1、毕新华 吉林大学 管理学院,业务流程再造兼论精益创新,业务流程再造兼论精益创新,关注流程，建立规范 管理流程，优化运作 再造流程，应对挑战,业务流程再造离我们有多远AMT流程管理在中国2009白皮书,29个行业，113家企业，80%大型企业，调查问卷，主要结论： 流程管理实践初获成效 由关注个别流程的优化向关注体系优化转变 流程推进重策略，流程意识占首位 流程应用重实践，业务人员挑大梁 流程管理，知易行难,关于业务流程再造的中英文用词,1990年美国的Michael Hammer在Reengineering Work： Dont Automate But Obliterate一文中提出Busi
2、ness Process Re-engineering业务流程再造，企业流程再造，企业流程重建，企业流程重构，企业流程重组，企业过程再工程,业务流程再造（Business process reengineering），流程改进（Process improvement），业务改革（Business transformation），流程创新（Process innovation）和业务流程再设计（Business process redesign），业务流程管理（Business Process Management）,(Reengineering the Corporation : A Mani
3、festo for Business Revolution),课 程 纲 要,理解业务流程再造 业务流程再造基础 业务流程再造方法 实施业务流程再造 业务流程再造思考,一 理解业务流程再造,基本背景 流程 & 职能 什么是业务流程再造 为什么要业务流程再造,要 点,一 理解业务流程再造,基本背景与现实意义,环境和顾客需求的变化，认识当前的三种巨变 组织及其活动的相对稳定性和历史沿续性 组织个性与特殊规则，文化形成缓慢，改变困难 在创新方面组织面临新挑战,1、顾客：为顾客提供完美服务 2、个性化、多品种、小批量、柔性制造 3、时间、服务的竞争 4、知识生产力、创新 5、专注于核心能力 6、广泛的
4、外部协作,当代生产方式的新需求顾客的力量,顾客（Customer） 竞争（Competition） 变化（Change） 全球化、信息化,顾客导向 应对竞争 适应变化,竞争对手如何打败你？,用户价值：付钱得票,企业在哪里获得生存之路？,购买去北京的车票,价值理解差异,一 个 引 例,企业价值：付票得钱,汇总 121 1,*,交易,最高效的可乐供应链流程,来自IBM公司的案例,IBM信贷公司（IBM Credit Corporation）是为IBM公司的计算机、软件销售及服务提供金融支持的企业，其运作是彻头彻尾的冗长繁琐。销售人员电话请求资金支持，接电话的人把电话记录下来。随后，记录转给信用部门
5、检查资信情况，再转给营业部修改标准贷款协议，然后转给信贷员确定利率，最后转给一个工作组制定报价单，再交给销售人员。整个过程要花整整七天。太长了！这七天中，顾客很可能被另一家计算机推销商给拉走了。 两位高级经理突发奇想。他们拿了一份请款单，挨个办理上述五个步骤，全部手续只用了九十分钟。由此可见其余时间全耗在部门之间传送表格上了。问题不在工作本身，也不在做工作的人，而在整个流程结构。后来，IBM信贷公司用通职办事员取代了资信调查员、信贷员等专职办事员。现在，请款单不再从一个办公室转到另一个办公室，一位称为业务主办的人自始至终处理全过程，中间无需传递。这样，IBM信贷公司把请款时间由七天减为四小时。
6、人手没有增加，业务量却增加了一百倍。,当今企业竞争的几个关键成功因素,顾客导向,顾客价值,提供给用户的产品或服务都由流程实现 流程聚集资源、反映能力，创造价值，必须关注流程,关 注 流 程,流程是有确定的任务、目的及结果，一组逻辑密切相关的有秩序或规律的活动。通俗地说，流程是一个为完成一定的任务，由开始到结束的前后相继的活动过程。标准工作程序。 除了任务目标和逻辑顺序，流程还涉及资源投入、方法技术、规则关系等。（六要素： 输入、活动、结构、输出、价值、客户）,一 什么是BPR？为什么要BPR？,输入,输入,组织通常是按照劳动分工理论划分的职能分工结构。 组织的指挥链是纵向的。 组织的机制通常是
7、一种上级满意原则。流程体现的是多职能有序协作。 流程通常是横向的。 流程要求服务对象（通常是顾客）满意原则。,职能是静态的,流程是动态的,一 什么是BPR？为什么要BPR？,流程与职能,M.Hammer与J.Champy 指出： “BPR就是要针对竞争环境和顾客需要的变化，对业务流程进行根本的（Fundamental）重新思考和彻底的（Radical）再设计，再造新的业务流程，以求在速度、质量、成本、服务（TQCS）等各项当代绩效考核的关键指标上取得戏剧性（Dramatic）的跃进。” （顾客、竞争、变化）,经 典 论 述,精益思想五原则,1精确地定义价值，而价值只能由最终用户来确定 价值是生
8、产者创造的，从用户角度来看，这是生产者之所以存在的理由。然而，由于多种原因，生产者很难确切地定义价值。不了解价值只有最终用户才能定义的原理，常常导致企业从错误的地方开始，在错误的地方结束。,2依据用户价值识别企业的价值流 价值流是创造并实现产品价值的一系列企业基本活动。识别价值流是判断企业活动是否对价值增值有贡献的基本前提。企业的各项活动应该为价值增值而存在，使价值增值最大化，其它方面的内容最小化。,3让企业的价值流动起来 “流动”的含义是说“不间断的价值增值”。“成批”、“排队”、“库存”被作为改进的对象，企业内部的准时制（JIT）和配套企业间的准时制（供应链思想）、组织的团队化和扁平化、现
9、场管理等方法被提了出来。,4让用户的需求来拉动价值 传统的生产理论是所谓的“推动”式生产方式。各种计划下达，各生产单位便“推动”生产工序向前发展。从最终用户起点的、基于“看板”（生产制造令）的后序向前序取物料的策略，才可以在整个供应链上实现真正的“以销定产” 。,5永远追求尽善尽美 基于精益思想原则构造的标准工作程序和激励体制，自主地推动企业永不停顿地向理想的极限挑战。正是这种永不自满，使得丰田汽车公司今天仍然保持着世界上最优秀的汽车制造企业的记录。,一切为价值增值而存在，价值增值最大化，其它方面最小化！,BPR 的 精 髓,流程是组织做事的规范，走流程就是守规范；好的流程中的每个活动都为价值
10、增值做贡献；优秀的流程价值增值最大化，其他方面最小化 BPR是一种改进的哲理，它的目标是通过重新设计组织的流程，以使这些流程的增值内容最大化，其他方面的内容最小化，从而获得绩效的跃进。BPR的实质是一种组织再造。 赋予职能化组织一种流程化机制；基于顾客价值导向，重新设计流程； 根本目的是为了提高组织绩效。 顾客导向，协同整合，增值活动，管理创新,传 统 组 织 分 析,一、传统组织的基本特征,二、传统组织的优点,三、传统组织的缺点,四、组织关注的新焦点,传统组织的基本特征,基于亚当斯密的“劳动分工理论”、弗尔德雷特泰勒的“科学管理理论”和亨利法约尔的“一般管理理论” ：1 强调专业化分工，对类
11、似或相关活动进行专业化封闭“成批与排队的世界” 2 强调管理活动的职能分工，形成各种职能部门和自上而下、递阶控制的金字塔状的科层式组织形式“自扫门前雪的世界”,传统组织的优点,1 能集中专家力量，是取得劳动分工效益的关键，少量专家向较多领域的需求提供服务。 2 是将特定专门领域的最新思想引入组织的手段。 3 是专业化发展、促进各专门领域如市场营销、生产制造、 信息技术、人力资源管理等最佳运作的途径。传统组织在稳定的市场环境下，在大量制造标准化的产品方面表现的非常有效和高效率。直到今天，它仍然是社会经济组织有效的基本形式。,效率优先原则,传统组织的缺点,1 等级制与过细的分工，“条块分割”，“横
12、向”流程没有统一控制，缺乏协调，组织关注的中心可能被导向本职能的“领导”，而不是顾客，“上级满意而不是顾客满意准则”。 2 跨职能与部门的流程时间长，效率低，成本高，无效劳动增加。 3 组织对外的接触点不止一处，导致顾客服务效率下降，甚至出现混乱。,组织关注的新焦点,由于实体资源同质性的增强，竞争焦点由从产品服务的生产、制造、营销的具体环节与技术问题上，转移到组织结构、运作机制等流程性因素上。企业的核心能力、可持续的竞争优势，都将来自于企业所独有的面向顾客满意度提高和不断刷新、变革的流程技术,IBM找出问题的所在 “出了什么问题？”IBM制造厂的经理不断询问这一问题。每个人都有不同的看法设备维
13、护差劲、原材料质量差、与生产计划部门沟通不够、工厂车间空间不够大等等。 为了找出确切的问题及其根源的所在，IBM生产车间的管理人员决定召开会议。他们与一组会议组织者一起，制定了一个议事日程，将工厂各个部门的关键人物召集到GDSS决策室，进行了一场严肃的集体讨论。会议过程如下： （1）会议用了35分钟提出了635个意见和建议 （2）会议用了30分钟将意见和建议归纳成一个关键问题清单 （3）会议的最后45分钟，与会者对关键问题排队并对其重要性表决 仅两个小时，IBM生产车间经理就得到了与会人员的综合性和列出重点建议的全面的报告。,彻底改变会议流程,全面考察组织的流程,战略流程（strategic
14、processes)： 通过这些流程组织规划和开拓它的未来，包括战略规划、产品开发/服务开发、以及新流程的开发等。 运作流程(operational processes)： 通过这些流程组织实现其日常功能，力图“赢得”顾客、满足顾客，顾客支持、现金收支管理、财务报告等。 保障流程(enabling processes)： 为战略流程和经营流程的顺利实施提供保障的流程，例如人力资源管理、管理会计、信息系统管理等。 核心流程（Key processes): 关系企业竞争力与生存的关键业务流程，如研发、市场响应、规划、采购、预算、项目管理,全面考察组织的流程,凯罗林斯卡医院：围绕患者流进行重组想像一
15、下一辆汽车开下生产线的情形，再想像一下患者走出医院的情形，二者有可比之处吗？ 由于瑞典国家医疗保健体制全面改革，凯罗林斯卡面临着大幅度削减预算的困境。 这家医院成为世界上第一家尝试系统地应用制造业技术（BPR）的医疗卫生组织。,一 个 案 例,凯罗林斯卡医院院长：“我们所做的就是按照方便患者通过医院的方式重新组织我们自己” 发现的第一个问题是低效的检查程序浪费了大量患者和院方时间，有时患者需要来院5次才能作完各种检查。 第二个效率方面的问题是手术室的使用，在两个手术之间平均有59分钟的浪费，经过重组，这一时间缩短了一半以上。,一 个 案 例,凯罗林斯卡医院：围绕患者流进行重组 最主要的改善是改
16、进术前准备工作，从而减少手术室的占用时间。此外，类似制造业的成组技术，尽量将那些复杂程度和所需时间相近的手术安排在同一手术室。使医院在增加手术例数的同时，关闭了原有的16间手术室中的4间。 通过改进项目的实施，提高了手术护士和医师的利用率，但同时也发现麻醉师不够，而且他们的时间利用率偏低。为此，医院一面增聘麻醉师，一面建立了一个门诊麻醉室。医院还对科室业务职能进行了较大的重组，按照顺应患者流的角度对原来分立的一些内外科科室以及检验科室进行了合并。,一 个 案 例,挂号处,划价处西药房,收款处,上楼,BPR的基本内涵是以企业长期发展战略需要为出发点，以价值增值流程（使顾客满意的任务）的再设计为中
17、心，强调打破传统的职能部门界限，提倡组织改进、员工授权、顾客导向及正确地运用信息技术，建立合理的业务流程，以达到企业动态适应竞争加剧和环境变化的目的的一系列管理活动。,1 面向顾客 2 关注流程 3 重视 IT 4 重整组织,BPR是一种改进（improvement)哲理。它的目标是通过重新设计组织经营的流程，以使这些流程的增值内容最大化，其他方面的内容最小化，从而获得绩效改善的跃进(step improvement)。这种做法既适用于单独一个流程，也适用于整个组织。,第一部分的总结,二 业务流程再造基础,工业工程基础 组织与战略基础 信息技术基础 在BPR中发挥怎样的作用,要点：,工业工程领
18、域,工业工程（IE）是对由人、物料、设备、能源和信息等所组成的集成系统进行设计、改善、优化和实施的学问。目标是把各种生产要素组成一个统一体，不断提高生产效率和整体效益。它要综合运用现代自然科学与社会科学知识和现代科学技术手段。,从大处着眼，从小处出发，细节关乎成败,精益思想、精益生产、精益企业,大野语录：主人翁是现场,现场 是直接创造价值的各种资源的复杂综合场所 企业运作要树立为现场服务的意识,工 作 研 究 (Work research),工作研究是指运用系统分析的方法把工作中不合理、不经济、混乱的因素排除掉，寻求更好、更经济、更容易的工作方法，以提高系统的生产率。其基本目标是避免浪费，包括
19、时间、人力、物料、资金等多种形式的浪费。工作研究用一句非常简洁的话来描述：work smart， not hard。,遵循以内涵方式提高效率的原则，只通过重新组合生产要素、优化作业过程、改进操作方法、整顿现场秩序等方法，消除各种浪费，节约时间和资源，从而提高产出效率、增加效益、提高生产率。作业规范化，工作标准化。,主要技法：方法研究与时间研究,丰田生产方式的体系概要它运用多种现代管理方法和手段，以社会需求为依据，以充分发挥人的作用为根本，基于杜绝浪费、降低成本而产生效益的思想，坚持追求合理的制造方法而创造出来的一种生产方式。最终目的是：通过降低成本产生效益基本途径是：通过消除制造过剩的浪费降低
20、成本基本保障是：数量管理、质量保证和尊重人格两大支柱是：准时制（JIT） 和 自働化技术方法是：看板方式、作业标准化、缩短作业转换时间、设备布局、少人化、多能工、改善合理化基础保障是：均衡生产基础条件是：永无止境的改善,把全部想法变成一个统一的整体系统化,生产 工人,工艺,搬运,机,工具,动,生产 工人,搬运,工具,动,工艺,机,组 织 与 战 略 领 域,公司/企业战略的概念是BPR的支柱之一。事实上，很多BPR项目都是为在迅速变化的环境下，提高企业竞争力和实现组织变革这类战略性问题而展开的。,组 织 与 战 略 领 域,组 织 与 战 略 领 域, 应该扶植什么样的文化？ 流程需要多少人？
21、应该怎样组织这些人？ 赋权（empower)到什么程度？ 需要具有什么样行为特点的人员? 需要拥有那些技能的人员？ 如何招聘所需人员？ 提供什么样的聘用条件？ 员工应该怎样发展？,流程再造的实质是组织再造,近年来，发生了一些巨大的变化，以个人独自完成自己的任务 为基础的组织正逐渐被以团队为基础的组织取代,虽然为寻求绩效的突破性改善，许多组织将关注的焦点转向流程，但是职能仍然还是非常重要的。同许多管理哲理的应用一样，BPR对流程的强调也不能推至极端。,组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心。这条原则是说应该由一个人或一个小组来完成流程中的所有步骤。围绕目标或产出而不是单个任务来设计人员的工
22、作。让那些需要得到流程产出的人自己执行流程。,流程再造的限制,赋权（empowerment)指的是交给员工做好自己工作的自由和权力。不过这并不意味着一切可以由他们自己决定。赋权的有效实施包括招聘合适的人员、对他们进行培训以及给予适当的责任与权限范围。,分权以不失控为原则 充分分权,组 织 与 战 略 领 域,供应链的基本概念 供应链管理（SCM）,价值链分析,供应链战略 供应链上跨组织的流程整合,供应链：是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将多级供应商、制造商、分销商、直到最终用户连成一个整体的功能网
23、链结构模式。网络下流通着物流、资金流与信息流。供应链上的实体包括一些子公司、制造厂、仓库、外部供应商、运输公司、配送中心、零售商和用户。一个完整的供应链始于原材料和供应商，止于最终用户。沿丰田价值流发生的制造成本为：丰田自身：22% 第一层供应商：22% 第二层供应商：10%第三、四层供应商：3% 原材料供应商：43%,一旦定义了价值，就需要追寻价值创造过程供应链,哪些活动为创造价值而存在，哪些活动根本或不能很好地创造价值？,是对整条供应链进行计划、协调、操作、控制和优化的各类活动，其目标是要将顾客所需的正确的产品、在正确的时间、以正确的数量、正确的质量和正确的状态，送到正确的地点（6R），并
24、使这些活动的总成本最小。,最终 用户,供应源,零售商,分销商,销售,制造,采购,分包方,供应商,企业只有在整条供应链上，快速高效地组织符合顾客需要的生产经营活动，履行计划、事务处理、控制与决策等内部职能，最大限度地发挥每位员工在每个流程业务处理过程的工作潜能与责任心，才能有效提高运作效率并在市场上获得竞争优势。,我们的目的是努力让价值流不间断地流动起来！,纵向一体化横向一体化,供应链管理根除传统的依赖三个间断性的库存缓冲环节来促使生产过程的货流通畅和对消费需求变化进行响应的供应体系的三大弊病。现代企业竞争是一个供应链与另一个供应链的竞争。没有一个企业能够仅仅靠企业自身内部的实体资源来谋求竞争优
25、势。,采购,原材料 库存,生产 1,生产 N,成品 库存,销售,在企业的整个价值流程中，一个企业的能力极为有限！,“三比”之后的长期合作：对供应商实物质量、质量体系及对客户的承诺进行动态的综合评价；通过价格委员会制定每种物料的最高和最低限价，供应商通过对成本链（含物流成本等）的竞价产生目前最低价格；资信：评价供应商的响应度，如准时化供货、服务、合作关系等。,供应链管理策略：供应链管理的方法有三种策略：一是在时间上重新规划企业的供应流程，如采用个性化部件推迟制造技术，对整个生产制造和供应流程进行再设计与重构，从而使产品的差异点尽量在靠近终端用户的时点上完成；二是在地理上重新规划企业的供销厂家分布
26、，以降低运营成本；三是在生产上对所有供应厂家的制造资源进行统一协调和整体运作，以提高企业运作效率。 随着全球化与供应链的延长，对于任何想保持竞争力的公司而言，缩短交货提前期以及降低由供应链过于分散和冗长导致的交易成本的增加，都是非常重要的。,价值链分析：,供应链管理能够提高投资回报率、缩短订单履行时间、降低成本。Anderson提出了SCM的七项原则：1 根据客户所需的服务特性来划分客户群。2 根据客户需求和企业可获利情况，设计企业的后勤网络。3 倾听市场的需求信息。4 时间延迟。5 与供应商建立双赢的合作策略。6 在整个供应链领域建立信息系统。7 建立整个供应链的绩效考核准则。将企业的业务目
27、标同现有能力及业绩进行比较，首先发现现有供应链的显著弱点，经过改善迅速提高企业竞争力；同关键客户和供应商一起探讨、评估全球化、新技术和竞争局势，建立供应链的远景目标；制定实现目标的行动计划；根据优先级安排计划，承诺资源。,信 息 技术/系统 领 域,技术固然不一定与不断增强的竞争紧密相连，但却是使BPR变得如此流行的另一个原因。 迈克尔哈默指出：不要在土路上铺设IT，建议组织从充分利用新的信息技术提供的机会的角度重新认识自己的业务。在组织引入IT之前，首先应保证流程正确无误。未对流程进行重新设计之前，自动化往往会把无效任务坚固地锁定在流程里。 流程建设和信息化建设需要协同进行 没有IT的支撑，
28、BPR很难有大的建树 没有BPR，也很难发挥出IT系统的威力 各类专业化或辅助性质的 BPR/BPM 软件,信息技术/系统用于流程再造的机理就在于：作为一种新技术（劳动工具或手段）与新方法（如何和怎样），改变生产方式。通过解放束缚、更新手段、创新方法，信息技术/系统成为流程再造的强大使能器。,信 息 技术/系统 领 域,BOM银行“货款业务流程”,资源 状态 过程 的数字化 规范管理活动，堵塞管理漏洞 管理方法定量，实现科学管理 协调分散群体，提高组织效率 优化业务流程，提高管理效率 降低运营成本，减少管理费用 强化关系管理，扩大市场份额 深度数据透视，决策更加科学 提升企业文化，增强竞争能力
29、,信息化：战略和竞争的机遇,信 息 技术/系统 领 域,局部应用,内部集成,业务流程 重新设计,经营网络 重新设计,经营范围 重新设计,革命性,渐进性,IT转变业务的程度,潜在收益,Levi Strauss（Personal Pair）再造客户服务流程,企业资源计划ERP与业务流程再造BPR,ERP： Enterprise Resources Planning,下一代ERPC-Commerce 协同商务，2004,企业资源计划E R P 1991,制造资源计划MRP 1980,物料需求计划 M R P 1965,在MRP阶段： 找到了解决生产与库存之间矛盾的方法。解答了： “何时？需要什么？需
30、要多少？” 这一制造业方程式。,在MRP阶段： 在MRP的基础上将采购、生产、销售与财务集成起来。实现了物流、资金流与信息流三流的同步与统一。,在ERP阶段： 在MRP的基础上实现面向供应链管理的新飞跃。进一步将：人力、设备、固定资产、质量、技术工艺、战略、办公等资源集成进来，实现企业完整的信息系统化。,ERP还在不断发展：吸纳新思想、采用新技术、扩展管理链。协同商务。 经营规律+适应市场,企业资源计划ERP与业务流程再造BPR,ERP的概念：管理视角：是经由物料需求计划MRP和制造资源计划MRP II而发展起来的，反映制造企业生产经营客观规律，体现现代管理理念与方法，通过优化以企业为核心的整
31、个供应链（Supply Chain）上的各种资源，以提高企业竞争力为目的的管理模式。技术视角：又是一种企业管理信息系统，它综合运用现代信息技术集成物流、资金流、信息流、工作流，是企业应对环境变化带来的挑战而作出的基于信息技术的对策（解决方案）。ERP概念在制造业企业以外的泛化,企业资源计划ERP与业务流程再造BPR,ERP与BPR的机理：ERP在建立一套以“反映规律、优化集成、与时俱进”为特点的科学的企业管理模式的同时，确立了一套标准的业务流程。推行ERP的过程，也是业务流程再造的过程，不是先搞BPR再搞ERP，两者是同步的关系。搞好业务流程的梳理和分析诊断，不仅是推行ERP的基础，也是任何一次管理变革或创新的基础。,工作流管理与工作流管理系统,Workflow:工作流是针对工作中具有固定程序的常规活动而提出的一个概念。通过将工作活动分解成定义良好的任务、角色、规则和过程来进行执行和监控，达到提高生产组织水平和工作效率的目的。工作流是指整个或部分经营过程在计算机支持下的全自动或半自动化。一个工作流包括一组活动及它们的相互顺序关系，还包括过程及活动的启动和终止条件，以及对每个活动的描述。,Baxter国际医疗保健公司利用IT再造供应流程,
