1、浙江海通食品集团股份有限公司事业部整合建议服务单位 : 上海华彩管理咨询有限公司2003 年 11 月海通集团事业部整合建议服务单位：上海华彩管理咨询有限公司 1一、关于营销总部和宁波本部对事业部管理华彩建议如下：1. 宁波本部对下属事业部进行统一管理。2. 营销总部从营销战略的实施与执行的角度，对各事业部进行监督。3. 营销总部每月组织集团公司的营销月例会，各事业部每月统计汇总相关营销信息在营销例会上汇报。营销总部对各事业部营销工作管理的重点是：营销战略、方针、政策的执行情况；发现异常，及时提出处理措施，并督促各事业部执行；对各事业部的营销运作提出建议。4. 营销部门的订单，通过宁波本部的经
2、营管理部（组织结构调整的前期是生产管理中心）下达给各事业部（事业部整合完成之前，则为各分子公司） 。5. 营销部门和宁波本部之间建立内部交易体系，交易价格依据集团内部价格体系的规则确定。6. 现有营销人员，由营销副总选择精干人员（除个别核心骨干进入事业部） ，加上招聘的精英分子，另起炉灶建设营销总部。其余的人员组成售后服务部门，可以归宁波本部管理，也可以归营销总部管理。从销售支持的角度看，归营销总部管理较为妥当。理由如下：1. 事业部要有自己的产、供、销，否则，他们的积极性难以真正发挥。在这种状况下，营销总部不宜直接干预他们的营销活动，但对他们的营销活动有监督、指导权。监督、指导的依据是集团的
3、整体营销海通集团组织架构调整建议书服务单位：上海华彩管理咨询有限公司 2战略。2. 未来，集团公司的发展战略能否实现，营销这个环节能否有根本性的突破是关键。但从海通目前的情况来看，想依赖现有营销系统来达到这个目的是比较难的。因此，营销总部未来的核心任务是构建集团新的市场、新的渠道，打开瓶颈。为保证这个任务完成，营销总部也不宜将过多的精力放在现有营销系统上。这也是单独设立营销总部的最根本原因之一。3. 事业部有了自主经营权之后，必然要努力去挖掘市场潜力，以获取更大的收益，因此不必过于担心现有营销资源得不到充分利用。4. 在新的组织结构下，营销总部工作的实质是不断开拓新市场、开拓新渠道、开发新客户
4、，着力建设通路品牌和产品品牌。惟有如此，营销的瓶颈才能真正突破，集团的整体利益才能最大化。二、关于事业部的设立华彩建议：依据工艺特点进行事业部制的第一次整合，未来，随着海通的快速发展，将很可能需要进行依据市场划分的第二次整合。第一次整合，建议划分成四个事业部：干燥品事业部（四海ADFD）冷冻事业部 （路佑中心园区部分余姚部分）罐头事业部 （余姚部分宁海部分）综合事业部 （通达中心园区部分宁海部分）三、关于事业部负责人和下属子公司经营层的激励海通集团组织架构调整建议书服务单位：上海华彩管理咨询有限公司 3华彩建议：1. 事业部部长持有集团股份。其股权激励采用如下方式：a、给定其未来三（五）年内可
5、以持有公司股份的最高限额。b、根据事先约定的行权表，按照当期的股价在一定比例的折扣下确定的购股价格，各事业部部长购买股份。c、其购股资金来源：事业部部长根据其负责的事业部每年的销售收入进行提成，规定其每年提成额的 70作为购买股份的资金。d、三（五）年后，若其提成收入不能购完集团预先约定的股份，则剩余部分作废。2. 子公司总经理（经营层）持有所在公司的股份。其股权激励采用如下形式：给定其未来三（五）年内可以持有所在公司股份的最高限额（以不超过 30为宜） 。b 、根据事先约定的行权表，按照当期的股价（或其所在子公司的净资产折股价格）在一定比例的折扣下确定的购股价格，各自公司总经理（经营层）购买
6、股份。c、其购股资金来源：子公司总经理（经营层）薪资的年底发放部分，给一个比较高的浮动系数，每年设定该子公司的投资收益率指标，当该子公司实现该目标后，子公司总经理（经营层）可以获得较高的浮动收入。但该部分浮动收入不能全额提现，应规定其 70购进公司股份。d、三（五）年后，若其年底浮动收入不能购完集团预先约定的股份，则剩余部分作废。四、关于内部交易体系未来，海通的运作中，事业部与营销总部及其下属经营机构之间、事业部之间会有大量的交易发生，因此，内部交易体系的建立十分重要。对此，华彩建议：海通集团组织架构调整建议书服务单位：上海华彩管理咨询有限公司 41. 由财务中心牵头，组织宁波本部及各事业部、
7、营销总部及其下属机构，共同商讨建立集团的内部交易体系，董事长为内部交易体系的最终协调人。2. 财务中心、宁波本部及各事业部、营销总部及其下属机构，定期碰头协调，建议内部交易协调会至少每季度进行一次。3. 内部交易价格的确定，建议采用成本加成法，预先给定加成比例，并允许在给定的范围内浮动。4. 每季度的内部交易协调会议根据市场情况的变化调整加成比例。5. 对临时出现的、内部交易规则未清晰规定的事项，首先由交易双方共同商定，商定未果，则可提请集团召开内部交易协调会决策。相关决议沿用判例法，纳入集团制订的内部交易规则。6. 内部交易的采购方也可以对外询价，在比较市场价格与内部交易价格的基础上，首先与
8、内部供货方依据内部交易规则协商，协商不能达成一致的，采购方可以提请内部交易协调会决策，经允许后，可以在市场上采购。7. 事业部之间、营销总部及下属经营机构与事业部之间，也可以采用双方协商，利润分成的方式完成内部交易。8. 事业部之间、外贸公司与营销总部下属其他经营机构之间，可以采用“转单” ，提取手续费的方式交易。9. 对业务人员，可以采用一次性买断的方式，转移业务关系。五、宁波本部采购中心（采购部）的建设统筹采购是降低采购成本，从而降低产品成本的利器。尽管经营的产品种类繁多，但海通一直在果蔬这个产业领域进行专业化经营，近 20 年经营中，海通积累了对行业规律的深刻认识，更为统筹采购、降低产品
9、成本打下海通集团组织架构调整建议书服务单位：上海华彩管理咨询有限公司 5了良好的基础。因此，在此基础上，华彩建议海通建设并完善采购中心，统筹采购。如果暂时还难以使采购管理十分规范的话，至少也要从以下几方面进行宏观管理：1. 采购中心（采购部）拟订采购管理的方针政策和管理流程。2. 采购信息的收集和采购市场研究，为各分子公司开拓新货源、优化进货渠道、降低采购费用提供支持。3. 根据品质、价格、服务、符合能力，对长期主要供应商进行等级评估，指导各事业部的采购。4. 负责宁波本部下属事业部大型设备、重点设备的采购管理。5. 大宗原材料采购的管理。6. 基地发展策略研究。7. 虚拟基地的建设（建立基地
10、联盟关系）8. 建设战略联盟性采购伙伴（各采购大户）9. 采购中心（采购部）对采购信息进行统一管理。事业部采购实施之前，应该将相关采购计划传递至采购中心（采购部） 。采购结束后，各事业部将采购结果及相关信息传递至采购中心（采购部） 。采购中心（采购部）对相关信息进行汇总、统计、分析，以指导各事业部的采购。10. 采购过程管理：定期检查各事业部的采购行为是否遵循集团统一的采购管理方针、政策和管理流程六、宁波本部与营销总部的协调关系简述1. 营销总部将集团整体销售计划流转至宁波本部，宁波本部下属各经营机构制定各自的销售子计划，也同时传递至宁波本部。2. 宁波本部的生产管理部门根据集团整体销售计划和宁波本部下属各经营机构的销售子计划，制定生产大纲和生产计划，与营销部门和海通集团组织架构调整建议书服务单位：上海华彩管理咨询有限公司 6下属各经营机构共同确认后实施。3. 宁波本部下属各经营机构分别根据本部生产大纲、生产计划和各自的销售计划，与本部协调。4. 由财务中心牵头，营销总部与宁波本部及其下属事业部共同研究，建设集团内部交易体系。董事长是内部交易体系的最终协调人。5. 在集团内部交易体系框架下，营销部门与宁波本部之间形成内部市场关系。
