1、中国教育培训产业的现状之一：产业化程度低,基础教育体系,职业教育体系,高等教育体系,职后教育体系,范围,特点,学前教育 义务教育,义务教育由政府投资，体现教育权利的平等性。基础教育体系向民办开放，但比重较低。,中等教育 职业教育,职业教育担负着培养技能型高素质劳动者的重任。 职业教育体系市场化、多元化、国际化、品牌化。,大学教育 研究生教育,高等教育是培养适应知识经济需求的高技术人才的主渠道。 高等教育体系由于学位体制的限制仍处于半封闭状态。,技能培训 资格认证 行业培训,职后教育体系是目前教育产业中市场高度开放、产业化程度最高的环节。 以管理培训、IT培训和外语培训为主的通用技能培训市场需求
2、、投资两旺。,结论：中国教育培训主流目前仍属于行政管制状态，市场化程度低，资源分割，配置不 均衡，导致专业化分工与协作差，结构及运营无效率，导致：一方面大量的学生就业难， 另一方面许多企业找不到自身发展所需要的人才。,中国教育培训产业之二：潜力巨大,职后教育体系以各类培训为主，门类众多，市场容量巨大，增长迅速。 2006年民办培训机构23470所，876.84万人次接受了培训。,学前教育：2006年全国共有幼儿园13.05万所，在园幼儿（包括学前班）2263.85万人；义务教育：2006年全国共有小学34.16万所，在校生10711.53万人 ；初中学校60885所，在校生5957.95万人。
3、,高等教育体系,高中阶段教育（包括普通高中、职业高中、普通中等专业学校、技工学校、成人高中、成人中等专业学校）共有学校31685所，在校学生4341.86万人。,2006年，全国共有普通高等学校和成人高等学校2311所，全国各类高等教育总规模超过2500万人，高等教育毛入学率达到22% 。,职业教育体系：,基础教育体系：,职后教育体系,调研显示，2004年在余额达12万亿元的储蓄余额中，居民大概可以每年拿出4000-5000亿元左右进行教育支出，那么就是说，潜在的教育支出约为4000-5000亿元。 而目前的趋势是用于义务教育(中、小学)和学历教育(如中专、本专科、研究生等)的教育投入比例下降
4、，用于教育培训的投入比例逐年增加。,中国教育培训产业现状之三： IT培训、英语培训、管理培训和少儿教育市场化程度较高,中国教育培训产业现状之四： 国内外资本高度关注,中国教育培训产业现状之四： 国内外资本高度关注（续）,Horizontal issue tree - symmetric,人力资源管理如何支撑企业可持续发展,使 命,目 标,企业 绩效,人力资 源能力 技能 知识 行为,人力资 源行为 行为结果 生产率 缺勤率,外部分析,战略形成,战 略 执 行,战 略 评 价,战略 选择,人力资 源需求 数量结构 技能行为,人力资源管理实践 招募 工作分析 培训 工作设计 绩效管理 甄选 员工关
5、系 开发 薪资结构 福利,内部分析,人力资源管理职能,人力资源管理如何支撑企业可持续发展,企业的可持续 发展,顾客忠诚,顾客满意,为顾客创造价值,优异产品 与服务,经营人才,企业人力资源 开发与管理系统,企业人力资源 产品服务的提供,员工需求得到 满足与个人价值 实现,员工满意,员工生产率 与素质产出,经营客户,企业经营价值链,低 价值 高,低 独特性 高,BIOTECH INC: Mapping Social Capital社会资本图,技术管理团队,Rapids & Ext. Partner,研发 & 治理结构,质量控制团队,生产 & TMT,Marketing & Sales,关注 治理结
6、构技术管理团队(TMT)文化价值链任务环境(task environment)利益相关者外部环境(Remote Environment),生产 & 原材料供应,研发 & 供应商,研发 & 生产,技术支持 & 客户,研发 & 客户,研发 & 质量,TMT /R&D & U.S. Regulatory,客户服务 & 客户,文化 (TMT),TMT & U.S. R&D *,TMT & U.S. R&D *,TMT/R&D & U.S. Mfg.,TMT & U.S. R&D,TMT & 客户,研发 & 外部研发,治理结构,Marketing & Customer,研发团队,生产 &销售,管理信息系
7、统 & 研发,生产团队,生产 & 质量,研发 & 销售,Sales/TMT & Distributors,Scott A. Snell, Cornell University,模型 清楚- 技巧 透明- 相关 效果- 效率,低 价值 高,低 独特性 高,Mapping Organizational Capital组织资本图,关注: 数据库 专利 流程 系统 手册,LN: 情绪/感受,LN: Sexions (建议),LN: Gen News基因新闻,LN: 联系 数据库,LN: 研究 数据库 (20+),研发流程,生产 Plate Coating,LN: 新产品,产品改进,LN: 客户 产业新
8、闻,生产流程,质量,运输,客户服务,管理信息系统,专利,Scott A. Snell, Cornell University,Biotech, Inc.,核心,能力ENABLING,支持,联系,高,企业人力资源管理体系的技术模块,完整的企业人力资源战略支持体系,MA EVED PM,行为 宗旨 心理 品质 价值 团队交往 沟通能力 心情思维 关系素质 品格 安全 健康职业生涯 流调 医保培训 考评发展 奖惩选拔 薪金晋升 变化 招聘 福待发展 录用,Standard Mission Behavior Value,Engageindividual,Teamworkp,Ability for su
9、rvival,Happy Relationship,Quality and moral,safety and health,Career pathPPDF,Deploy and Med/Enss,Training develop,Perfomaw/pun,select salarypromote change select benefitdevelop recruit,Commun,泰勒： 管理即行使权威与决定是一种能够说服人们热心向一个目标的能力是引导、影响人和组织在一定条件下达标行为。要达到这个目的，就一定要在管理者的八个方向下功夫。 处理模糊因素；处理不确定因素 13%的人有非正常思维,
10、建立学习性的组织： 鼓励学习，才能创新 用学习的知识影响客户 同事和经营 不断的变革才能发展,战略,战略,战略/战术,战术,管理推进，制度保障 管理者用科学、先进、 有效的方法、技术、 手段实施对实现目标的 有力推进,注意：版权所有,道,器,势,场,Horizontal issue tree - symmetric,是一个能够满足团队发展 所有条件，在行为上有着 极大的信任，对彼此的个 人成长和成功都给予极大 支持、关注和鼓励的群体,是一个在技术和能力上 产生互补，有共同的目 标，有共同的工作方法 ，并且彼此愿意负责的 人群组成的团体。,有业绩的要求和机会，有较明确的目标、产品。也有较高的约束
11、，但是没有建立集体的责任意识,有业绩要求，但是重点 没有放在集体上，业绩 较弱，贡献比团伙还小，由于互相影响和内部干扰而抵消互相的成绩,没有重大要求和机会使之成为团队，没有团队的工作方 法以及相互负责的体,团队发展曲线的五个级别 (层次),绩优团队,真正团队,潜在团队,假团队,团伙,注意：版权所有,五级团队基本条件 1,绩优团队: 目标:特别一致行为:互相信任,不论何人都愿互相帮助, 位置: 能成功, 领先者 2,真正团队 目标:比较一致行为:互相信任,工作方法基本一致,取长补短,愿意彼此负责,共同进步位置: 容易成功,跟随者 3,潜在团队:目标产品明确,行为:有较高的制度和约束,习惯各人干各
12、人的,缺少集体责任感 ,缺少位置: 成功可能性一半, 随波者 4,假团队: 有一定目标产品行为: 为业绩,常开会喊口号提要求表面文章和个人表现较多, .位置: 需极大努力, 才可成功 5, 团伙: 假定目标,但产品业绩机会小. 行为: 经常开会,喊口号, 强调表面和业绩较多,看起来都很忙,但无沟通方法,互信度不高,位置: 不容易成功, 混事者,什么叫“品绩管理”？我们知道人在组织内的主要表现有两个：1、品行表现，2、业绩表现。品绩就是品行和业绩。品行强调的做人（强调的是过程）是内在的；业绩强调的是做事（强调的是结果）是看的见的。从哲学角度来看：看重现实结果的人会重视业绩，看重长久发展过程的人会
13、重视品行。对企业来讲：尤其是目前两个缺一不可。司马光说：之所以误把才能当忠诚，是因为才能容易鉴别。品行与业绩之间的关系紧密相关而又极其微妙。所以司马光的著名用人定理“用小人不如用愚人”。,0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 主 要 品 行 表 现 K B,50454035302520151050,主 要 业 绩 表现K R,韦 尔 奇 与司马光用人观,业绩 才 能,价值观 品行,弱差,强,好,品绩考评第四步： 现代企业职位说明书,（2002-2007五年计划，整体重心右上移动）,优势：1 抽象品格理念变成行为细节 2 组织个人行为形成行为规范3 传统考核转为考核评价体
14、系4 有助于人员心态平衡与理解5 有利于团队建设与互相配合 6 四类人判断准确, 后备有人7 按照经营战略清晰规划 H R 8 薪酬直接挂钩形成有效激励9 强化企业文化精神理念建设10 有利企业通过快速发展阶段解决了由于只考核业绩出现的问题;形成 品格-品行-品质-品牌,品绩考评第七步：设 计 企 业 人 力 资 源 战 略 规 划,北京XXX有限责任公司人力资源战略规划坐标图,培养品格,训练技能,各种考 组织 奖金 考核 评价 核方法 配置 分配 成本 晋升 比 较 规划 机会 使用分数排序 差 一般 低 一般量化指标 一般 一般 低 一般关键指标 一般 差 一般 一般目标指标 很好 差 高
15、 好品绩指标 好 好 一般 好,吉拇.柯林斯的五级经理人体系-从杰出到卓越“Good To Great”,流程管理介绍,流程调研 确定流程梳理范围 流程描述 明确流程的目标及关键成功因素,流程描述是流程优化的前提,整理流程,第一阶段,第二阶段,规范流程,流程优化,流程规范,流程再造,第三阶段,画出流程图 描述各环节规范 流程收集成册，作为日常工作的指导依据,流程优化前提,流程优化,组织流程调研 确定再造的流程范围 确立标杆 新流程设计 流程管理方法与工具,重新审视企业的流程和再设计,利用流程管理工具流程优化 流程的持续优化过程 优化后流程收集成册，作为日常工作的指导依据,流程再造,人力资源管理
16、如何支撑企业可持续发展,企业的可持续 发展,顾客忠诚,顾客满意,为顾客创造价值,优异产品 与服务,经营人才,企业人力资源 开发与管理系统,企业人力资源 产品服务的提供,员工需求得到 满足与个人价值 实现,员工满意,员工生产率 与素质产出,经营客户,企业经营价值链,基于职位的传统雇佣,联盟/ 伙伴,合同工作,知识性工作,PA-质量,职位-定制,S-解决问题,PA-战略贡献,培训投资,职位-动态,低 价值 高,低 独特性 高,Plotting HR Practices人力资源实践图,研究: 152 生产多种产品的公司200 雇员 CEO, 资深HR, 直线经理,Lepak & Snell, 2001,2、公司战略,
