1、XXXXX集团有限公司 薪酬管理体系设计报告,2008年3月,机 密,项目进展说明,项目诊断,集团管控与组织系统优化,薪酬管理体系设计,绩效管理体系设计,培训管理与核心人才规划,1b,2,3,4,5,项目准备,1a,企业文化建设,6,目前我们已经进入了第三阶段的设计优化工作,对薪酬现状和数据进行处理分析，找到需要完善的地方。,和高层沟通，了解、确认公司的薪酬设计期望和目标、薪酬付酬理念等基本问题，制定公司的薪酬策略。,从薪酬竞争性、内部公平性角度对薪酬水平、结构、带宽以及与业绩结果的挂钩支付方式等要素进行优化。,1,2,3,目 录,一、引言二、薪酬激励体系问题诊断回顾三、薪酬激励体系优化设计方
2、案四、下一阶段工作安排,科学、合理的薪酬管理体系要考虑三大公平：内部公平、外部公平和自我公平,薪酬：是企业按照一定的规则向员工提供的劳动报酬,企业内与企业外类似岗位的薪酬进行比较时，应当具有竞争力,企业内部的薪酬应该与岗位承担的职责和工作的难度等相匹配,同一岗位的薪酬应该与该岗位的业绩表现相匹配,三大公平建立在企业的支付能力的基础上,1,2,3,外部公平,内部公平,自我公平,通过三个层面的作用来确定企业的付薪原则，并进行薪酬体系的设计,一般把薪酬划分为三大部分，分别体现三大作用,价值体现作用,激励作用,风险共担作用,薪酬的本质是体现员工的劳动价值； 充分考虑了员工所在岗位在企业内部相对价值（内
3、部公平），同时考虑了员工所在岗位的市场价值（外部公平），才是真正的价值体现。,通过薪酬分配与员工的业绩表现相匹配（自我公平）可以实现对员工的激励作用； 激励作用是薪酬对企业来说最重要的作用，只有有效的激励才能让员工协助企业实现目标。,通过薪酬分配与企业的整体效益/目标实现相匹配，体现风险共担、利益共享的作用。,岗位工资,绩效工资,奖金,全面薪酬概念：在进行薪酬设计时应当整体考虑公司的薪酬包，做到既能对员工进行激励，又能有效控制人工成本,全面薪酬,外在薪酬,内在薪酬,岗位工资 技能工资 年功工资 绩效工资 奖金 股权 红利 各种津贴,各种法定福利和公司福利 保险 补助 优惠 服务 培训 宿舍 工
4、作餐 休息日 病事假 带薪休假,工作的乐趣 工作挑战性 工作的责任 工作的成就 个人才干发挥机会与舞台 获得的褒奖 个人成长与发展的机会 弹性工作制 缩短的工作时间,组织在业界的声望和品牌 组织在业界的领先地位 组织成长带来的机会与前景 组织的管理水平 组织文化氛围,友好的同事关系 领导的个人品质和风格 舒适的工作条件 趁手的工作工具 组织中知识与信息的共享 团队氛围,固定薪金、浮动薪金及税前薪金总额相互间比例关系，可以反映一名正式员工的收入构成情况,薪酬统计口径,赠予或者购买企业股票； 以某一固定价格购买公司的股票期权作为长期激励的股票有强制持有期要求，（3-5年）；期权企业许可在一定时间内
5、行权（7-10年),长期激励,根据岗位评估结果确定根据任职者技能评估结果确定， 受任职者能力水平影响受工资档次内所处位置的影响,根据业绩目标完成情况确定奖金空间一般在年初业绩合同中标明，受任职者业绩水平影响,固定薪酬,浮动薪酬,公司福利,法定福利,总薪酬,福 利,薪 酬,人身意外保险 分配住房/或住房补助 配车/或交通补助 通讯补助 餐补 过节费/其他补贴 培训 长期服务奖 俱乐部会员 出差政策,医疗保险 养老保险 住房公基金 失业保险 工伤保险,总薪酬构成,浮动薪酬（VP）,现金收入总额（TC）,销售提成,收益分享计划,绩效工资/ 计件工资,固定薪酬（GC）,年功工资,岗位工资,津贴,中长期
6、激励 （年薪、股权、期权）,物补,书报费,学历,职称,独保费,无差异项并入岗位工资,差异项保留,绩效工资/计件工资：以业绩考核结果发放 年终奖： 销售提成： 收益分享： 中长期激励： 总经理特别奖：,总经理 特别奖,固定薪酬属于保障性收入，能够全部获得； 浮动薪酬属于激励性收入，能否全部获得取决于：个人业绩、部门业绩、公司经营效益； 岗位标准总薪资包括岗位工资与绩效工资/计件工资，反映的是考核目标完成情况下该岗位工作所应获得的薪酬回报。,薪酬构成,示 例,薪酬体系设计的整体工作流程,成本变动分析 1、标准岗位分析 2、明确各岗位水平成本,与客户项目组讨论通过，并提交高层审批,目 录,一、引言二
7、、薪酬激励体系问题诊断回顾三、薪酬激励体系优化设计方案四、下一阶段工作安排,薪酬激励体系诊断结果回顾,1,2,3,薪酬构成要素有待改善，以体现付酬导向；固浮比例没有根据岗位类别和层级的特征设置，无法体现风险-收益的对等关系。,总体来看，远东集团缺乏清晰的薪酬发展策略：缺乏清晰的薪酬激励倾向、明确的付薪依据、统一的岗位等级设置以及定岗的标准。现有的薪酬管理无法体现对公司核心骨干人员的激励效应。,薪酬水平存在一定的内部不公平现象，目前的工资收入无法体现员工所在的岗位价值和贡献；体脑劳动收入水平倒挂，职能部门员工意见很大；总体薪酬水平具有一定的外部竞争力，但是高额人工成本的支出和分配尚有待改进，以体
8、现激励的倾向性和激励效应。,4,5,6,远东集团缺乏相应的薪酬配套制度分析，包括岗位说明书、绩效考核制度等。,从远东集团的人工成本总量占销售额比率、人均毛利率等来看，远东集团的人工成本呈上升趋势；如何是人工成本与公司收益形成联动关系，是远东集团有待关注并完善的环节。,缺乏完整的薪酬制度，包括薪酬策略、薪酬构成模块的管理、薪酬结构的调整等内容的明确的操作性手册。,现有薪酬数据分析-1、薪酬曲线及水平,图示为远东控股集团各等级岗位的实际年度现金总收入平滑线散点图，以及回归分析得到的薪酬水平曲线。从图上可以看到： 各等级岗位的年度现金总收入水平总体趋势随等级增加而上升，从14等级（中层管理岗位）开始
9、快速增长，高层的增长趋势更加陡峭。表明远东集团的薪酬支付的倾向性很明确，重点在于激励中高等级的对企业价值贡献较大的岗位任职者； 图示10-19等级的岗位是对公司日常经营运作影响较大的核心岗位，包括中层管理岗位以及基层关键岗位；但是，这些岗位的薪酬分布非常散乱，等级高低与薪酬水平不成正相关关系，而且变化趋势不稳定、连续。表明对于关键岗位的定价依据不明确，甚至有悖管理规律，这也是访谈时中层管理者抱怨较多的原因。,现有薪酬数据分析-2、薪酬带宽,图示为远东控股集团各等级岗位的实际年度现金总收入平滑线散点图及带宽分布。从图上可以看到： 不同职等上的工资带很不规范，体现不出由职等高低而产生工资带的大小差
10、异及增长趋势； 低等级岗位带宽过大，中间等级反而小，说明对岗位价值创造特征的把握不准，导致人工成本支出的分配不合理， 无形中降低了薪酬支出的吸引、保留、激励效用。,目 录,一、引言二、薪酬激励体系问题诊断回顾三、薪酬激励体系优化设计方案四、下一阶段工作安排,分节目录,三、薪酬激励体系优化设计方案 薪酬策略 薪酬方案设计思路 薪酬方案设计步骤 确定职位等级矩阵 划分岗位序列 确定薪酬水平 确定薪酬结构 确定薪酬带宽 薪档划分与入档 浮动薪酬计算与发放 薪酬成本控制 薪酬动态管理,常见的薪酬模式（付酬要素）,基于岗位的薪酬模式 基于能力的薪酬模式 基于业绩的薪酬模式 基于年功的薪酬模式 基于市场的
11、薪酬模式,Accountability （职责） 依据职务对组织的价值与影响而付酬,与有关职位市场相应的薪酬,灵活性强的绩效驱动的薪酬,职位价值与职业通道,基于能力 的报酬,Market （市场） 依据市场“价格”为相应的技能、知识及经验付酬,Competencies and Values （能力） 依据员工素质与价值付酬,Performance （业绩） 依据员工的 绩效高低付酬,中国企业的现实选择岗位绩效工资制,对大多数中国企业来说，以岗位为主，适当考虑工龄，并加大按绩效付酬的比例，是比较适当的薪酬模式。 如：,一汽集团 “岗位贡献工资制”,宝钢集团 “岗效薪级工资制”,中原油田 “岗绩工
12、资制”,示 例,远东控股集团的选择混合薪酬体系,远东集团企业特征： 所属制造业为传统行业，竞争激烈； 公司组织、职位管理较为成熟； 目前人才流动性、市场化程度较高。因此我们建议采用以“基于岗位+业绩的薪酬模式”为主，辅以“基于市场的薪酬模式”的混合薪酬体系： 岗位绩效薪酬模式：适用于公司大多数的、人员供应不是很紧缺的成熟岗位； 协议薪酬模式：适用于人才稀缺的关键中高层级技术、管理岗位，以及短期劳务外聘的专家人才（不包括合同关系的专业外包专家的费用支付），对于协议薪酬模式要严格控制，要建立严格的资质审查和审批流程。,薪酬理念,远东集团的薪酬体系设计应当充分考虑现有的薪酬水平，以业绩增长支持薪酬总
13、额的增加，重点解决薪酬体系的内部公平性问题； 根据每个岗位的价值来确定岗位在商行内部的相对重要性，进而确定相应薪酬水平。使用正略钧策提供的专有岗位评估系统对远东集团各层级岗位进行整体评估，以保证薪酬体系的内部公平性； 在薪酬体系设计时，根据远东集团的战略定位、业务特征、相关薪酬政策及实际业务情况进行倾向性原则的确定。在具体设计时注重对关键、重点序列及岗位的倾斜； 新的薪酬体系应保持足够的灵活度，可以对特殊情况进行处理，并进行定期的动态调整，使之更适合公司发展阶段以及外部人才供给市场的变化。,远东集团整体薪资水平维持目前现状，在无锡地区以及电缆行业中处于较高水平，从而可以吸引行业内的各种人才加盟
14、远东，并有效保留现有人才； 薪酬激励的重点是中高级管理人才、技术研发人才、营销人才； 对于不同岗位价值给与不同的薪酬回报； 充分考虑和尊重员工的历史贡献，鼓励对公司的忠诚，对于司龄给与适度的薪酬回报； 创建学习型组织，鼓励员工提高自身素质和工作能力，对于学历和职称给与适度的薪酬回报； 控制目前的薪酬成本不要有大幅上涨。,薪酬策略,远东控股集团薪酬策略,以岗位价值定基本薪酬等级主要付酬要素是岗位根据岗位评估结果确定确定不同岗位的等级高低 以能力高低定基本薪酬档次兼顾人员能力的不同设置薪酬等级的带宽以保证能力的提升有相应的回报 以岗位类别定薪酬结构比例考虑岗位的业务和风险特征根据岗位类别和层级的不
15、同设置不同的业绩工资比例 以业绩好坏定实得绩效薪酬突出薪酬给付的业绩导向基于业绩给付奖金，不同的岗位类别使用不同的业绩挂钩方法（年薪制、月度考核奖金等） 以市场稀缺度定薪酬模式保证薪酬体系的灵活性和适应性对于稀缺度一般的常规岗位建立上述以岗定薪的主流薪酬模式，对于稀缺和过剩岗位使用谈判工资模式,远东控股集团薪酬体系优化设计原则,附件：协议薪酬模式资质审查和审批流程,协议薪酬模式适用于人才稀缺的关键中高层级技术、管理岗位，以及短期劳务外聘的专家人才（不包括合同关系的专业外包专家的费用支付），对于适用于协议薪酬模式的人员要严格控制，以有效控制人工成本并维持薪酬的内部公平性和体系的统一性。,Y,N,
16、董事长/总裁,董事会,副总裁（行政）,集团人力资源部,相应职能部门或子公司,提出特殊人才 用人申请,开始,结束,审核,审核,特殊人才招聘流程,提出协议薪酬申请，并提交资质材料,N,审批,N,Y,与应聘人员签订协议薪酬劳动合同,Y,定期复审人才资质，提出协议薪酬变更意见,薪酬管理流程,Y,N,审核,审核,N,审批,N,Y,Y,分节目录,三、薪酬激励体系优化设计方案 薪酬策略 薪酬方案设计思路 薪酬方案设计步骤 确定职位等级矩阵 划分岗位序列 确定薪酬水平 确定薪酬结构 确定薪酬带宽 薪档划分与入档 浮动薪酬计算与发放 薪酬成本控制 薪酬动态管理,我们建议远东控股集团不要完全按照外部市场的现金总收
17、入水平和构成比例来确定各岗位的实际现金总收入和构成比例，而是在考虑公司人工成本的分配适度合理优化、保持员工薪酬收入水平稳中有小幅上升的基础上，设计各岗位的现金总收入，并根据确定的薪酬构成比例推算出岗位薪酬和绩效薪酬。这是因为： 相对于宜兴地区薪酬水平和电缆行业薪酬水平，远东的总体薪酬水平相对处于较高分位，具有较强的外部竞争力； 薪酬具有较强的刚性，能升不能降，否则会引起员工的不满，造成群体工作士气的下降； 远东薪酬体系的最大问题是内部公平性不足和薪酬激励效用没有充分发挥，总体薪酬成本的分配支出有待改善； 本次优化方案的突破点在薪酬曲线和绩效薪酬上更多地反映远东自身对薪酬给付的理解和把握。解决方
18、案 思路：设计各岗位的现金总收入（TC），并根据设定的固浮薪酬比例推算出岗位薪酬（GC）和绩效薪酬（VP）； 流程：按照原则测算出TC并将其锁定 按确定的固浮比例分等级计算GC、VP； 优点：能够严格控制总收入变动至合理的范围；薪酬构成比例符合企业实际；人工成本较易控制。,设计体系与远东控股集团现状结合的思路,分节目录,三、薪酬激励体系优化设计方案 薪酬策略 薪酬方案设计思路 薪酬方案设计步骤 确定职位等级矩阵 划分岗位序列 确定薪酬水平 确定薪酬结构 确定薪酬带宽 薪档划分与入档 浮动薪酬计算与发放 薪酬成本控制 薪酬动态管理,岗位评估,建立公司 内部等级架构,为设计薪资 架构奠定基础,确定
19、职业及提升的路径,了解岗位对组织的贡献程度,反映各个岗位的复杂程度及难度,决定薪资范围,确定利益分配,与市场进行链接,工作分析,进行薪酬设计时，首先要进行的就是岗位评估工作，岗位评估是薪酬设计的基础，通过岗位评估可以实现薪酬体系的“内部公平性”与一定的激励性， 帮助公司建立起科学合理的岗位内部价值体系。,步骤1：确定岗位等级矩阵,什么是岗位评估,岗位评估有以下三大特点： 对岗位进行系统地、客观地等级评估，从而确定岗位的相对价值 评估的是岗位之间的相对价值，而不是绝对价值 “对岗不对人”，即岗位评估的对象是企业中客观存在的岗位，而不是任职者 评估的是岗位相对价值，而非任职者的实际贡献,岗位评估（
20、岗位评价），又称岗位评估或岗位测评，是在工作分析的基础上，根据岗位说明书对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，使岗位之间有对比的基础，以确定岗位相对价值的过程。 岗位评估的理论假设是对于不同性质的工作岗位，不论岗位的工作内容是否相同，都可以通过对比岗位背后所隐含的付酬要素，确定它们的相对价值，并据此确定岗位薪酬。,1、进行岗位评估,远东集团项目岗位评估工具简介,岗位评估要素,远东集团项目岗位评估工具简介,1、进行岗位评估,岗位评估系统七要素,岗位评估要素权重及得分区间,岗位评估得分与标准岗位等级转换表,岗位评估等级矩阵,集团总部及远东电缆厂岗位评估等级矩阵见文件江苏远东战略性
21、人力资源项目岗位评估数据处理-正略钧策_20060301（提交）,远东控股集团职位体系,原则上不设副职，个别部门视工作需要和现有人员素质可以设副职和助理；副部长、部长助理作为非基准岗位，以基准岗位评估结果为标杆，穿插到相应的等级上，如：副部长下调1级，部长助理下调2级； 基层管理岗位设置主管、专员、助理三个等级，以满足人员素质（主要是工作经验、司龄/岗龄）的差异；原则上以专员级为基准，个别资深员工定位为主管级，刚入职员工定位为助理级；主管级在专员岗位等级基础上浮1级，助理下浮1级； 代行部门负责人职责的副职/助理，以及主管/专员/助理级别的岗位使用同样的岗位说明书来界定其工作内容，也就是说这种
22、情况下是同一岗位。,步骤2：划分岗位序列,将岗位划分为销售业务类、销售支持类、职能服务类、技术研发类、生产管理类、生产制造类六个序列，同时每个序列又按层级高低划分为三个层次，形成一个岗位分类矩阵； 矩阵上每个方格所包含岗位的薪酬结构比例不同，以体现岗位风险和价值贡献的差异； 销售业务类以及技术研发类是目前公司的核心岗位序列； 具体的岗位类别界定见下表,步骤2：划分岗位序列（续）,步骤3：确定薪酬水平,结合远东集团原有薪酬水平状况，适度调整不同等级的薪酬水平，以获得远东集团薪酬水平在无锡地区的相对竞争性、不同岗位之间的内部公平性以及员工接受度的综合平衡； 结合公司高层对薪酬文化的理解以及标杆岗位
23、的薪酬水平定位，测算各等级岗位的薪酬水平数据，保证部门负责人均值10万/年的TC； 从图上可以看出，薪酬激励的重点是中高等级岗位的任职者，新的薪酬水平曲线相对原有曲线陡度加大（15等级起曲线快速上扬），使有限的薪酬支出能用在对公司发展最有价值贡献的岗位上； 由于低等级岗位的任职者替代性较强，对公司的价值贡献相对较弱，不必支付较高薪酬也可以招募、保留相关从业人员；为控制人工成本，对于10等级以下的低等级岗位，其薪酬曲线总体走势平缓，增长趋势不明显。,设计薪酬水平曲线,原始薪酬水平曲线,现金总收入（包括岗位工资和绩效工资，不包括补贴。缩写：TC）是岗位价值的体现，要根据岗位价值评估结果确定每一个岗
24、位的薪酬等级和水平。,各等级岗位薪酬水平设计结果,具体见岗位矩阵对应的薪酬水平列表,薪酬级差和水平调整,新的薪酬曲线是回归出的平滑曲线，体现了一种理论上的合理性；但考虑到远东集团既有薪酬体系中人员的薪酬水平以及对变动的接受性，对部分等级岗位的薪酬水平进行调整； 同时，为了实际日常薪酬管理及操作的方便，最终设定的薪酬水平全部取整。,三普药业薪酬水平设计,三普药业作为远东控股集团的主要产业之一，其薪酬模式应该纳入整个集团的统一薪酬体系中，即在三普药业岗位评估结果的基础上，按照评估结果的岗位等级对应远东控股集团和电缆厂薪酬设计水平取值，即为三普药业各岗位的薪酬设计水平； 由于三普药业各部门和人员分处
25、无锡和西宁两地，地区差异导致的薪酬水平差异非常明显，为合理体现这种差异，对于三普药业在西宁地区的岗位薪酬水平按照新华信地区差异系数进行折算；,由于三普药业和集团、电缆厂处于不同的企业发展生命周期阶段，作为独立法人实体，各公司的经营效益有明显差异；薪酬水平设计必须与企业的经营状况挂钩，为合理体现这种差异，对于远东控股集团下属子公司给与效益系数的赋值进行水平折算。,三普药业薪酬水平设计-无锡地区,为了实际日常薪酬管理及操作的方便，最终设定的薪酬水平全部取整。,三普药业薪酬水平设计-西宁地区,为了实际日常薪酬管理及操作的方便，最终设定的薪酬水平全部取整。,步骤4：确定薪酬结构,“基于岗位+业绩的薪酬
26、模式”是远东集团选择的主流薪酬模式，但根据公司目前不同类型岗位特点，可采用不同的薪酬构成要素组合。,其中： 1、岗位工资可以拆分为（基本工资+岗位津贴），体现了岗位价值本身给与任职者的薪酬回报保障作用； 2、补贴：包括年功补贴、学历补贴、职称补贴等，体现了对司龄、学历、职称的重视和鼓励； 3、收益分享：根据公司年度收益状况，将收益的一定比例作为奖励，分配给公司的高管人员，体现经营层个人受益与公司总体效益的紧密挂钩； 4、绩效工资：完成岗位本身所预期的目标时获得的薪酬回报，和岗位工资一起构成了岗位价值所对应的现金总收入； 5、超额销售佣金：指实际销售业绩超出预期销售目标的部分所应获得的提成奖励，
27、体现了对任职者突出销售业绩的激励； 6、特殊奖罚：针对任职者的特殊贡献和失误给与的奖罚，体现了对重大、例外事件的激励； 7、福利：包括法定福利和公司福利，指公司为员工提供的各种法定和公司特有的非货币形式待遇。,岗位工资,岗位工资可以拆分为（基本工资+岗位津贴），体现了岗位价值本身给与任职者的薪酬回报保障作用。,岗位工资,岗位津贴,基本工资,1、为了在劳动关系管理上的便利和维护企业的利益，可以把岗位工资分解为基本工资、岗位津贴两部分； 2、基本工资作为员工劳动合同解除、终止等情况下的经济补偿/赔偿计算、休假/加班工资计算、（保险缴纳金额计算）等的基数； 3、基本工资的比例/水平可以较小（如：所有
28、岗位均为322.5元/月），将大部分固定现金收入支出以岗位津贴的形式发放，以保证在终止劳动合同时也只需支付较小金额的经济补偿。,补贴,包括年功补贴、学历补贴、职称补贴等，体现了对司龄、学历、职称等的重视和鼓励。,1、年功补贴：体现了对司龄的重视和鼓励，充分考虑和尊重员工的历史贡献，鼓励对公司的忠诚。标准：连续司龄满一年，每月补贴21.5元，依此类推 2、学历、职称补贴：期望创建学习型组织，鼓励员工提高自身素质和工作能力，体现了对高学历、高职称人才的重视；在引进高学历/高职称人才时，可以设置一次性高学历/高职称人才引进补贴，如安家费、房帖等，或在职员工获得高学历/高职称时给与一次性奖励；在入职后
29、适用学历、职称补贴，体现“引入时看学历/职称、初入职看能力、成熟期看业绩”。 3、其他特种补贴：针对特定目的给与特定人员的补贴，如：特种岗位补贴、专业技术补贴等等。 4、常规补贴：人人享受的无差异常规补贴不再单设，归入岗位工资范畴。,补贴,其他特种补贴,职称补贴,学历补贴,年功补贴,特殊奖罚,或有浮动薪酬项，针对任职者的特殊贡献和失误给与的奖罚，体现了对重大、例外事件的激励。（将远东现行各种奖惩条例与薪酬体系在此接轨）,1、技术创新奖：为公司做出重大技术创新贡献而设立的奖励，设*个等级，由所在部门负责人提议，经公司经营班子进行评定，总经理/总裁审批后执行； 2、成本节余奖：为公司成本降低做出巨
30、大贡献，或者挽回重大经济损失而设立的奖励； 3、安全奖：为公司避免重大安全事故而设立的奖励； 4、合理化建议奖：为公司发展和各方面事务提供了具有较高价值的建议而设立的奖励； 5、质量奖：为公司获取重大质量荣誉，或者避免重大质量事故而设立的奖励； 6、市场开拓奖：为公司新市场的开拓作出重大贡献而设立的奖励； 7、人才引进奖：为公司推荐和引进所需人才而设立的奖励； 8、其他：其他值得奖励的重大、例外贡献。,对于公司的高管层岗位，薪酬构成如下,浮动薪酬,总薪酬,固定薪酬,中长期激励,特殊奖罚,福利,收益分享,绩效年薪,补贴,基本年薪,1、基本年薪：是高管层任职者付出劳动得到的回报，一般标准以拟聘高管
31、岗位的市场价格为基础，考虑拟经营企业的资产、销售收入规模和企业状况等要素确定。在远东集团，以薪酬体系设计的岗位等级对应的总现金收入水平作为年薪总额，其中固定部分作为基本年薪按月发放； 2、绩效年薪：以年薪总额中浮动部分作为绩效年薪的基数，根据高管层任职者的经营业绩，以年度为单位考核浮动发放，是个人年度经营绩效的具体体现； 3、收益分享：根据公司年度收益状况，将收益的一定比例作为奖励，分配给公司的高管人员，体现经营层个人受益与公司总体效益的紧密挂钩； 4、中长期激励：是对高管层任职者中长期工作规划和业绩的回报，常以股票、期权等形式体现；（将远东集团现有股权激励方案与薪酬体系在此接轨） 5、福利：
32、公司为高管层任职者提供的各种法定和公司特有的非货币形式待遇。,对于公司的非销售类岗位，薪酬构成如下,浮动薪酬,总薪酬,固定薪酬,超额销售佣金,特殊奖罚,福利,收益分享,绩效工资,岗位津贴,基本工资,补贴,基本工资,特殊奖罚,标 准 薪 酬,绩效工资,货币薪酬构成,对应于期望目标业绩水平,对应于保底目标业绩水平,岗位津贴,补贴,考虑设置底线,考虑设置封顶线,对于公司的销售类岗位，薪酬构成如下,浮动薪酬,总薪酬,固定薪酬,超额销售佣金,特殊奖罚,福利,收益分享,绩效工资,岗位津贴,基本工资,补贴,基本工资,特殊奖罚,标 准 薪 酬,绩效工资,货币薪酬构成,对应于期望目标业绩水平,对应于保底目标业绩
33、水平,岗位津贴,补贴,超额销售佣金,对应于实际销售业绩超出预期销售目标的部分所应获得的提成奖励,考虑设置底线,考虑设置封顶线,“岗位工资+绩效工资”一起构成了反映岗位价值的现金总收入，根据不同类别岗位的业务特征设置岗位工资和绩效工资的比例，体现岗位风险与收益的差异,基层员工,中层管理,高管层,销售业务类,销售支持类,职能服务类,技术研发类,生产管理类,生产制造类,设置原则：高风险、高回报 岗位业绩对公司的价值贡献和影响越大，浮动比例越高； 岗位业绩对组织的影响越直接，浮动比例越高； 外界环境对本岗位的影响越大、变数越多、工作风险越大，浮动比例越高。,带宽指每一薪酬等级的级别宽度，反映同一薪酬等
34、级的在职员工因岗位价值差异、对公司直接影响的程度不同和能力素质要求高低而在薪酬上的差异； 同一等级中，在不考虑个人业绩结果和公司整体业绩结果的情况下，由于任职者的自身技能和资历存在差异，同一岗位不同任职者的现金总收入也将存在差异，因此在方案中引入了等级薪酬范围的概念（即带宽），从而体现相同岗位职级任职者的不同价值，并为每个职位的薪酬留出调整和上升的空间； 一般说来随着等级的不断提升，企业同等级岗位之间的价值差异会愈发明显，可支付的薪酬变化范围也就随之扩大。反映到薪酬体系中，即薪酬等级的宽度随着层级的提高而增加：等级越高，在同一薪酬等级范围内的差额幅度就越大。带宽随职级的上升而逐步加大，薪等带宽
35、一般为该薪等最低薪资水平的15%75%。,步骤5：确定薪酬带宽,中位值以上部分,中位值以下部分,薪酬带宽设计,中位值以上部分,中位值以下部分,三普药业薪酬带宽设计-无锡地区,中位值以上部分,中位值以下部分,三普药业薪酬带宽设计-西宁地区,为什么要进行薪等内分档：在岗位不变的情况下，各岗位任职者将根据业绩考核结果和任职时间长短在本薪等内部进行岗位工资的动态调整，实现档级能上能下，为优秀员工打开薪酬上升通道 ，同时能够体现不同任职者的不同能力，对于任职资格尚不完全胜任岗位要求的人员可以定为较低的档级； 薪档具体划分（5档）：在每个薪等带宽内，依该职等员工目前所在位置与其绩效的成熟度，带宽总长被平均
36、划分为五档A、B、C、D、E（E档最低）： E档（入门级）：处于等级中的最低薪酬水平，通常为新入职人员，只具备基本的工作技能，需尽快适应岗位要求 D档（学习级）：处于等级中的较低薪酬水平，具备一定的工作技能，需努力学习，以提高工作技能 C档（应用级）：处于等级中的适中薪酬水平，经验和工作业绩与岗位要求较为匹配，能够胜任本岗位工作 B档（拓展级）：处于等级中的较高薪酬水平，工作业绩持续超出期望水平，能够在本岗位工作上有所创造 A档（领导级）：处于等级中的最高薪酬水平，工作业绩表现卓越，远超出期望要求，通常已具备随时晋升的能力,步骤6：薪档划分与入档,薪酬档次划分,三普药业薪酬档次划分-无锡地区,
37、三普药业薪酬档次划分-西宁地区,初入档时，原则上所有岗位均就最低档入位，从E档起步，部分特别优秀、资深的人员可就D档初入位； 如果副部长和部长助理代行部门负责人权责，全面主持部门工作，则在B档或A档就位； 薪酬体系稳定运行后，定期调整人员薪酬档次时，根据任职者业绩进行判断，以确定其薪档的调整及在薪酬等级中的具体位置； 薪档的调整规则 方案实施第一年内，每半年根据业绩考核结果给与员工薪档的调整； 方案实施第二年开始，每年度考核结果应用于员工薪酬的调整； 根据现在薪档的级别和业绩结果给与不同范围的调薪（见调薪矩阵）； 实操过程中，职位体系和薪酬体系结合，给与员工职位晋升和薪酬提升的双通道。,岗位任
38、职者薪酬初入档及调薪（方法一）？,调薪矩阵：基于业绩调薪,说明： 对于薪酬档次为A、B的员工：若考核结果为，予以晋档一级；若考核结果为、，予以降档一级； 对于薪酬档次为C、D的员工：若考核结果为、，予以晋档一级；若考核结果为，予以降档一级； 对于薪酬档次为E的员工：若考核结果为、，予以晋档一级；若考核结果为，建议留岗察看一个绩效期间，同时薪酬标准予以酌情降低；若下个绩效考核结果仍为，建议转岗或予以辞退。,对考核结果强制分布,岗位任职者薪酬初入档及调薪（方法二）？,说明： （1）类似岗位工作年限考虑同层次、相关专业经验的年限； （2）技能评定根据职位分析确定的岗位素质要求，采用上级评价、同事评价
39、的方式，结合以往业绩评价结果，最终确定。 准备级：具备基本的工作技能，需努力学习，以提高工作技能。 提高级：经验和工作业绩与岗位要求基本匹配，能够在指导下较好地完成本岗位工作。 应用级：经验和工作业绩与岗位要求完全匹配，能够胜任本岗位工作。 拓展级：工作业绩持续超出期望水平，能够在本岗位工作上有所创造。 专家级：工作业绩表现卓越，远超出期望要求，通常已具备随时晋升的能力。,岗位任职者薪酬初入档评价体系,薪档调整,规则： 主要是基于在岗的任职时间，任职满一年即晋档一级； 业绩是开关指标：凡业绩评价结果排序不在末位的人员均可按照规则一调档； 绩效考核末位者薪档下调一档，连续两年末位者建议辞退或调岗
40、；若已在最低档（E档），建议留岗察看一个绩效期间，同时薪酬标准予以酌情降低；若下个绩效考核结果仍为末位，建议转岗或予以辞退。,最大值,最小值,中位值,红点,X,绿点,Y,员工薪酬落档微调,实施新的薪酬体系、原有人员薪酬水平套转到新的薪酬体系时，会有薪酬个点在薪酬等级范围之外； 这是正常情况，主要是由于原有薪酬体系的不规范造成的个别薪酬偏差较大的现象，但要运用各种方法逐渐减少该类点数量，直至最终全部点都落在等级矩阵内； 一般分为两类点： 红点：目前薪酬高于某一等级薪酬的最大值（最高档A） 绿点：目前薪酬低于某一等级薪酬的最小值（最低档E）,最大值,最小值,中位值,红点,X,绿点,Y,红点与绿点的
41、处理,步骤7：浮动薪酬计算与发放,实得绩效工资绩效工资基数绩效考核结果绩效工资基数岗位现金总收入绩效工资比例绩效考核结果公司绩效权重1部门绩效 权重2 个人绩效权重3其中：（权重1权重2权重3100%）,实得绩效工资,绩效工资基数,绩效考核结果,非销售类岗位的绩效工资计算,非销售类岗位公司级、部门级以及个人绩效之间的权重关系,各公司总经理的个人绩效即为各公司的公司绩效； 副总级/总监的个人绩效即为所辖部门的绩效得分的均值； 部门负责人的个人绩效即为部门绩效； 生产一线的绩效考核延用已有方法和指标。,销售类岗位的绩效工资计算,实得绩效工资绩效工资基数绩效考核结果绩效工资基数岗位现金总收入绩效工资
42、比例绩效考核结果公司绩效权重1部门绩效 权重2 个人绩效权重3其中：（权重1权重2权重3100%）,实得绩效工资,绩效工资基数,绩效考核结果,销售类岗位公司级、部门级以及个人绩效之间的权重关系,营销总经理的个人绩效即为公司总的营销绩效； 销售副总经理的个人绩效即为所管辖的各个区域或行业的总销售绩效； 区域/行业总监的个人绩效即为所负责的单个区域或某些行业的销售绩效，延用已有方法和指标。,指个人总绩效指标体系中各项指标的实际完成情况，对应于总体绩效结果，防止偏废； 计算时，主要的销售绩效指标（收入、应收等）超出100%时，只取100%部分，结合其他指标完成状况，得到总体绩效结果，计算实得绩效工资
43、（防止以部分短期指标的盈来弥补其他中长期指标的亏）； 主要绩效指标（收入、应收等）超出100%的部分，按超额销售佣金计算给与奖励。既鼓励了短期目标的增长，也保证了中长期目标的实现,绩效工资的发放,季度考核发放,半年考核发放,x%,y%,依照指标类别权重分配,指标类别,权重分布,考核周期,绩效工资,x%y%100%,基本原则：按考核周期同步发放；高管层的绩效年薪按年度考核发放。,超额销售佣金【（实际销售业绩目标销售业绩）佣金比率】个人绩效考核得分,多目标时，使用加和，如：到账销售收入和应收账款,可以使用递增比率，以加大激励力度；上不封顶,销售业绩（万）,超额销售佣金,基准目标 100%,期望目标
44、 110%,挑战目标 130%,优异目标 150%,3%,5%,8%,10%,超额销售佣金计算,业绩目标设定的等级,收益分享计划适用于公司高层管理人员，其计算如下,年度收益分享奖金总额（年度实际利润年度目标利润）奖金比率,个人实得年度收益分享奖金年度收益分享奖金总额个人奖金分配系数 个人奖金分配系数【个人年度绩效工资基数个人年度绩效考核结果】/ 【个人年度绩效工资基数个人年度绩效考核结果】,其中利润是保底指标，即利润必须完成既定目标，才对公司绩效完成率进行分段判断，选取奖金比率,坎级瓜分制！,步骤8：薪酬成本控制,原则上维持现有人员薪酬成本总量不变，主要是岗位工资、绩效工资和年功补贴（原保障薪
45、酬）， 总体可以略有增长（10%左右） ；收益分享、特殊奖罚、销售超额佣金由于相对不可预期性，可以根据企业实际人员构成情况和预算目标估算。,测算时，原始数据中明显有偏差以及任职者2005年度在本岗时间不满一年的（中途入职、离职、调岗等），均作为无效数据剔除，以保证测算的准确性和真实性，所以此部分统计的现有人员数小于真实的在岗员工数量。但可以近似估算增长率。,（岗位工资+绩效工资）增量测算,要求：原则上维持现有总量不变，可以略有增长（10%左右）。,测算时，原始数据中部分岗位的薪酬数据明显有偏差（高管层、行业总监、区域总监等）以及任职者2005年度在本岗时间不满一年的（中途入职、离职、调岗等），
46、均作为无效数据剔除，统计时不采纳； 采用1194个原始薪酬数据（主要集中在中层和基层岗位）测算，取中位值时增长率为10.7%，可以近似认为新的薪酬水平下，公司现有人员的（岗位工资+绩效工资）支出将增长10%左右； 若要控制薪酬成本增长率，可以考虑初入档时，在低档位就位。,补贴增量测算,年功补贴对应于远东集团原有的年绩薪酬，标准等均没有改变，故增量为0； 学历补贴、职称补贴是新增项，按照新的标准现有全员增量为168万元； 若要控制本部分成本增长率，可以考虑调节补贴的标准。,新增岗位/人员导致的薪酬成本增量测算,由于组织结构的调整和优化，特别是集团组织架构的明晰和完善，有部分新增岗位出现，必将带来
47、新人员的需求，以及同步薪酬成本支出的增加； 初步估计定员后，测算25个新增岗位的26个新增人员的月度薪酬成本及补贴支出增量是19.1055万元，年度增量近似为230万元。,步骤9：薪酬动态管理,1、薪酬设计的部门职责分配： 人力资源部：负责了解行业薪酬水平并在此基础上优化和完善薪酬策略、薪酬体系，并制定具体实施细则； 各部门负责人：对岗位进行分析，提供有关岗位的任职要求，在岗位评估时和确定岗位工资时提供重要依据； 公司高管：审核及批准公司的薪酬战略、薪酬体系及实施细则； 财务部门：负责提供涉及业绩考核的相关财务指标计划标准及实际发生数据 。 2、薪酬动态调整： 薪酬调整将采取整体调整（普调、岗
48、位价值调薪）和个别调整（业绩调薪、岗位变动调薪、市场供求关系调薪）相结合的原则予以实施，实现岗位能上能下，档级能上能下。,每年或每半年复审薪资体系(视公司实际需要),决定个人薪资增长,整体调薪/岗位（价值变化、供求关系）调薪/个人调薪,收集和分析更新的市场数据,调整市场薪资曲线(根据市场趋势及公司发展整体调整),业绩导致的薪资增长,根据岗位或等级的变动而调整薪资,薪酬体系的动态调整,薪酬管理体系设计提交文档,薪酬设计提交文档 远东控股集团项目薪酬管理体系设计报告v1.0-正略钧策20060305，PPT 远东控股集团项目薪酬设计v3.0-正略钧策20060306，EXCEL 远东控股集团项目薪
49、酬水平列表-提交v1.0-正略钧策20060305，EXCEL 远东控股集团项目薪酬管理手册，WORD,目 录,一、引言二、薪酬激励体系问题诊断回顾三、薪酬激励体系优化设计方案四、下一阶段工作安排,1,2,3,4,5,6,7,9,0,10,8,11,12,13,14,15,16,步骤一,步骤二,步骤三,步骤四,步骤五,步骤六,步骤七,项目初步时间安排（周）,项目启动与人力资源管理诊断,组织架构优化,集团管控模式设计和部门职责设定,关键岗位说明书编写,核心人才规划与队伍建设,岗位评估,设计薪酬管理体系,设计绩效管理体系,设计培训管理体系,企业文化建设,诊断报告汇报,组织架构优化方案汇报,岗位等极矩阵汇报,薪酬、业绩方案汇报,文化建设方案汇报,培训、人才规划方案汇报,十分荣幸向远东集团各位领导提交此份文件，欢迎提出宝贵意见!,
