1、中山华帝任职资格管理体系项目 战略及人力资源规划解读报告,2018年9月4日,目录,一、本报告的目的及分析方法 二、战略及人力资源规划解读 三、问题及建议,本报告的目的是，通过对华帝战略和人力资源规划的解读与分析，了解华帝最核心的部门和岗位，由此确定项目下阶段的工作指导思想和工作重点,华帝战略,任职资格体系,人力资源 规划,核心部门,核心业务,关键岗位 任职资格要求 （工作重点）,关键岗位人员 质量数量要求,各岗位 任职资格要求,各岗位人员 质量数量要求,对人力资源 规划要求,对岗位任职 资格要求,正略钧策项目组通过如下方法对华帝公司战略及人力资源规划进行了研究与分析，以全面正确地解读华帝战略
2、和人力资源对各岗位人员任职资格的要求,访谈,对华帝公司的中高层管理人员进行了深入访谈，了解了他们对公司战略及人力资源管理现状的理解，以及任职资格体系建设项目的需求背景和要求,战略及人力资源规划解读,资料研究,收集和研究了华帝公司的各种管理文件，如战略规划提案，人力资源规划报告，组织结构和部门职责，人力资源管理制度和关于华帝的相关著作等方面的资料,分析与判断,项目组在本阶段对华帝公司具有代表性的各级人员就如下内容进行了深入访谈，访谈量共25人次,相关人员的访谈主要内容为公司经营管理方面的内容，主要包括： 行业初步了解 华帝公司的发展战略 人力资源规划 职业化行为 业务运作 人力资源管理制度 感想
3、和建议,访谈人数：,访谈内容：,事业部总经理以上,经理级（含中心总监）,总共,5,13,25人次,科长级,7,同时，正略钧策项目组还收集和研读了华帝公司相关文件和资料，进一步加深了对公司战略和人力资源规划的理解,收集和阅读的资料（部分）,资料来源：正略钧策华帝项目资料收集记录,目录,一、本报告的目的及分析方法 二、战略及人力资源规划解读1、分析框架2、战略解读3、人力资源规划解读4、基本结论 三、问题及建议,对于华帝战略，我们采用正略钧策战略规划分析框架进行解读，并辅以价值链分析（后面详述），对华帝人力资源规划进行解读,目录,一、本报告的目的及分析方法 二、战略及人力资源规划解读1、分析框架2
4、、战略解读3、人力资源规划解读4、基本结论 三、问题及建议,华帝公司的使命、愿景和核心价值观,从华帝公司的业务选择来看，以相关多元化（华帝称为核心多元化）作为扩张的的基本方向,吸引力小,竞争力,市场潜力,吸引力大,弱,强,烟机/消毒柜 燃气热水器 太阳能热水器,灶具,待培育,电热水器,重点扶持：烟机/消毒柜/燃气热水器/太阳能热水器，未来3年重点倾斜和扶持，华帝的战略重点，进行培育,获取回报：灶具作为核心业务，力争保持行业第一的地位，在扩大销量的同时注重利润率,重点开发：根据市场需求，积极培育新的业务项目（如热泵热水器）等,不做重点投入：电热水器作为非核心业务，采取跟进策略,华帝公司的2006
5、-2008年总体经营目标规划,销售收入15亿净利润0.6亿,销售收入20亿净利润0.8亿,销售收入28亿净利润1.2亿,2007年,2008年,2006年,经营目标,资料来源：中山华帝燃具股份有限公司20062008年战略规划提案，2006年1月,增长率： 销售：33% 利润：33%,增长率： 销售：40% 利润：50%,从资料分析和访谈来看，华帝公司以“品牌领先”、“技术领先”及“渠道终端”策略参与市场竞争，差异化是公司的基本竞争战略（1/2）,高端产品,主销在中心城市和一级市场 作为公司的形象产品,中高档产品,厨具,定位于公司利润来源 中心城市和一、二级市场 经济发达的三级市场 作为战略重
6、点进行培育,热水器,中档产品,主销为三级市场 培养消费者的消费习惯 不作为利润点和战略重点,主销在中心城市和一级市场 作为公司的形象产品,定位于公司利润来源 中心城市和一、二级市场 经济发达的三级市场 作为战略重点进行培育,主销为三级市场 培养消费者的消费习惯 不作为利润点和战略重点,太阳能,主销在中心城市和一级市场 作为公司的形象产品,定位于公司利润来源 中心城市和一、二级市场 经济发达的三级市场 作为战略重点进行培育,主销为三级市场 培养消费者的消费习惯 不作为利润点和战略重点,主品牌,副品牌,独立品牌,从资料分析和访谈来看，华帝公司以“品牌领先”、“技术领先”及“渠道终端”策略参与市场竞
7、争，差异化是公司的基本竞争战略（2/2）,资料来源：中山华帝燃具股份有限公司20062008年战略规划提案，2006年1月,华帝20062008年关键开发技术,目录,一、本报告的目的及分析方法 二、战略及人力资源规划解读1、分析框架2、战略解读3、人力资源规划解读4、基本结论 三、问题及建议,华帝战略（相关多元化、品牌和技术领先等）对人力资源配置提出了明确的要求，就是向核心业务和部门的关键岗位倾斜,竞争战略,扩张战略,关键部门 岗位专业 人才和复 合型人才,根据访谈和资料研读，我们提炼出华帝公司的价值链如下,主 要 业 务 支 持 系 统,主 要 业 务 活 动 系 统,战略与决策,利润,利润
8、,采购,制造,设计研发,财务管理,审计管理,营销,人力资源管理,质量管理,新产品研究,技术服务,设备管理,品质检测,质量管理规划,体系建立与维护,供应商品质管理,质量审查,质量监督与改善 ,产品策划,品牌管理,销售管理,客户服务,产品开发,终端管理,市场调研,采购规划,供应商管理,采购实施,制造规划,现场管理,工艺改造,生产调度,库存管理,IT管理,价格管理,市场策划,投融资管理,根据战略和价值链分析，我们认为华帝公司业务系统中的技术研发、市场营销人员和各职能部门的中高层管理人员是支撑公司战略实施的关键人才,目录,一、本报告的目的及分析方法 二、战略及人力资源规划解读1、分析框架2、战略解读3
9、、人力资源规划解读4、基本结论 三、问题及建议,综合起来，基于战略的要求公司应首先主要配置好如下岗位的人才，并在任职资格上提出更高的要求，并引导我们将项目的重点放在这些关键的部门和岗位上,战略对人才的要求,市场/销售专业人才 客户服务专业人才 产品研发专业人才 工艺技术专业人才 高级品牌策划人才 高级复合管理人才 投融资高级管理人才,核心能力,核心关键人才配置,优秀的营销管理能力,一流的研发设计能力,一流的品牌管理能力,卓越的企业运营能力,有了这些符合要求的人才，这样才能有效支持华帝公司所秉持的领先策略,品牌领先、技术领先、多元化扩张,支撑,支撑,通过与中高层管理人员访谈和资料研读，我们发现华
10、帝公司在员工职业发展和职业化建设中存在一些问题，特别是一些关键部门如研发等，尚不能满足公司战略发展的要求,员工职业发展和职业化建设中存在的问题,员工职业发展：基层员工的流失率偏高，其重要的原因是没有建立多轨制的员工职业发展通道，员工的职业发展通道单一， 上升空间狭窄 员工职业化建设： 1、员工缺乏职业化的意识，没有树立“服务客户”的职业化基本理念，公司内部裙带关系严重，存在“人情文化”现象，使得某些员工不遵照流程来办事，本位主义严重，导致部门办事推委扯皮现象普遍，制度执行不力，效率低下； 2、部分岗位人员专业技能、职业素养 欠缺。由于华帝职业化行为和能力描述缺失，员工没有参照的标准，如华帝的中
11、层管理者大多内部培养，缺乏系统的管理知识和技能训练，对战略规划的理解和执行能力较弱，职业化程度较低等。,华帝公司在人才队伍职业化建设中存在的问题，对员工任职资格体系的建设提出了要求,本次项目将根据华帝战略对人力资源配置的要求，对价值链上最重要的职能岗位按照所属职类职种提出明确的任职资格要求，并为公司建立其他岗位的任职资标准提供指导,目录,一、本报告的目的及分析方法 二、战略及人力资源规划解读 三、问题及建议,说明,以下内容并不属于本项目范围，也不是本报告主要构成部分，是正略钧策提供的增值服务 它只是我们通过调研和分析给出的一些意见，仅供华帝领导层参考,另外，在访谈和资料分析过程中，我们发现华帝
12、公司战略规划和战略管理等方面存在一些重要的问题，需要重点关注（1/5）,华帝公司的中高层管理人员对于公司的使命没有达成一致的、清晰的共识，对公司的使命认识存在偏差,问题一,没有明确的有关使命的概念 对使命的意义不重视 没有在中高层管理人员中达成共识的有效沟通渠道 个体对使命有不同的理解,可能原因,清晰、凝练公司使命，形成明确统一的文字版本，并通过有效的沟通方式或渠道在中高层管理人员中广泛宣贯，达成共识，进而推广至全公司乃至公司外部,建议,另外，在访谈和资料分析过程中，我们发现华帝公司战略规划和战略管理等方面存在一些重要的问题，需要重点关注（2/5）,对于华帝公司核心业务的理解，中高层人员对此没
13、有一致的认识，甚至有些理解与战略规划报告中的有关阐述不符,问题二,中高层人员对公司的核心业务认识不足 战略宣贯和沟通不够，导致个体对公司的业务选择理解和解读不同,可能原因,清晰公司核心能力所在，清晰核心业务，加强战略宣贯和沟通，使各级人员达成一致的认识，有力推动战略执行。,建议,另外，在访谈和资料分析过程中，我们认为华帝公司战略规划和战略管理等方面存在一些重要的问题，需要重点关注（3/5）,在成长战略分析中，可以看到华帝公司将国际化战略纳入职能战略模块部分，一定程度上显示华帝对国际化战略的作用还没有准确把握,问题三,目前的重点尚在国内市场，对海外市场的重要性认识不够 公司资源有限，国际化所需的
14、资源配置有一定难度，如人力、财力等,可能原因,适度明确国际化战略的位置和重要程度，并进行相应的资源配置,建议,另外，在访谈和资料分析过程中，我们认为华帝公司战略规划和战略管理等方面存在一些重要的问题，需要重点关注（4/5）,华帝公司的战略规划报告中，没有关于各业务竞争战略的清晰的描述，使得战略的真正实施和战略规划不符，如以低价换份额的做法与品牌定位不符,问题四,业务竞争战略策略没有书面描述并进行公开、广泛的内部宣贯和沟通 品牌定位要求的差异化，但缺乏足够的支撑，如研发能力有待进一步提升 华帝的经销商体系可能使得华帝对品牌定位的控制力减弱 迫于财务压力，在不能形成有效的品牌差异、价格差异时只有以
15、低价来扩大份额 华帝所处的外部环境（如珠三角的厨卫产品的定位）、地域文化和外部消费者的认知等导致明晰的战略定位难以实施,可能原因,进一步明确业务竞争策略，并形成文本广泛宣贯 提升研发创新能力，优化营销管理体系，确保竞争战略得以有效实施,建议,华帝20012006年主营业务收入变化情况,资料来源：新浪股票专栏上市公司公开资料,华帝20012006年净利润变化情况,资料来源：新浪股票专栏上市公司公开资料,华帝20012006年净利润率变化情况,资料来源：新浪股票专栏上市公司公开资料,另外，在访谈和资料分析过程中，我们认为华帝公司战略规划和战略管理等方面存在一些重要的问题，需要重点关注（5/5）,公司的战略规划报告中对实现战略所需的资源配置研究和分析不足，没有对战略所需资源进行有效的配置，战略目标实现缺乏保障,问题五,各种战略定位认识没有达成一致 对战略实施所需资源的重要性认识不足 对战略资源的配置要求不清晰,可能原因,形成明晰的战略并统一认识，优化相应资源配置，并予以坚决的实施,建议,谢谢！,
