1、谈问题管理老师：周要明目 录 1 何谓问题 2 问题与管理人员的关系是 3 何谓问题意识 4 缺乏问题意识常见现象 5 问题的意义 6 问题的分类 7 认识问题的八种心态 8 发现问题的正确态度 9 不能发现问题的因素 10 发现问题的方法 11 问 5次为什么的方法 12 5W1H法 13 三不法 14 三不法检查表 15 五个层面描述问题 16 解决问题的原则 17 解决问题的五步法 18 解决问题程序 19 确认要因 20 问题分析表 1、何谓问题问题是我们个人能力范围之外的一些东西是用来扩大个人能力范围1.1 问题的定义只要有问题，就证明：1）一定存在差距；2）一定有了比较的过程；3）
2、一定有了相关的结论。 问题 =期待 A状态 -现实 B状态。 问题 = F（差距）期待状况A现实状况B问题F1.2 问题的理解问题 是用来扩大我们的能力范围的。解决问题发现问题解决问题发现问题 个人的能力能力1.2.1认识问题的正确心态认识问题的八大心态有问题是正常的，没有问题才不正常。一流 的员工 解决问题，末流的员工抱怨问题。多数人不能成功的原因，是他们习惯逃避问题。成功者之所以与众不同，是他们善于发现问题、解决问题。你要么成为问题的一部分，要么成为解决问题的办法的一部分。只有面对问题，才能激发我们潜藏的力量，唤醒我们沉睡的智慧。问题常常被我们内心恐惧夸大了，只要下决心去解决，问题已经不再
3、是问题。既要充分发挥问题的向导作用，敢于接触、发问题也要使发现问题量在资源能够处理的范围之内。发 现 解 决 面 对1.2.2 不良的来源不良来源机人环 境法料4M1E人 Man机 Machine物 Material方法 Mothod环 境 Environment不良来源 -现场管理的五要素1.2.3 发现不良的方式走动管理到工作现场去，在工作现场来回走动， 发现问题、解决问题的管理方式。工厂的现场管理一定是走动管理。三现主意现时、现场 (地 )、现物 (象 )当事情发生时 ,立即 (现时 )去现场 ,看现 (象 )。.1.2.4 事件管理事后管理 事中管理 事前管理通过消除引发问题的原因，求
4、得问题的有效解决通过预测、预知、计划及标准化等事先管理预防问题发生及时发现问题和不良、及时实施处置、解决问题问题对策 防范未然业绩改善二、解决问题的技巧2.1 工厂问题的分类救火类发现类预测类看得见的问题、已经发生的问题（例）出现不良品；有人受伤需寻找的问题、需要做到更好的这类问题（例）改善类问题，成本降低，效率更高新创的问题、未来应该如何的问题（例）如果我升职的话，谁能接我的班？2.2 解决问题的五步法分解 问题删除次要总结 沟通陈述 问题关键 分析2.2.1 陈述问题Right什么错了在哪里错了什么时候发生错的程度如何我是怎么知道的Wrong错误的原因自己的推 测问题的解决方案对其他人或组
5、织的抱怨陈述问题的原则：陈述问题的原则： 根据资料说明情况根据资料说明情况2.2.1陈述问题1. 性 质 发生了甚么问题？2. 实 质 问题影响或牵连 了谁？3. 时 间 问题发生于何时？4. 地 点 问题所在地 ？5. 程 度 严重性，牵涉范围？五个层面描述问题2.1.1案例ABC公司出了问题，管理层在评审第二季度财务和经营成果时发现，顾客满意度指数低于预定目标 90。整个第二季指数一直在下降，从 84跌到 81(100为满分 )。去年，该指数走势，稍有下滑。上一个季度会议中，管理层对此问题作了讨论 (当时，指数从 86降到 84)，每位副总裁同意从本部门的角度提出对问题的看法。尽管各部门都
6、现身说法地展开了数次讨论，满意度指数仍一路下滑。最后，管理层下决心系统地解决这一问题。他们组建了支由五个人组成的跨职能团队，负责分析问题，找寻最佳的可行方案，并提出解决问题的计划。2.2.1案例答案描述层面 差异 有关事实1.性质 问题是什么？ 顾客满意度指数低于预定目标(不断下滑 )2.实质 事情对谁人有影响？ 与谁有关？管理层、顾客3.地点 在何处发生？ 季度会议中，评审第二季度财务和经营成果时4.时间 甚么时候发生？ 从今年开始5.程度 影响程度？牵连范围？ 从 86跌到 81，公司内各部门、顾客逻辑树.2.2.2 分解问题概念性框架 它能 细分工作便于操作确定优先顺序责任明确到人系统的
7、分解过程纽带联系问题和议题的纽带就需要解决的问题达成共识“ 确定范畴 ”是什么？ 有什么用途？2.2.2 分解问题逻辑树的用途从一个被粗略界定的复杂问题从一个被粗略界定的复杂问题 到完整的、有内在联系的一到完整的、有内在联系的一系列相关议题系列相关议题问题陈述问题 /假设 1问题 /假设 2问题 /假设 3分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题明确明确完整完整便于操作便于操作现在我该做现在我该做什么呢？什么呢？2.2.2 分解问题议题树议题树议题议题(问题 )假设(可能的答案 )根据根据 2根据根据 3根据根据 1“ 什么什么 ” 或或 “ 如何如何 ” ？ “ 为何为何 ” ？假设
8、树假设树 从高层管理的角度出发问题陈述 问题 1问题 2问题 3问题 4剔除非关键剔除非关键性议题性议题已确定优先已确定优先次序的议题次序的议题4123 集中精力，更有效地利用现有资源为什么要排序？非关键性议题1 优先位置2.2.3删除次要删除次要漏斗法用判断力和洞察力决定各议题的重要程度用判断力和洞察力决定各议题的重要程度客户参与：客户往往能提供更多有益的判断和见解分析时不要过分注重细节，在这一阶段， +30%的准确度已经足够，甚至从总体上把握即已可以，只需要进行简单迅速的计算要有冒风险的准备，现在正在做的一切在未来都会有所调整2.2.3删除次要 优先排序投入的时间和精力20% 100%10
9、0%80%集中集中 精力精力赢得最佳效果赢得最佳效果 “ 润色和扫尾润色和扫尾 ”讲究实际！讲究实际！80/20法则2.2.3删除次要 逻辑树 (排定优先次序后 )分析议题是分析议题是联系议题界定和实际分析工作之间的纽带进行更深层次的分解，确认各子议题和所需的分析工作分析议题分析议题分析要做的事周一 周二 周三 周四 周五x xx2312.2.4关键分析 详细的工作计划定义如何做好根据最终成果沿逻辑树倒推形成问题议题可以是一个或可以引发某些行动的重要问题确保每个问题尽可能地得到详细阐述确定小问题假设对 “ 模型 ”进行深入分析，验证假设，解决问题决策确定分析的广度 简单的案例 复杂的证明资料来
10、源阐明了可能的数据来源，用于分析搜集数据确定方法职责分明，谁获取数据，谁进行分析确定谁帮助收集数据和谁进行分析确定时间及工作安排最终成果是由分析而得出的结论画简明图表写概括性文字问题 分析工作 资料来源 负责人时间 最终成果一个假设是对议题的可能的解决方法，它必须由一定理由作为支撑列出所有假设，利用 行业内人员想法 自己的想法 同事的想法和项目小组成员讨论 修改假设 重新调整，分清轻重缓急关键步骤? ? ?.2.2.4 关键分析2.2.4 关键分析不要等待数据搜集完毕才开始工作早期早期对数据进行不断的更新和完善经常经常分析和来源一定要明确具体具体具体与小组成员共同进行分析，尝试各种假设汇总汇总符合实际，可操作性强，否则它将毫无用处实际实际关键分析的最佳作法 把松散的研究成果归纳成一个主要观点明确有力归纳具体前面内容的重点成果一成果一成果二成果二成果三成果三成果四成果四成果五成果五成果六成果六？归纳归纳 主要观点主要观点这一阶段的重点2.2.5 归纳总结概括与归案的 区别归纳：我 这个人很马虎概括：我丢了钥匙和护照，还没按时交报税表事实：我不记得把钥匙放在哪儿了我的护照找不到了我的报税表已经晚交两个月更深层次的思考概括：对事实的浓缩及重复归纳：事实与研究成果说明了什么 (然后呢？)事实与研究结果：未加工的，无次序的信息2.2.5归纳总结谢谢 !课程结束语
