多顿悟的地方，学者专家一般在做战略理论的时候，是从实践中做出很大的理论上的归纳，企业家不一样，企业家是在实践里面在寻找理论的依据，战略管理导论就是学者总结出的很多理论的依据，让企业家做一个印证，看看过去做的东西，符合不符合战略的原则。第二个我们来讲企
3、业核心竞争力的理论，理论非常重要，1990 年的时候，有一个伟大的学者，一个叫做盖瑞哈默尔，一个叫做普哈拉。他们两个在商业哈佛评论发表了一篇非常重要的文章，这篇文章就叫做企业的核心竞争力。企业核心竞争力这篇文章，当年发表之后，就得到了当年哈佛商业评论的某一个金项奖，奖励他们在这方面的理论的造诣。这篇文化在去年的时候，哈佛商业评论纪念 70 周年纪念，选择了 10 篇最重要影响企业界 70年来最重要的文章当中排行第五，可见这两个作者提出的理论的重要性。中国企业很多的企业在发展的过程中，我们都要应该知道核心竞争力，跟我们的战略管理的关系。如果这两个关系理清之后，依托核心竞争力，作出比较好的战略管理
4、。第三个部分我们讲企业战略的流程，流程一般在 EMBA 历程里面是一个最重要的内容，不过在本课程里，我们设法把它给浓缩，因为这里面有比较多的框架和工具，我们作为一个广泛的介绍，给大家一个整体的论述，其实也就够了。第四个我们认为是很关键的一个，叫做战略选择跟战略形成。是整个战略的成果。一般上所有的企业在做战略的时候，应该形成 23 个选择，有 12 个是属于企业的发展方向，有五个是属于竞争基础，另外六个是属于企业的发展方式。在讲到这一集的时候，我们将会把 20 个选择都给大家一一的做表述。战略形成就是一般企业作出的最终战略，老实说是不容易说的，因为每一个企业都有自己内外部的状态，我们不可能针对所
5、有的企业都提出一般性的战略。我们这里，只能够通过案例，这里整理了中国一个比较优秀的企业，叫做万科，万科成立于 1984 年，到现在为止已经有 21 年的历史，不管大家对万科有任何评价，或者对王石先生有任何的看法，我认为，万科在整个中国的房地产行业里面，居着一个重要的位置。王石在中国的房地产发展的过程中，也扮演了一个重要的角色。我们会讲讲万科 21 年的战略里面有多少战略的调整。最后我们讲易经的智慧。易经是中国最古老的一本书，所谓五经之首或者六经之首，基本上易经里面的内容，就是一系列的矛盾跟对立在所有的矛盾和对立里面，我们要作出统一和融合，搞企业管理基本上也就是这样我们面对很多的矛盾和对立。比如
6、说我们有限的资金，愿意投在人力资源，还是愿意投资在机器，还是我们应该搞生产经营，还是搞生产运作？我们应该搞国内事业，还是搞国际发展，我们应该搞专业化，还是国多元化，我们应该注意规模，还是应该注意速度？这个就在易经里面可以得到一定的启发。最后我为易经的概念总结出九条，用一个革卦，易经里面有 64 卦，第 49 卦就是革卦，用革卦跟大家做一个讲解。我们的课程的第二个部分就是有效的落实我们的战略意图，战略执行。战略执行越来越重要，2002 年，亚马逊最出名的一本书，最畅销的一本书是拉里写的，叫做执行。2003年最出名的一本是也是他写的，叫做有效执行。2004 年最畅销的一本书叫做转型。也是由拉里和拉
7、姆所写的，这两个人基本上三年来都占据着整个亚马逊畅销书的排行榜，主要的原因是这两个人非常强调变革和执行。而变革和执行是战略制定之后必然经过的过程。我们讲从来没有不需要变革的战略，也从来没有战略的变革。这里面我们基本上就跟大家讲七点。这七点我今天给大家做一个概述，以后我们讲到了，我们在一段一段的说。7 点里面，我们要讲到战略阶梯的理论、资源的调派，组织的结构、管理制度、战略性的人力资源、企业文化和我们的平衡积分卡。经过这样一个整理之后，通过 24 集的节目，我们希望能够把课程很好的加以给大家一个整体的认识。观看电视节目学知识，老师讲是不容易的，而且很多企业家或者很多平常有工作的职业经理人，在晚上
8、学战略，尤其是困难，在这里，我跟大家讲了学习的两个基本原则，我认为，学习的两个基本原则，第一个就是帮大家进行一个梳理，大家并不是没有经验的企业家，或者职业经理人，基本上都有一定的实践和经验，所以，我在这 24 集的课程里面，最重要帮大家做一个理论上的梳理，梳理完之后，大家对战略的理解比较深刻，而且对战略发展过程有一个系统化的认识。不过梳理是不够的，为什么？因为我们梳理只是一种知识上的积累，知识上的一种积累，积累完之后，老实说，还是属于学者的，还是属于别人的。我们如何把它用到我们的实际上，才是最重要。所以我认为，职业经理人或者企业家在学战略管理的时候，最重要的是另外一种学习方式，就是叫做顿悟。所
9、谓顿悟是什么意思？那就是平常不明白的东西，现在突然间明白过来，或者平常想不通的课题，现在想的通了，或者平常认为是错的东西，现在认为应该有商榷的必要了，或者现在原来绝对的东西，现在应该从另外一个角度看问题，这里顿悟。顿悟是各位观众最关键的收获。梳理只不过是给你一个整体的认识，但是顿悟那却是智慧的亮点。如果各位在听这一堂课之后，有各式各样的智慧的亮点，可能你的收获比学者、主讲人更多，那也说不定。基本上顿悟可以分成三个阶段，第一个阶段是领悟。领悟就是明白了，你讲的东西我明白了，你讲的理论我明白了，你讲话我听的懂了。其实领域还不够，我们必须结合我们的过去和实践，进行反省，这个就是省悟。省悟基本上是一个
10、非常强大的动力，佛家经常将反省，反省是一个前进的最大动力。世界上的各大宗教都在讲反省，基督教和天主教他们两个晚上祷告，或者上教堂，就是一个反省的过程，伊斯兰教每的四次朝拜，基本上也是一个反省的过程。有了反省之后，我们就能够做到觉悟的过程。所谓觉悟，就是知今事而昨非。我们知道肯定要做些什么东西？而且我们会努力的去做完。希望大家在看节目的时候，大家应该要有这样的收获，这个收获那就是顿悟。最近我在做战略领导人课的时候，把一般的企业的战略领导人，我们可以总结出六条，给大家企业家做一个简单的参考。做一个有效的企业战略人，基本上我们强调六个字，第一个很重要的，叫做自知之明，就是知道自己的强点在哪里，自己的
11、弱点在哪里，自己的软肋在何处，什么东西是企业干的最好的，什么东西是我们不能干的，这一个就是自知。老子在道德经里面有一句很好的话，叫做知人者智，自知者明。任何的领导人或者任何的企业，如果有自知之明的话，一定会确定一个明确合理的方向，如果没有的话，很可能是好高骛远，或者很可能是瞻前顾后，最后很可能停滞不前。自知是企业家或者一个企业最重要的素质。自知之后必须要自省。所谓自省的话，就是结合我们的过去跟经验，我们作出反省，看看过去的很多经理，到底能够不能够为我们指定发展的分享，有了这两个之后，一个企业的领导人，最重要的那就是要自我肯定。自我肯定叫做自爱。有了自爱之后，基本上就会自律，自律的话就不会造成无
12、序的发展，也不会造成过渡的膨胀。我们看到，很多企业在过渡的发展跟过渡的膨胀底下，最后一下子就崩盘，崩盘之后，一发不可收拾。之后接着下来要有自信，作为一个企业家或者企业，我们应该要有自信，我们在为社会创造财富，在满足客户的需求，在为员工提供舞台，我们要肯定自己在社会上的各式各样的价值。最后有自信之后，按照我们的节奏，按照我们的能力，我们做自强的工作。这些基本是搞企业的企业家和管理一个企业我们所应该多注意到的。相反的话，如果一个企业或者一个领导人不懂得自知的话那就会自迷。所谓自迷就是自我迷惑，不知道自己什么东西能够干，什么东西不能够干，自己的强点在哪里？弱点在哪里？以致没有办法，为企业定下一个合理
13、的目标。这个就是自迷。一个自迷的企业，通常就不会自省，或者一个自迷的企业家通常也不会自省，他就会自恃。所谓自恃过高他或者侍才放纵，一个自恃过高的企业家和企业，通常来到一个地方的话，肯定会犯下错误，一个自恃的企业家或者企业，基本就不是自爱了。相反的，他叫做自恋。通常讲，我们恋爱是在一块的，不过自爱的是很可爱的，自恋的人是很可恶的。什么叫自恋呢？自恋就是自己的东西都是对的，别人的东西都是错的，自己讲的话都是金科玉律，别人讲的话都是一派胡言。如果我们在搞企业的时候，我们有自恋狂，就对我们的学习造成很大的阻力。有自恋的人，通常就不会自律，通常就是自纵。自我放纵，无秩的发展，一个自纵的人或者企业的话，基
14、本就不自信，就是自大。所谓自大的话，就是忽略了自己的实力所在，也忽略了客观环境的制约，一心只要自己做大，一个自大的企业家或者企业的话，基本不会自强。会来到一个地步，这个地步就是自狂，来到自狂的话，我估计差不多了，因为上帝有一句话说，如果上帝要毁灭一个人之前，必须先让他疯狂起来，我希望在座各位的观众，或者企业家，我们应该争取左边的六个，而不要陷入右边的六个。讲到这里，我们应该正式把我们的企业战略课做一个简单的归纳。什么是企业战略？在这里我跟大家先讲战略管理导论。我们先用一个框架把企业的战略框起来，这个框架就是企业所要解决的六大问题。一般上企业有很多的问题，一般就要有战略，这个战略就能够帮企业理清
15、或者分析这六大问题，直到我们对六大问题更有把握，直到 对六大问题更能够有有效的方法来解决。接下来的动画，我就是要演示整个战略管理的过程。战略的过程基本上就涵盖战略管理的方方面面。企业要搞战略很关键的一点，首先要定下目标，没有目标，其实就没有战略。战略绝对是为目标而服务的，一个没有目标的企业，如果讲战略的话，战略也基本上失去了依据，也基本上没有任何的依托。所有的企业我们都有目标，我把它叫做目标一，所有有志气的企业家对目标一肯定是不满的，为什么？因为我们如果对我们的现状感到满意的话，我们就没有办法成长，一定是不满意，不满意的话，就会定下下一个阶段的目标，这个目标就是目标二。所以讲清楚了，企业战略其
16、实就是从目标一走到目标二的一个进程。目标一是什么？目标一跟目标二之间，可以是现在我的市场占有率是 20，五年之后，我要变成 30，也可以是现在我的销售额只有 2 亿，五年后要把它变成 20 亿，也可以是 现在我是一个民营企业中性的公司，五年后把它发展成上市的跨国公司。所有企业家都要有梦想，梦想就是目标。我们应该定下大胆的目标，大胆的目标就会驱策我们不断的向前进。假定我们定下了五年目标或者五年目标之后，我们要走下去，是一路走好呢？还是半途跌倒呢？基本取决于我们能够不能够回应现实所面对的六的问题。六大问题是什么？我跟大家做一个简单的归纳。第一个问题就是 What，那是做什么。我们应该要做什么才能够
17、顺利的从目标一走到目标二。假定我们的目标一是要 2 亿，我们要做到 10 亿， 我们要搞一些产品开发，通过产品开发来增加我们的产值。还是我们不要做产品开发，我们搞市场开发，市场开发就是开拓更多的市场，来满足我们的战略的意图。或者我们认为产品开发跟市场开发太慢， 我们就可以搞兼并，搞兼并的话，速度很快，可以一下子达到我们战略意图。在这里，我就想举例，这个例子就是大家目前所关爱的联想，联想去年 12 月做了一个比较大的动作，就是收购了美国 IBMPC 全球的业务，作为全球的华人，我们应该对联想抱以很大的祝福。为什么联想这么做。大家知道，联想在 2001 年的时候，曾经定下一个宏伟的目标，这个目标就
18、是在 2010 年的时候，要达到美金 100 亿的销售。但是联想在 2001 年2004 年的过程中，它走的速度是比较慢的，其实联想是一个很好的公司，它基本上负债率是负债率非常低，再加上利润率控制的非常好。但是，速度成长比较慢，来到 2004 年的时候，联想的香港上市公司只达到 230 亿港币，现在距离 2010 年大概只有五年的时间，眼看联想是不可能一下子达到 800 多亿港币来完全 100 亿美金的销售，但是联想做了一个很大胆的决定，这个决定就是收购 IBMPC，IBM PC 收购之后，被美国政府批准之后，现在联想的产值 120亿美金，一步到位了，联想 2010 年的目标提早完成。接下来联
19、想应该定下下一轮的战略目标。所以这个 What 我认为是最重要的，如果一个企业家对做什么都搞不清楚的时候，这个时候，企业就丧失方向。柳传志在 IBM 收购 PC 的时候，又讲过，我们从江河长大，从江河游到了沿海，如果不游过去的话，我们要怎么办？所以没有办法，联想就采取快速成长的方式。快速成长的方式，就是收购 IBM PC。大家知道吗？有人收购，一定是有人放弃。所以，为什么 IBM 会放弃，这也是一个战略的课题。所以 IBM 舍掉的东西，联想去取。因为大家站在不同的台阶，大家就会有不同的战略的选择。这正对应我们中国人常常讲的一句话，是有人辞官归故里，有人漏夜赶科场。所以这个话，是根据不同的企业的
20、状态，做出的不同的决策。一个 What 搞清楚之后，接下来应该考虑，很多的企业家马上会讲，我们要考虑如何做。但是，我认为，考虑如何做是太快了，应该先考虑一个问题，那就是 Why，就是为什么。其实，为什么就为做什么提供必要的理论的依据，如果一个企业为什么搞清楚之后，它做什么都会非常坚决，我们做什么的时候，都不会朝三暮四，也不会朝秦暮楚，会很坚定的把目标给走完。联想为什么要收购 IBM PC，为什么不收购其他，为什么要自己干。最重要的两个字，一个是要速度，一个是要规模。这两个字，联想看的比较重，所以通过收购，可能速度就会比较快。第三字是什么字？还不是来到如何做。是哪里去做。这个非常重要，假如我们要
21、到海外去的话，到底是要到美国还是欧洲什么的，还是到南美洲，这是一个很重要的考量，我们的康佳曾经到印度投资设厂，我们的格力曾经到巴西去设厂，我们的海尔到哪里呢？到美国去设立工厂，为什么他们选用三个不同的地方，各有各理论的依据，选种巴西的是那边低成本，而且接近美国的市场，选择印度的是那里有很大的成本，而且有市场，选中美国的，就是要打破美国反倾销的法律，所以不同企业选择不同的地点，有它不同的依据。地点很重要，比如说我们的总部要放在北京、上海还是广东，或者我们的生产基地要放在哪一个省。还有我们如何要上市的话，到底是上海到深圳，还是美国的纳斯达克。这一些都是哪里的课程。联想收购 IBM PC 之后，为了
22、讲自己是一个全球性的公司，总部从北京搬到纽约，这样的话，才能符合整个世界公司的形象。第二轮在香港上市不够，现在正准备到纽约股票市场上市，这个就是一个哪里去做的问题。哪里去做一旦选错的时候，必须要付出很大的代价，才能够还原。第四个是 When 就是何时做。其实，何时做是相对的关键。基本上我们在搞企业的时候，我们都非常佩服先知先觉的人，只有先知先觉的人，基本上才能够掌握到整个发展的趋势，才能够吃到第一只大螃蟹，我们比较不尊重后知后觉的人，后知后觉的人只能够分点茶余饭后的饭根，我们应该设法做先知，但是我们又不能够走的太快，如果走的太快的话，这种人，就不叫做现知，这种人很可能叫做先烈。先知跟先烈就是一
23、线之差。所谓先烈就是走得太快，走的太快的话，政策不允许，所以一下子就绊倒了，或者你走的太快，市场还没有成熟，结果你做了很大的努力，效果非常小，这些都是先烈。全球有一个产品，有一个品牌叫做 Seven Eleven，Seven Eleven 是一个美国的牌子，是一个小超市的概念，台湾引进 Seven Eleven 是统一集团，引进 Seven Eleven 以后，业界对 Seven Eleven 有不同解释，原来在美国的 Seven Eleven 一开始讲，就是早上 7 点到晚上的 11 点，但是后来变成了 24 小时的运作，台湾的统一引进 Seven Eleven 以后有一个现象，就是市场在培
24、育，还在成熟。所以，连亏七年，亏到第八年才开始赚钱，最后 11 年才开始回本。所以如果你要搞超市在台湾，你必须要准备亏七年，然后 11 年才开始回本。这个就是先知跟先烈的差异。接下来我们来谈另外一个课题，就是谁来做。谁来做非常关键，大家知道，今年是诺曼底登陆基本上是 60 年的纪念，60 年前，罗斯福总统跟马歇尔元帅，正在考虑一个问题，就是谁应该来带领欧洲联军来攻打德国，最后就选择了一个叫做艾森豪威尔，老实讲在选择艾森豪威尔之前考虑了两个人，一个是巴钝将军，一个是麦克阿瑟。但是，这两个人都太过强悍，而欧洲联军不能够太强悍，而他们必须要跟蒙哥马利协调，必须跟丘吉尔协调，必须要跟戴高乐协调，所以必
25、须派一个非常有协调能力，而且非常有耐性和说服力的人来做领导人，最后选种了艾森豪威尔，艾森豪威尔出色完成了任务。这个就是谁之来做。我们今天基本上讲了一个战略管理的框架，从目标一走到目标二，我们讲，处理六大课题，今天我们就讲到五个。接下来一个最细的课程，我们留到下一讲来讲。谢谢。2 战略对领导人的要求大家好。这里是山东教育电视台名家论坛栏目。我是莫少昆来自新加坡。昨天我们讲战略管理，战略管理我们讲到，基本上就是一个从目标一走到目标二的框架，昨天我们说在六个框架里面，我们要解决六个问题。昨天讲了五个，现在我们继续讲第六个。昨天讲的五个，第一个是做什么，第二个是为什么，第三个是哪里去做，第四个是几时做
26、，第五个是谁来做。所以今天我们再补充一个，就是如何做。如何做一定要建立在下面五个的基础上，如果在下面五个还没有搞清楚之前，我们就马上来讲如何做。我们叫做操之过急。对战略管理者来讲，如果做老实说是最不重要的。我们先把这五个问题搞清楚之后，如何做才是一个战术的部分。如果能够好好的面对或者理清这六个问题，我们从目标一到目标二过程，应该会比较顺利。战略管理我们能够不能够用最简单的一个词语或两个词归纳起来，我认为可以，如果要好好的解决六大问题，我们需要两个词，那就是战略。战略的英文叫做 Strategy，有了战略之后，我们就能够把六个问题面对好，战略还不够，我们还需要战术，讲的简单起来，战略管理就是战略
27、加战术。战略是比较宏观的，战术是比较微观的，战略是长期的战术是短期的，战略是全局的，战术是局部的，战略是概念性的，战术是操作性的，最后战略讲的是一场战争，战术讲的是一场战役。所以，必须要战略配合战术，基本上才能够把战略管理做好。我们能够不能够用一个最简单的话来解释战略和战术。我认为毛主席解释的最好，毛主席曾经在一句话曾经讲过，我们必须要在战略上藐视我们的敌人，我们才能够站的高，看的远，我们才能够立足我们的雄图大计，我们不会被敌人的眼前强大所吓倒，也不会被敌人给我们设置的重重障碍所阻碍，我们就会勇敢的向前进。其实战略就是浪漫。一个没有浪漫情怀的人，就不敢搞战略了。至少也会做梦，一个企业家如果连梦
28、都不敢做，就不够浪漫，不够浪漫的话，就别想战略了。所以战略家应该是浪漫的。毛主席就是有浪漫的精神，大家记得吗？在井冈山时期的时候，大家打仗打得好苦，当时敌人太强大，我们的武器跟粮食不够，而且打来打去，又不知道最后结果是什么，所以有一些领导对未来产生了一个质疑，其中一个领导人，那就是林彪林彪为了这件事情，写了一封信给毛主席，这封信的名字就叫做红旗到底能够打多久？明显的对未来产生了一定的质疑。毛主席以他乐观的情怀回复他，题目就叫做星星之火可以燎原。毛泽东已经看到了点点星火，就能够幻想一片燎原之势，所以领导人在困难的时候，一定要看到成绩和光明，那样的话就会乐观，会浪漫，不会被现在所有的束缚钳制住。但
29、是，毛泽东也非常现实的，毛泽东说，我们在战术上要重视我们的敌人，如果战术上不重视我们的敌人的话，每一个小战役的失败，最后就变成整个战略的总崩溃，每一个短期的业绩的失败，最后我们就没有办法完成我们长期的战略。基本上战术可以讲，是现实的。战略管理就是浪漫加现实。我们又要敢想，又要小心的做。我举一个例子，大家如果有看海尔的历史，或者看一本书叫做首席执行官的时候，就发现，1991 年的时候，张瑞敏做了一个很大胆的决定，当时海尔赚钱相当好，大概是5000 万人民币，但是，当年张瑞敏做了一个很大胆的投资活动，这个投资就是是青岛工业园，投资 15 亿。这个投资，跟他的盈利基本是不匹配的，但是张瑞敏认为，机不
30、可失，在首席执行官这一本书里有这样的描绘，很多人都劝他，不应该这么激进，但是张瑞敏曾经说过一句话，如果我们把所有的风险都算完了，其实机会也给我们算完了，所以我们应该掌握机遇，这个领导人挺浪漫，只有 5000 万的利润，要投资 15 亿，到最后谁去完成？必须要有我们的企业的另外一些人去完成，其中一个带头人就是杨绵绵，杨绵绵要去筹措，把资金筹措之后，就完成了张瑞敏的浪漫的意图。所以企业里的领导人一定要讲究匹配。如果一个企业里面，我们有浪漫的领导人，有现实的领导人，你可能已经找到你的梦幻组合。所谓梦幻组合是什么意思？就是绝配。那就是最好的拍档。张瑞敏跟杨绵绵总共配搭了 21 年，从 1984 年配搭
31、到现在，那是非常理想的，有人做浪漫的事，有人做现实的事，如果公司里面五个董事全部都是浪漫的，就有问题了， 大家都在想，不实干。如果五个都是现实的，也有问题，企业可能只有今天，没有明天。我们在搞战略的时候，一定要这两种人的配合，这非常配合易经的想法，易经里就讲，我们一定要有阳跟阴。阴阳结合就基本上影响了世界上的万物。道德经里面就讲，一阴一银之谓道，有阴有银基本上就能够掌握事物发展的规律。这两个领导人，刚好是一个阴天，一个阳。我们读易经，有一个非常深刻的体会，叫做孤阴不生，独阳不长。阴阳交配，万物皆生。如果有阴有阳的话，基本上就能够滋养万物。刚好张瑞敏是男的，他是阳，杨绵绵是阴，她是阴。其实不一定
32、。有一些企业里面的女的阳的很，可能是女强人那一种类型的，有的企业里面的男的可能阴的很，他是属于配合型的，很难讲。所以阴影不一定是以性别来作为分辨，基本上以思路和办事风格来说的。我们看看张瑞敏和杨绵绵堪称为绝配。中国近代史两个人也几乎是绝配的。一个人姓刘，一个姓邓。这两个人大家都知道，一个是邓小平，一个是刘伯承，这两个人，很长时间配合在一起，抗日战争的时候，129 师，国共内战开始之后，要找寻突破口，就是千里挺进大别山，也是由刘邓大军在大别山等了一阵子之后，发动了震惊中外的淮海战役，渡江战役，解放大西南，这两个人基本上，几个年度全部在一起，人称刘邓。我曾经看了权延赤写的一本书，叫做走下圣谈的周恩
33、来。当时周恩来在这本书上的描绘，作出这样的归纳，他说邓小平的特色，正是举重若轻，所谓举重若轻，就是看上去很难的工作，看上去很难做的决定，看上去不容易挑的重担，但是他整理一下，马上就能够挑起来。这一个人是很容易分清轻重大小，很能够看的出问题的主跟次的。这种人就是战略家，邓小平就是一个伟大的战略。纵观邓小平这一生，最后的十多年，为中国奠定了一个很重要的基础，就是搞有中国特色的社会主义市场经济。基本上就为中国带来了几十年可能乃至于百年的繁华。这个是一个伟大的战略家。其实搞战略的人，一生不用做太多事，就做几个重要的事，像张瑞敏分析的话，做三年事到目的为止，第一个是 1984 年的专业化，第二个就是 1
34、991 年的多元化，第三个就是 1997 年乃至于到今天的国际化。张瑞敏就掌控了海尔的三个发展阶段。邓小平其实在后面的十多年做了这个东西的话，其实就是功德无量。领导人不用做方向性的问题，一生中几次就可以了。我们做企业领导人的，企业的发展阶段，五年十年我们都掌握方向，只要把这几件事做对，其实那就很够了。刘仲黎跟周恩来的角度相反，他是举轻若重，所谓举轻若重的话，基本上就是不管多少简单的任务，交给他做，他都认真的部署和完成，在战场上，哪一个军该主打，哪一个军该做总预备队，哪一个军应该打人，基本上安排的非常好。非常的细，这个我们讲是战术家。所以战略管理应该是战略加战术。假定我们自己偏向战略，我们找一个
35、助手，就应该偏向战术，假定我们自己本身是战术的话，我们请下属应该更加有战略观，这样子的话，一匹配起来，我们就能够把我们的企业带到一个比较好的方向。到底战略重要，还是战术重要，我们来看一个图。这个图，基本有两个坐标，纵坐标是战略，上半部是战略有效，下半部是战略无效。横坐标是战术，左边是战术有效，右边是战术无效，就形成了矩阵。老实讲，我们看这个图形的时候，会发现右下角是最差的，右下角基本上就是战略无效，战术也无效。基本上肯定就会死，或者就会灭亡。不过，想想一下，很可能有一个象限比它还差，这个象限就应该是在左下角，是什么意思？就是战略是错的，战略无效，但是战术是用有效的。什么意思？做了不该做的事还做
36、的很快、好，不做到好，如果做的话，他可能就没有办法回头了。比如说，一个企业要盖高楼，盖 70 层的高楼，想象一下，这个高楼该不该盖，大家来开会，其中一个讲，我们金钱不够，钱如果够的话，可能风险就会降低，搞财务的副总裁突然举手，没问题，我跟银行非常熟，我们的缺口这 1、2 亿我们可以从银行贷款，其实，银行不贷款给你，到好，银行贷款给你的话，就加速了你的灭亡。原来是应该不应该盖高楼，这是一个战略的问题，要不要跟银行借钱，是一个战术的问题，因为我们有很好的战术，我们就做不对的事，结果是非常非常痛苦的。这一个会死，而且会死的非常快。如何描绘这个地方，就好象一个人踌躇满志在走的时候，死的快话，上面已经了
37、掉了一吨的石头，一压的话，准成肉酱。在解放战争里面，在山东有一场战役，基本上就是这样的状态，这场战役叫做孟良崮战役，孟良崮战役打的是蒋介石的 74 师，这是蒋介石的五大主力之一，是一个王牌师，师长叫张灵甫，张灵甫基本上比较跋扈，因为他自己有比较好的美军装备，所以比较骄横，比较大胆，在山东一场战役里面，把自己摆到了一个不该摆的地方，就是孟良崮，孟良崮基本上居高临下，容易守。吸引粟裕的华东野战军来攻，如果能够把粟裕的野战军粘住的话，国民党的其他部队，能够集时赶到，这时候就能够来一个反包抄，这样一下子就能把粟裕的华东野战军消灭了。但是很可惜的是，粟裕的野战军攻的特别狠，而且 74 师的防御能力有漏洞
38、，更想不到，其他的国民党的速度会这么慢，所以张灵甫走到孟良崮，最后就死在孟良崮，这是一个战略错误，战术有效的例子。两者都无效，结果是肯定死了。不过，聊以自慰的是，死的比较慢，必须像石头压下来这么厉害。第三个，叫做险象环生。什么意思？就是战略有效，战略是对的，战术是有问题的。这个就带来一定程度的风险，风险性如果能够突围，前面将是康庄大道。我们举例。就像一个人在攀登悬崖，这个悬崖如果过了，前面又是另外一段风光无限的一条道路，但是如果一不小心的摔下来也会粉身碎骨。所以把它叫做险象环生。接下来最后一个是最好的，我提醒各位企业家都应该做决策的时候，一定要在这个象限，就是战略有效跟战术有效，我们送八个字，
39、是战略的最高境界。是什么？运筹帷幄，决胜千里。我们如果能够掌握了战略战术的有效性，我们能够在大后方，我们的军队能够在前方大打胜仗。首选是哪一个？当然是运筹帷幄，决胜千里。二选是险象环生。企业难免有时候要冒一点险，我们讲，关键时刻，我们要赌一把，像 1991 年张瑞敏只有五千万的利润，但是却要盖 15 亿的工业园，这个就是关键时刻赌一把，中间有风险，但是中间可能会掌握到很好的机遇。一选是决胜千里，二选险象环生，三选应该是选择比较死的慢的。因为中国人有句话，是好死不如赖活。很多人都愿意选择死的比较慢。有什么好处？第一可以等待机遇，如果有机遇的话，基本上我们就能够翻身。很多东北的一些小的国营企业厂的
40、话，本来很有问题，后来两年前，中央搞了一个振兴东北的话，有政策，能够咸鱼翻身。但是机遇的过程中，我们还要考虑我们赖下去的代价，其实所谓慢死，就是赖。赖也有一定的道理，不过我们要考虑赖的代价高不高，赖的代价大不大。但是有时候企业我们也应该要设法死的快，假定我们成立一个子公司，做了一个投资，后来发现投资有问题，其实我们应该大胆的把它给斩断，当断就断，这种叫做壮士断臂。所以，最好就是运筹帷幄，决胜千里，关键时刻我们要赌一把，那是险象环生，关键时刻我们赖一回，这是死的慢，关键时刻我们斩的快，这个是死的快。所以，该运筹还是该斩，还是该赖还是该赌，这些全部都是战略。总的来讲，战略肯定比战术重要。我们用两句
41、话做一个简单的归纳，战略就是做对的事。任何的企业一定要确保自己一定要先做对事。战术是把事做对，或者把事做好。所以为什么我讲如何一定建立在五个的情况下，这样讲的话，我们全面五个比较偏向于战略，就是做什么，为什么，哪里去做，跟谁做，比较偏向于战略，然后再如何做，基本上比较偏向于战术。我们基本上已经把我们的战略框架的讲好了。现在我们讲战略管理的定义。我们总应该给它一个开宗明义，看看战略到底应该是什么？如果你翻开 10 本战略书的话，这 10 本战略书会给你十个完全不同的定义，我认为总是有共同点的，所以我就找到了一个学者的定义，我认为学者的定义最好，为什么？字数最短，而且最有概括力。学者是两个美国的学
42、者，在一本书里面讲到企业战略的定义，他说战略就是一个计划。这个计划能够整合公司的目标，能够整合公司的政策，并且能够使公司上下能够一致的付出行动。这个就是战略。我认为他的定义的概括力非常好，战略的确要整合三个东西，一个是目标、政策和行动，任何能够把三个东西结合起来的，都是战略。我只是对第一句话觉得有商榷的必要，他说战略是一个计划。请大家思考一下，战略是不是就是一个计划？其实不一定。按照我的分析的话，计划只不过是战略的表现的一种形式。战略可以通过很多形式来表现，不一定要通过计划，一个企业家很有战略，但还没有办法形式一个计划，因为没时间把计划书写下来，一个刚刚大学的本科毕业生，你让他写 3000 字
43、的计划书，他能够洋洋洒洒明天就交给你？但是里面没有战略的内容。所以，战略跟计划不能够同等，应该有所差别。根据这样我们就把战略分拆卸成五部分，大家认为听完之后，觉得有没有道理。我们分成最外的到最内的，最上面的也就是最内的，就是 strategy is a plan，战略是一套计划，其实战略到最后，一定要形成一个行之有效的计划，但是有时候战略不是通过计划来表示的，有时候战略是一种 PATTEN，那就是一种模式，战略可能是一种模式，什么是模式？比如说戴尔电脑的直销模式，IBM 的服务模式，青岛啤酒的低成本扩张模式，海尔跟 TCL 国际化模式，这些都是参考的模式我们在没有形成计划之前，我们可以参考别人
44、行之有效的模式。看看我们能够不能够采用。定位很重要，如果你搞房地产你应该知道，我这这次盖的楼盘，盖的房地产，我定位要定在高端、中端还是低端？我搞办公室的话，甲级办公室，乙级办公室，还是一般的办公室。搞饭店的话，要盖五星级、四星极、三星极还是没星极？这些都叫做定位。定位就是找寻自己的活动的空间，任何的企业，一定要找到定位，中国现在要把自己弄成全世界的工厂，这个是一个很重要的定位，纽约要成为全球的金融中心，这是一个定位，上海要成为亚洲一个金融中心，这些都是定位，每个人一定要找寻自己认为最好最强大的地方，划分一个自己的空间，其实，我们每天晚上回到家里看电视的时候，电视台是不是定位？是，像我们山东教育
45、台就定位在教育，中央台也有很多台，大家都知道，中央一台基本上就是综合新闻台，中央二台经济台，中央三台，文艺台，中央四台文艺台，中央五台体育台，中央六台电影台，中央七台，中央军事文化台，中央八台电视剧频道台。所以，每一个台，都有自己的定位，一定位就划分了空间，在空间里面，别人很难震撼我们的质量及质量。这个也是战略。这个大家都能够明白，计划、模式和定位，都是活生生的我们可以看得到的，但是接下来两个就偏向概念性了，我们讲一下，战略 IS a perspective，就是一种看法。一种普遍上都能够接受的看法，比较有一些群众的基础。最后，战略是一个 Concept，Concept是什么？就是一个非常抽象
46、的想法概念跟灵感。其实，战略就是从非常抽象的想法、概念灵感逐步发展成一个看法，形成模式、定位，最后形成一个行之有效的计划。我们举例，一国两制，提出来的时候，就是想法、概念跟灵感，在党内、国内、军国讨论之后，变成大家都能够接受的看法，在 80 年代，中英就展开谈判，香港回归的问题，中国采用了三个定位，第一个就是邓小平所讲的主权问题是不能够谈判的，时间一到，香港一定要回归，所以这点就不谈了，第二个，可以考虑一国两制，第三个可以采用港人制港。中国就采用这三个相关的定位。三个定位基本上被接受 之后，没有一个运作的模式就要创造运作模式，这个模式就是基本法，这个基本法草拟成功之后，香港就可以制定一个回归的
47、计划。所以，香港回归，基本上经过五个阶段战略的发展。这五个里面哪一个最重要？到底是想法、概念、灵感最重要，还是计划重要，其实我跟大家讲，想法、概念跟灵感是最最重要的，一个企业家没有好的想法、概念很灵感，其实他不会打出一个新的格局，一个政治家，如果没有好的概念、想法、灵感，基本上也不会成为整个国家的领导人。我们举例，为什么佩服毛泽东，因为毛泽东是最先提出要马克思列宁思想，跟中国的革命实际相结合，就奠定了他第一代领导人的基础。邓小平说，计划经济也有市场，市场经济也有计划。所以，我们要搞的就是社会主义市场经济，就奠定了他第二代领导人的基础，第三代领导人提出三个代表，第四代领导人现在特别构建和谐社会，
48、通过科学发展观。这一些，都是想法、概念跟灵感，有了想法、概念跟灵感，基本上我们就有后续的动作。好象比尔盖茨，他在做微软操作系统的时候，就建立在一个概念上，我的微软系统，一定要上全世界最笨的人都能操作，就能够广而推之，广而用之。最后我们的微软基本上就是越来越简单，越来越简单，我本身基本在机械操作上是比较笨的，有了微软的话，我至少也可以应有一下。到现在我们基本上把战略的定义的初步的框架讲完了的，明天我们会继续把定义加以推广。今天就讲到这儿。3 战略的重要性和内涵大家好。这里是山东教育电视台名家论坛栏目。我是来自新加坡的莫少昆。我在主讲这堂课是战略的制定与执行，今天是第三讲，记得在昨天晚上我们讲战略
49、定义的时候，我们讲战略是一个计划，这个计划能够整合企业的目标、政策，并且使企业能力上下一致的付诸行动，后来我们讲，其实战略不仅仅是计划，基本上是个计划，也是个模式，也是个定位，也可能是一种看法，也可能是一个非常抽象的想法概念跟灵感。战略是一个逐步发展的过程，从想法概念跟灵感，一直发展到详细的计划，昨天 我们已经讲过了，这个部分，其实，这五个部分里面，哪一个最重要，我认为想法概念跟灵感最重要，一个政治家或者一个企业家，如果没有好的想法概念跟灵感，就没有办法创造一个格局，也就没有办法形成一种运作的模式。任何的分析家，不管是来自东方、西方还是日本，基本上都还是概念的重要性。我在这里跟大家做一个解释，大家都比较明白。西方学者喜欢把企业的人分成中层、基层跟高层。三层里面，但是，他们都讲，这三层里面，都要掌握不同的技巧，不过，比重是不一样的，首先我们看，高层，高层应该花很多的时间在概念，中层花 1/3 左右，基层一点点就好，基层不需要花太多的概念，因为基层基本上都是使属于操作层，所以高层人士就是要思想、就是要看书，就要要上课，就是要交流，就是要观摩和出国，就是这样的过程，如果没有出国、观摩、交流我们就不能够形成出很好的概念出来。基层我们应该要怎么做？应该让他多掌握技术，因为花比较多的时间在技术这块，中层 1/3，高层不要花技术太多。如果一个高层人士，把很多时间花在技术基本上我们可
